市场营销组织及管理课件

1、市场营销基本内容第一篇第二篇第三篇第四篇市场营销基础市场营销环境分析市场营销策略顾客关系保持策略第一篇 市场营销基础第一章 市场营销含义、理念与任务第二章 市场营销组织与管理第三章 市场信息收集与处理3主要内容第一节第二节第三节市场营销组织市场营销管理市场营销审计张圣亮 shlzh 张圣亮 shlzh 4第一节 市场营销组织一、市场营销组织及其演变二、市场营销组织基本形式三、市场营销组织设计四、市场营销团队构建五、市场营销组织与其他部门的冲突和协调张圣亮 shlzh 5市场营销组织及其说明 1/2市场营销组织是指为了实现企业营销目标而具体制定和实施市场营销计划的职能部门。说明：不同企业，市场营

2、销部门所承担的职能和职责多少存在差别，如有些企业客服中心单独设立，另一些企业则隶属于市场营销部门；有些企业，营销与采购合二为一等。张圣亮 shlzh 6市场营销组织及其说明 2/2同一企业，市场营销部门职能和职责并非完全清晰，如营销预算确定和营销费用分配（不同推广方式分配、不同地区、产品和时间分配等）往往就需要营销部门与财务部门协商。市场营销组织效率不仅仅决定于组织结构设计，而且决定于组织中的人（素质及其配合）以及其他部门与市场营销部门的配合（尤其是部门领导之间的配合）。张圣亮 shlzh 7市场营销组织职能演变 1/3单纯的销售部门仅仅负责产品销售工作，通常由一位销售主管领导几位销售人员推销

3、公司现有产品。它是适应生产和产品观念的一种组织形式。兼有附属职能的销售部门除负责产品推销工作外，还兼做市场调查、广告宣传、顾客服务等方面的工作。它是适应推销观念的一种组织形式。8市场营销组织职能的演变 2/3独立的市场营销部门市场营销部门与销售部门并行，专门从事市场研究、新品开发计划制定、广告宣传和为顾客服务等方面的工作。综合的市场营销部门营销规划与具体推销分属不同机构，容易形成敌对和互不信任销售部门看重眼前销量，营销部门着眼长期效益，为解决彼此矛盾，很多企业将其合二为一形成综合营销部门，即营销部门全面负责产品推销和其他营销职能。张圣亮 shlzh 张圣亮 shlzh 9市场营销组织职能的演变

4、 3/3独立的市场营销公司专门从事市场营销工作和具有独立法人地位的营销机构，该机构独立承担所有市场营销工作。10生产营销人事财务A.同等重要销部门与生产、财务、人力资源等部门同等重要，它们各自承担自己的职能和彼此互相制衡。张圣亮 shlzh 市场营销组织地位演变 1/5A.同等重要市场营11B.更加重要在需求不足情况下，一些企业认为市场营销工作应比其他部门工作更为重要，从而需要承担更多职能。张圣亮 shlzh B.更加重要生产营销财务人事市场营销组织地位演变 2/512生产财务营销人事C.营销作为核心职能C.核心地位少数“市场营销狂热者”认为市场营销是企业的中心职能，其他都是支持职能。张圣亮

5、shlzh 市场营销组织地位演变 3/513卖主之间竞争更加激烈，企业认识到要求得生存和发展，就必须以顾客为中心而不能仅仅重视推销和促销。张圣亮 shlzh D.顾客是核心财务人事生产营销顾客市场营销组织地位演变 4/5D.同等地位二战后，14为要正确判断和满足顾客需要，市场营销仍应处于中心地位（直接为顾客服务），因为各部门利益冲突常会影响顾客需要的满足（其他部门为营销部门提供服务）。张圣亮 shlzh 发挥整合集成职能顾客人事财务生产E.顾客是核心，营销营销市场营销组织地位演变 5/5E.整合地位一些企业认张圣亮 shlzh 15第一节 市场营销组织一、市场营销组织及其演变二、市场营销组织基

6、本形式三、市场营销组织设计四、市场营销团队构建五、市场营销组织与其他部门的冲突和协调张圣亮 shlzh 16市场营销组织基本形式（一）职能型组织形式（二）地区型组织形式（三）产品型组织形式（四）顾客型组织形式（五）事业部组织形式（六）矩阵型组织形式17张圣亮 shlzh 市场调研营销计划销售经理广告经理客服经理职能型组织形式 1/2职能型组织形式是指在市场营销部门内部分设不同的职能部门，如广告部、销售部、市场调研部等，不同职能部门分别担负不同的工作，市场营销经理负责协调各专业职能部门的工作。营销经理张圣亮 shlzh 18职能型组织形式 2/2优点：简便易行，分工明确。缺点：没有一个职能部门对

7、某一具体产品或市场负责，并且各职能部门都为获得更多的预算和更加有力的地位而竞争，致使营销经理经常陷于难以调解的纠纷之中。适用对象：比较适宜于企业只有一种或少数几种产品，或者企业产品市场营销方式大体相同的情况。19地区型组织形式 1/2地区型组织形式是指在市场营销部门内部分设不同的地区经理，地区经理不仅负责产品推销，而且负责该地区的市场调研、广告方案和营销计划制定等，市场营销经理负责协调各地区经理的工作。营销经理A区域市场经理B区域市场经理C区域市场经理D区域市场经理市场调研经理广告经理销售经理张圣亮 shlzh 张圣亮 shlzh 20地区型组织形式 2/2优点：考核方便，易于密切销售经理与当

8、地业界的关系。缺点：易于造成销售经理过于追求短期利益而影响企业整体计划执行，并且所需人员过多，从而造成开支过大。适用对象：适宜于市场地区比较分散和市场范围较广泛的企业。21产品型组织形式 1/3产品型组织形式是指在市场营销部门内部分设不同的产品经理，产品经理负责某一种或某一类具体产品的全部市场营销工作，市场营销经理负责协调各产品经理的工作。营销经理A产品市场经理B产品市场经理C产品市场经理D产品市场经理市场调研经理广告经理销售经理张圣亮 shlzh 张圣亮 shlzh 22产品型组织形式 2/3优点：产品经理负责某种产品的全部营销工作，有助于协调各种市场营销职能，并对市场变化做出积极反应；由于

9、有专门的产品经理，能够保证较小品牌产品不被忽视；产品经理是培养年轻经理获得全面工作经验的好位置。23产品型组织形式 3/3缺点：各个产品经理相互独立，他们会为保持各自产品利益而发生摩擦；产品经理多不能获得足够权威以保证其有效履行职责；权责划分不清楚，下级可能会得到多方面的指令。适用对象：适宜于产品种类较多和差异性较大的企业，如宝洁公司、通用食品公司等是实行产品型组织形式的典型。张圣亮 shlzh 24张圣亮 shlzh 顾客型组织形式 1/2顾客型组织是指在市场营销部门内部分设不同的客户经理，不同客户经理分别负责对某一具体客户的营销工作，营销经理负责协调各客户经理的工作。营销经理工业客户经理市

10、场调研经理经销商客户经理广告经理消费者客户经理销售经理机关客户经理张圣亮 shlzh 25顾客型组织形式 2/2优点：企业可以围绕特定顾客开展一体化的市场营销活动，从而更好地满足目标顾客的需要；“以顾客为中心”理念的体现。发达国家许多企业都是按照顾客型结构建立市场营销组织。适用对象：适宜于顾客种类较多和购买数量较大或分销渠道差别较大的企业。张圣亮 shlzh 26事业部组织形式 1/2事业部组织形式是指在公司各事业部分设市场营销组织。具体形式有以下4种（哪种形式更好没有定论）：公司总部不设市场营销部门，市场营销职能完全由各事业部负责；公司总部设立规模较小的营销部门和只承担少量营销职能，各事业部

11、分设营销部门和承担主要营销职能；张圣亮 shlzh 27事业部组织形式 2/2公司总部设立规模较大的营销部门，为各事业部提供各种营销服务，如广告、公关、市场研究、政策咨询、人员培训等，各事业部仅仅负责产品销售工作；公司总部设立强大的营销部门，直接参与各事业部的营销规划工作，并控制他们的营销活动，各事业部仅仅负责产品生产活动。事业部组织形式主要适用于多角化经营的大企业。28矩阵型组织形式 1/2矩阵型组织是职能型组织和产品型组织相结合的产物，它是在按直线指挥系统组成的职能部门和垂直领导系统的基础上建立的一种横向领导系统。产生： 企业为完成某跨部门的一次性任务而从各部门抽调人员组成由经理领导的工作

12、小组，小组有关人员一般受本部门和小组负责人共同领导； 企业要求个人对于维持某个产品或品牌的利润负责，把产品经理的位置从职能部门中分离出来并固定化，但由于经济和技术因素的影响，从而产品经理还要借助于各职能部门执行管理。张圣亮 shlzh 张圣亮 shlzh 29矩阵型组织形式 2/2优点：能够加强企业内部各部门之间的协作；能够集中各种专业技术人员而又不增加编制；组建方便，适应性强。缺点：双重领导过于分权化，从而稳定性差和管理成本较高。张圣亮 shlzh 30第一节 市场营销组织一、市场营销组织及其演变二、市场营销组织基本形式三、市场营销组织设计四、市场营销团队构建五、市场营销组织与其他部门的冲突

13、和协调张圣亮 shlzh 31第一节 市场营销组织一、市场营销组织及其演变二、市场营销组织基本形式三、市场营销组织设计四、市场营销团队构建五、市场营销组织与其他部门的冲突和协调张圣亮 shlzh 32第一节 市场营销组织一、市场营销组织及其演变二、市场营销组织基本形式三、市场营销组织设计四、市场营销团队构建五、市场营销组织与其他部门的冲突和协调33营销部门与研发部门的冲突 1/2研发部门及其人员特点：研发部门由科技人员组成，喜欢标新立异，常为生产技术的奇特和超前而骄傲；偏爱超越顾客购买能力和实际需要的新构思，关注产品内在品质和功能特点，不关心成本和眼前利润；喜欢在较少监督或较少顾虑成本情况下工

14、作；倾向于把营销人员看成行骗和唯利是图的人，认为他们对产品的销售特色比对技术性能更感兴趣。张圣亮 shlzh 张圣亮 shlzh 34营销部门与研发部门的冲突 2/2营销部门及其人员特点：营销部门由具有商业头脑的人组成，精于对市场的了解，感兴趣的是产品能满足顾客需要的属性，关注所开发产品的销售特色和易于为消费者感知的直观质量，注重成本和获利性；通常把研发人员看作不切实际和知识分子味十足的科学狂人。35营销部门与采购部门的冲突 1/2采购部门及其人员特点：采购部门负责以较低成本买进质量和数量合适的原材料和零配件；为争取较强议价能力，倾向于一次大批量采购少数几种原材料。采购部门认为营销部门对原材料

15、和零配件要求过高，迫使他们在很多情况下不得不以较高价格或苛刻条件购进原材料和零配件，甚至会因为市场预测不准而造成原材料库存积压。张圣亮 shlzh 张圣亮 shlzh 36营销部门与采购部门的冲突 2/2营销部门及其人员特点：营销部门希望通过市场细分增加销量，从而要求小批量多品种采购原材料和零配件以生产多样化产品，并要根据消费需求变化灵活调整采购品种。他们认为采购部门缺乏灵活性，过于看重采购成本而非质量和交货期，从而影响产品质量和交货时间。张圣亮 shlzh 37营销部门与生产部门的冲突 1/2生产部门及其人员特征：生产人员整天生活在枯燥的车间，为降低生产成本和减少操作上的麻烦，他们倾向于大批

16、量生产和标准化生产。他们认为营销部门在不了解企业情况下就答应顾客要求，但对生产部门的难处和成本控制缺乏关心，还经常做出不正确的预测而导致产品积压。38营销部门与生产部门的冲突 2/2营销部门及其人员特征：营销部门强调“以顾客为中心”，坚持“顾客需要什么就生产什么”、“顾客何时需要就何时提供”，不考虑生产成本和复杂性，不考虑工人加班和机器设备保养等问题。他们抱怨生产部门过于死板，不能根据顾客需要灵活安排生产，从而会影响交货时间。张圣亮 shlzh 39营销部门与财务部门的冲突 1/2财务部门及其人员特征：财务部门具有风险意识和赢利意识，有严谨态度和作风，但有时会因为过于保守而失去市场机遇。他们认

17、为营销人员将大量预算用于宣传、推广活动，却不能说明所可能带来的销售和利润；营销人员为促销而折价销售，没有赚钱意识；对顾客信用缺乏评估而导致销售风险等。张圣亮 shlzh 张圣亮 shlzh 40营销部门与财务部门的冲突 2/2营销部门及其人员特征：营销部门认为财务人员过于死板、保守，不愿冒风险和把钱抠得太紧，致使很多市场机遇失之交臂；他们认为“钱是赚来的而非省来的”；财务部门要求“无坏帐”销售，实际上会丧失很多销售机会。41营销部门与人力资源部门的冲突 1/2人力资源部门及其人员特征：人力资源部门努力追求招聘到合适员工，并通过培训、考核、激励等手段促使员工最大限度地为企业创造价值。他们在招聘员

18、工时较看重学历、人品、对企业认同和忠诚等；对员工考核主张全面考核和频繁考核；在激励手段上主张多样化。张圣亮 shlzh 营销部门与人力资源部门的冲突 2/2营销部门及其人员特征：营销部门在招聘营销人员时比较看重能力和阅历；在对营销人员考核上主张“一切以营销业绩说话”，考核简单化；在激励手段上主张金钱刺激、增加提成等。42张圣亮 shlzh 张圣亮 shlzh 43营销部门与其他部门冲突原因 1/3部门利益不一致企业整体目标是依靠各职能部门完成其自身工作目标和任务来实现的，管理部门对各职能部门的绩效考核也是依据于此的。这样，各职能部门必然首先考虑本部门工作和任务，而不可能是部门之间协调问题，从而

19、各职能部门都会强调本部门的重要，并把目光集中到企业对其考核的项目上来。为此，各部门势必想方设法为本部门分配到更多预算而展开竞争和冲突。张圣亮 shlzh 44营销部门与其他部门冲突原因 2/3组织结构不恰当现行企业组织结构多是按照经营顺序设置的：研究开发采购生产制造市场营销客户。这种模式从企业运作上来是合理的，但从为顾客服务角度来看则存在缺陷。首先，各职能部门被视为企业运行链条中的单向直线联系的“单元”，缺乏为完成整体目标而进行的协作；其次，顾客被看成是企业运行过程的终点，顾客仅同营销部门发生关系，仅是营销部门关注的对象，致使其他职能部门认为顾客与自己的工作任务是不相关的，至少是不密切的。45

20、营销部门与其他部门冲突原因 3/3人员观念和个性差异人力资源部门在进行人力资源配置时，一般是将不同特长和个性的人配置在适宜的部门，同时，在不同部门长期工作又会养成不同的观念和个性。观念和个性的差别天然地会造成冲突。部门或人员之间缺少沟通企业各部门之间的很多分歧和矛盾往往还在于不理解（不理解对方），不理解在于不了解，不了解在于不沟通。张圣亮 shlzh 营销部门与其他部门协调方法 1/10构建市场导向型企业文化在市场经济条件下，技术导向、生产导向和销售导向企业都已过时，必须建立市场导向以顾客为中心，通过满足顾客需要和让顾客在最大程度上满意实现企业整体目标。在市场导向型企业里，各职能部门应有如下意

21、识：46张圣亮 shlzh 营销部门与其他部门协调方法 2/10研发部门：邀请顾客参加研发会议并倾听他们的意见；在每一个新项目的研究开发期间，欢迎市场营销部门、制造部门和其它部门提出中肯意见；视竞争者产品为基准点，寻求更好的产品；在项目进行中倾听、吸收顾客的反馈意见；在市场反馈的基础上不断完善和改进产品。47张圣亮 shlzh 48营销部门与其他部门协调方法 3/10采购部门：主动寻找最好的供货商而不是“守株待购”；与少数值得信赖的高品质供货商建立长期合作关系；在价格优惠和高质量之间倾向于高质量。生产部门：邀请顾客和经销商参观企业；注意顾客使用企业产品方法；为满足已承诺订单宁愿超时工作；不断寻

22、找提高生产速度和降低生产成本的方法；不断提高产品质量并致力于无质量缺陷。张圣亮 shlzh 49营销部门与其他部门协调方法 4/10营销部门：认真研究每一细分市场需求，努力提供满意产品和服务；经常收集和评估关于新产品、产品改进和服务的信息，进而不断加以改进；积极影响企业所有部门的员工，使他们在思想和行动上都以顾客为中心；有专业和丰富知识，努力给顾客提供最好的答案；只许下确实能够做到的承诺；主动将顾客需要和意见反馈给负责产品改进的部门；尽量为每一位顾客提供很长时间的服务。张圣亮 shlzh 营销部门与其他部门协调方法 5/10财务部门：理解和支持营销费用支出以支持营销部门的长期营销计划；根据顾客

23、购买力水平制订不同的财务标准；在顾客信用程度上很快做出决定；定期提供产品市场、地理区域的盈利能力报告；随时备有不同发票以满足顾客需要；礼貌、迅速地回答顾客所提各种问题。50张圣亮 shlzh 51营销部门与其他部门协调方法 6/10人力资源部门：人员招聘建立在各部门需求及其对各个工作岗位分析（岗位职责及其基本条件要求） 基础之上，并且主动邀请相关职能部门领导参与人员招聘；开展人员培训前充分征求各职能部门意见，以确定恰当培训方式和合理安排培训内容；员工考核方式和内容应具有差别性，以充分照顾到各职能部门特点；针对员工的激励措施和幅度也应针对不同部门有所差别。张圣亮 shlzh 张圣亮 shlzh

24、52营销部门与其他部门协调方法 7/10建立内部市场和索赔机制在市场导向型企业里，各部门、各工序之间应引入市场机制，上一个职能部门或工序如果不能够满足下一个部门或工序的要求或标准，下一个部门或工序有权向其索赔。这样，就能够在最大程度上约束各职能部门的工作，促使其科学决策和严格执行，从而保证最终提交给顾客的产品能够满足顾客的需要。张圣亮 shlzh 53营销部门与其他部门协调方法 8/10加强部门之间沟通和交流加强部门之间沟通和交流有助于增加了解和化解分歧。维腾贝格说：懂得人际交流重要性的团队比倚赖电子通讯的团队更为成功。电子邮件是可怕的媒体它无法很好地传达讽刺或情感，还可能导致误解。面对面地与

25、人交流非常重要，效果迥然不同。沟通方法：定期召开部门联席会议互通情况、交换看法或集思广益、解决难题。54营销部门与其他部门协调方法 9/10召开部门间联合研讨会营销部门主动邀请其它部门一起探讨实现企业利益最佳方法，进而向其灌输营销观念。建立联合机构如通过营销研发联合，在产品开发前共同确定开发方向，在开发过程中互相配合并一直延续到商品化及其效益评估和新产品改善阶段，以免研发部门过于侧重产品技术性能而忽视销售特色的现象；通过营销生产联合，共同研究不同营销策略下的生产方法，以确定实现企业利益的最佳生产方案。张圣亮 shlzh 营销部门与其他部门协调方法 10/10职能部门之间人员互换和交流通过人员互

26、换和交流，可增加职能部门之间的了解和促使人们换位思考，进而化解冲突。同时，人员互换也是培养职业经理人的重要手段。55张圣亮 shlzh 56主要内容第一节第二节第三节市场营销组织市场营销管理市场营销审计张圣亮 shlzh 57市场营销管理及其流程分析计划战略计划营销计划实施贯彻或落实计划控制测量结果评估结果更正活动张圣亮 shlzh 市场营销管理是指企业为建立和维持与目标顾客之间的良好互惠关系而开展的各种活动，包括分析、计划、实施和控制。张圣亮 shlzh 58市场营销管理流程 1/2市场营销分析企业必须分析其面临的外部环境，以便寻找和发现机会和威胁；同时必须分析企业所具有的优势和劣势，以便采

27、取相应的营销行动。市场营销计划市场营销计划是有关某类或某一产品或品牌如何进行营销活动的总体安排和要求，它可以帮助企业实现总体战略目标和避免盲目性。张圣亮 shlzh 59市场营销管理流程 2/2市场营销实施市场营销实施（或执行）是把市场营销计划转化为营销活动的具体过程，或者说是具体落实市场营销计划使之达到既定目标的过程。市场营销控制市场营销控制是指检查市场营销计划落实或执行情况（合理计划），或者检验、检测进而调整营销计划（不恰当计划）的过程。张圣亮 shlzh 60第二节 市场营销管理一、市场营销分析二、市场营销计划三、市场营销实施四、市场营销控制张圣亮 shlzh 市场营销分析内容和必要性

28、1/2市场营销分析包括外部环境分析（宏观环境、竞争/产业环境、市 场 环 境 ） 和内部条件分析（ 资 源 和 能 力 ） 。分析外部环境的目的是为了寻找和发现外部环境变化给企业带来的机会和威胁；分析自身条件，有利于明了企业优势和劣势，以便在适当领域求得发展和取得更大业绩。机会是指外部环境变化对企业产生的有利影响；威胁是指外部环境变化对企业产生的不利影响；优势是指在企业在利用外部机会或应对威胁上相对于同类企业具有的长处；劣势是指在企业在利用外部机会或应对威胁上相对于同类企业存在的不足。 61张圣亮 shlzh 62市场营销分析内容和必要性 2/2外部环境是不断变化的，并且是企业所不能够控制的，

29、外部环境变化既有可能给企业带来发展机会，也有可能给企业带来威胁，企业只有不断利用新的机会和避免或化解一个一个威协，才能不断向前发展。任何企业都有长处和不足、优势和劣势，真正优秀的企业就在于充分利用了自身优势和尽力避开了劣势（发挥所长，找到所在）， 从而能够用其所长与对手竞争。市场营销“分析”包括“是什么”（描述）、“为什么”（探究）、“如何”（预测）、“怎样”（ 对企业会产生怎样影响）等内容。张圣亮 shlzh 63第二节 市场营销管理一、市场营销分析二、市场营销计划三、市场营销实施四、市场营销控制张圣亮 shlzh 64市场营销计划及其重要性市场营销计划是指对于某类或某一产品或品牌如何进行营

30、销活动的总体安排和要求，通常以正式文件形式呈现。市场营销计划重要性表现为：有助于避免经营上的盲目性；分工明确，各司其职，有助于协调企业内部各部门之间的关系；能够取得更好的经济效益。张圣亮 shlzh 65市场营销计划内容 1/11概要简要介绍营销计划目标和拟采取的主要措施，以便高层人员迅速了解和支持营销计划。要求：简洁、清晰、富有鼓舞性和可行性。66市场营销计划内容 2/11描述描述企业产品及其销售情况（说明进一步计划的必要性）。如果是新产品营销计划，应重点描述新产品概况及其独特优势和存在的不足。如果是改进产品营销计划，应重点描述产品改进之处及其能给顾客带来的新利益。如果是老产品营销计划，应重

31、点描述产品销售情况、取得的业绩和营销工作存在的问题。张圣亮 shlzh 67市场营销计划内容 3/11分析和预测分析和预测企业产品可能面临的机会和威协、产品/企业所具有的优势和劣势，以为确定营销目标和制定对策提供依据（知己知彼，方能百战不殆） 。营销分析一般包括：宏观环境分析影响该产品（或品牌） 营销活动的宏观环境因素及其未来趋势。行业环境分析行业竞争状况、主要竞争者（优势、销售区域、基本营销策略等） 、竞争焦点、未来趋势等。张圣亮 shlzh 张圣亮 shlzh 68市场营销计划内容 4/11客户需求分析市场规模与增长率、影响客户购买行为因素、客户购买方式、不同类别（或细分市场） 客户购买行

32、为、未来需求趋势等。中间商分析行业内现有中间商类型、通行合作方式、影响中间商经销因素、经销商赢利状况、未来渠道变化趋势。企业/产品优劣势分析相对于竞争对手来说本企业及其产品有何优缺点。在以上分析的基础上，可采用SWOT分析工具，将机会和威胁、优势和劣势一一列出，并要有时间顺序和分出轻重缓急，以便对于重要问题给予更大关注。69市场营销计划内容 5/11确立目标在SWOT分析的基础上，设定在计划周期内期望达到的营销目标（目标是方向和行动指南）。营销目标一般有市场占有率、销售增长率、利润率等（销售目标最为关键）。营销目标应尽可能量化和明确；各目标之间应统一而不能矛盾；目标应切实可行和具有一定挑战性；

33、目标制定必须有客观基础而不能由高层领导直接指定或下达目标。张圣亮 shlzh 张圣亮 shlzh 70市场营销计划内容 6/11确定销售目标一般有三种方法：一是利用历史数据根据过去销售业绩尤其是上一年销售业绩确定下一年销售目标，通常是把上一年度销售额结合企业资源、竞争情况、产品生命周期等，加/减上X%；二是根据市场调查依据市场调查数据和企业现实情况确定销售目标；三是经理或专家判断。71市场营销计划内容 7/11制定战略战略是纲领和实现目标的基础，包括：基本战略基于SWOT分析的战略选择，包括增长战略、防御战略、扭转战略和收缩战略。市场战略选择恰当的目标市场。企业要善于识别首要目标市场和次要目标

34、市场前者是指已经具备购买条件和购买欲望的顾客；后者是指可能有购买条件但尚未形成充分购买欲望或有购买欲望但购买力不足的顾客。张圣亮 shlzh 张圣亮 shlzh 72市场营销计划内容 7/11定位战略为产品或品牌塑造符合目标顾客要求的形象（确立卖点）；竞争战略成本领先战略、差异化战略和重点集中战略。张圣亮 shlzh 73市场营销计划内容 8/11确定策略策略是实现目标和战略的具体手段。营销策略一般包括：产品策略产品构成、产品质量、产品品牌、产品包装、产品类别；定价策略定价依据、目标、方法、技巧；张圣亮 shlzh 74市场营销计划内容 8/11渠道策略渠道类型、中间商类型及其选择、渠道管理与

35、激励、销售风险控制、物流选择等；推广策略推广方式及其具体利用；服务策略服务内容、时间、方式等。张圣亮 shlzh 75市场营销计划内容 9/11制定行动方案落实营销策略的具体措施，包括做什么？什么时候做？谁负责做？成本是多少？行动方案应该清晰，用图表（或日程表）等形式反映出来，标明日期、费用和责任人使整个行动方案一目了然；明确资源保障，包括人、财、物等的预算，要把最有价值的资源用在最有意义的事情上。张圣亮 shlzh 76市场营销计划内容 10/11损益预算预测财务结果，这对高层经理审批营销计划至关重要。具体方法是列出计划盈亏报表：在收益栏，列出预测销售数量和平均价格；在费用栏，列出生产、分销

36、、推广等成本。该过程通常需要财务人员协助方能完成。张圣亮 shlzh 77市场营销计划内容 11/11列出控制方法描述监控实施情况的措施，以便高层人员定期检查和找出未满足目标要求的问题。有些营销计划的控制部分还包括应急方案，其目的是事先考虑可能出现的重大危机或可能出现的各种困难。应急方案一般应简要列举可能发生的不利情况、发生的概率和危害程度、应采取的预防措施和必需的善后工作等。张圣亮 shlzh 78制定市场营销计划原则落实企业发展战略遵循市场规律抓住关键，明确表述切实可行，灵活调整张圣亮 shlzh 79企业营销计划常见错误 1/4缺乏足够现状分析现状分析是一个完整计划的基础。缺乏对宏观环境

37、、竞争环境、市场需求和企业现状的充分和准确分析，必将导致战略计划短视和缺乏依据。80企业营销计划常见错误 2/4制定方法不科学60年代欧美企业往往将营销计划交由计划部门根据一些战略模型来制定，然后再把实现计划的责任交给营销部门；当前我国一些企业往往是高层领导直接指定营销目标，然后再由营销部门根据目标制定执行计划。企业高层领导没有参与营销计划制定，结果是：要么营销计划被否定，要么执行受阻。张圣亮 shlzh 张圣亮 shlzh 81企业营销计划常见错误 3/4制定营销计划必须吸收其他职能部门参与，没有其他部门参与，营销计划很难执行。例如，营销部门可能考虑新产品研发是达成某年业绩的重要因素，但如果

38、研发部门并不这样认为而是按照自己的意愿行事，结果可想而知。制定营销计划必须吸收其他职能部门参与。张圣亮 shlzh 82企业营销计划常见错误 4/4缺少足够细节计划目标再好，如果战略及其实施步骤不完善、不具体，计划目标就难以实现。因此，营销计划必须分层次、具体化、数量化，说明什么任务、何时和由何人来实施等。张圣亮 shlzh 83第二节 市场营销管理一、市场营销分析二、市场营销计划三、市场营销实施四、市场营销控制张圣亮 shlzh 84市场营销实施含义市场营销实施（或执行） 是将市场营销计划转变为市场营销行动的过程，或者说是企业采取措施贯彻和落实市场营销计划的过程。市场营销计划是解决“应该做什

39、么”和“为什么要这样做”的问题，市场营销实施是要解决“由谁去做”、“在什么时候做”和“怎样做”的问题。张圣亮 shlzh 85市场营销实施过程制定行动方案落实到人或小组，列出时间表。建立组织结构有执行计划的专门组织机构。设计评估和报酬制度具有引导和激励作用。开发人力资源不同战略要求具有不同性格和能力的人员。拓展型战略要求具有创业和冒险精神的人，维持型战略要求具备组织和管理能力的人，紧缩型战略要求谨慎和精打细算的人。建设企业文化确定管理风格张圣亮 shlzh 86市场营销实施存在的问题市场营销失败的原因可能是由于战略战术本身有问题，也可能是由于正确的战略战术没有得到有效执行。具体是：计划脱离实际

40、缺乏具体实施方案企业因循守旧的惰性营销人员追求短期利益张圣亮 shlzh 87第二节 市场营销管理一、市场营销分析二、市场营销计划三、市场营销实施四、市场营销控制张圣亮 shlzh 88市场营销控制及其必要性市场营销控制是指市场营销经理经常检查市场营销计划执行情况或在执行过程中存在的问题，以便修改、完善市场营销计划或改进、调整市场营销执行问题。市场营销控制的必要性：市场营销计划与实施过程并不总能保持一致；及早发现问题和避免可能事故；具有监督和激励作用。张圣亮 shlzh 89市场营销控制过程 1/3确定控制对象通常应将销售收入、销售成本、销售利润、市场调查、推销工作、顾客服务、新产品开发、广告活动等作为控制对象。设置控制目标一般是将营销计划中的具体目标作为控制目标。张圣亮 shlzh 90市场营销控制过程 2/3建立衡量尺度一般是将营销目标作为控制衡量尺度。但也有一些具体衡量尺度，如销售人员工作效率可用一年内新增加客户数或访问频率来衡量，广告效果可用记住广告内容的人数占广告接触人数百分比来衡量等。确立控制标准控制标准是对衡量尺度的量化，如规定每一个推销人员全年应增加30个新客户等。91市场营销控制过程 3/3比较实绩与标准将控制标准与执行结果进行比较。如果实绩与标准一致，控制过程到此结束；否则还