领导力培训(1)ppt课件

1、指点才干培训对象各部门经理以上员工培训时间三小时此时间为建议时间，可根据实践情况进展调整培训目的讨论开展中的任务环境与竞争压力如何影响公司，并重新界定他的职责；讨论五个关键的指点战略，凭这些指点战略，他可以决议他的任务重点；根据这些关键指点战略审视他的任务能否有效果；选择适当措施，以协助他的部门或任务小组以及公司实现重要目的；作为公司的指点，作出特殊奉献。课程提纲指点才干指点战略情景指点同员工设立任务合同培育一对一的关系鼓励指点才干指点才干就是影响才干，影响别人的行为指点战略CLIMB发明辉煌的未来让客户引导机构发扬每个人的智慧横向地管理任务树立个人信誉CLIMBC：发明辉煌的未来没有远景规划

2、，就没有目的。为了公司的兴隆与兴隆，每个人都需求有长久目光或远景规划，他需求面向未来，然后根据重要目的来组织任务处置变化，并支持他人顺应变化。他也许以为，只需最高管理层才有权决议公司的方向， 确实，高级经理们通常制定公司的使命、前景展望、质 量规范或战略目的。但每个人都有责任去实现这些目 标。协助他人朝着明确的目的，自信地走向未来，这一 重要义务的完成并不能靠公司高层的少数人。 在他思索未来需求或提示人们留意艰苦目的时，他就在使 用战略。每当他制定 方案，协助廓清目的或鼓励他人即使 在遭遇波折后仍继续前进时，他就是在“发明未来 在一切为人称道的指点特征中，目光长久，能鼓舞大家为 共同目的而斗争

3、这两方面是最常被表扬的。当他做到以下几点，他就在运用本战略：襟怀远景目的努力于实现公司的前景展望、 使命或战略目的制定并交流重要目的挑战假设并探求开展时机支持他人顺应变化和转变L：让客户引导机构假设他不去听取客户的说意见，他人会去 在当今千变万化的市场上，胜利的关键是了解哪些人是他的客户及他们的需求是什么，不论他如今的职务或义务是什么，他需求了解他的任务如何影响客户。了解客户内部及外部的期望，这有助于他安排任务的优先顺序以改良他和任务小组的产品和效力。 胜利的公司以客户为中心，她们确保全体员工都了解他们的任务如何影响客户，并确保员工的决策是基于丰富的客户资料，当一切的部门或任务小组将客户的称心

4、度作为任务业绩的关键要素时，公司就能对市场需求的变动迅速作出反响。当他做到以下几点，他就在运用本战略：经常与客户联络搜集、分配和回想客户反响确保部门或任务小组的每一位成员都知道 他们的任务如何影响影响客户在客户资料的根底上作出决策设立使客户与公司的业务交往更容易I：发扬每个人的智慧当他知道本人不够聪明时，他曾经够聪明了 作为指点，他需求协助公司充分发扬全体人员的智慧。大多数情况下，最贴近任务的人员最了解任务，尽能够地让人们参与对他们的任务有影响的决策，这具有重要意义。假设每个人不断与他人相互交流知识和专业技术，公司就能兴隆。 要改良一项任务，没有人能比执行这项任务的人更适宜了。此外，一个人的知

5、识越丰富，他就能为公司的胜利作更大的奉献。胜利的指点能与他人分分享信息和权益。他们还深知必需开发每个人的技巧与才干，以及鼓励他人出谋划策。当他做到以下几点，他就在运用本战略：让人们参与影响他们任务的决策鼓励他人说出不赞同见向公司不同层次的人寻求新方法、新意见、 新信息和专业知识与他人共享他的知识与专业技术赏识别人的努力提供反响、辅导和培训M：横向地管理任务他不能公凭本人和行为来衡量胜利，就没有目的。 对指点来说，越过本部门或任务小组的界限来看问题是一项重要战略。经过这样做，他就会发现妨碍他向客户推出产品或效力的不用要的妨碍或关卡。 假设个人不对公司的实践任务流程进展检查，公司就不能够更好、更快

6、、更省钱地运转，只需从横向看任务，才干看出必要的联络能否存在，以及各部分任务是如何联络的。 不论他在公司中做什么任务，他要和其他人协同任务，使大家都参与其中的任务过程得以顺利进展。当他做到以下几点，他就在运用本战略：为了了解任务并加以改良，越过他本人的 部门或职能界限来看问题抑制不用要的妨碍，开展跨职能任务有效方案和完成跨职能 工程努力培育团队精神加强协调调查过程和程序的有效性用他的技术专长来协助公司提高各任务过 程的效率与其他职能部门协作以按期完成任务B：树立个人信誉他能以身作那么，这确实不错 在如今的任务环境中，他需求快速建立起胜利的协作关系，人们也更喜欢与他们所信任的人一同任务。因此，能

7、获得他人信任的指点特征如树立良好典范及显示个人的责任心已变得越来越重要。 作为指点，他需求建立一个与他人交往的结实根底。假设他的行为是可靠和可以预料的，他就能促进相互间的信任，加强大家的自信心。 假设他的义务经常有变动，需求涉足新领域或经常与大量客户和同事打交道，他就需求了解如何树立个人信誉，并为此而迅速并充溢自信心地行动起来当他做到以下几点，他就在运用本战略：CLIMB：供思索的行动发明辉煌的未来在与他人交流时，利用一切时机引证公司的目的和目的；预备一次短小的发言，讲讲他的部门或任务小组的活动如何支持公司的重要目的。找一个时机向别的部门或任务小组作这个发言。假设他找不到事先安排好的会议，就安

8、排一个小型的跨部门员工会议大家交流，使他们支持组织的远景方案；将公司的使命阐明书放在旁边桌上或任务岗位上，仔细研讨，直到能用本人的话解释；罗列他的主要义务或责任，问本人，这些义务是如何支持公司的使命。他怎样将这两者严密地联络起来；弄清公司的使命是如何构成的。哪些方面有过很多讨论，什么内容省略了，对最后一个问题的回答有助于他了解在使命阐明书中所含内容的重要性以公司的使命阐明为根底，为他本人、他的部门或任务小组写份使命阐明书；假设公司最近采用了一个新的目的阐明，找出以前的阐明，对比两份阐明，从中他将发现，如今最重要的方向与价值是什么；假设人们的行为生动地反映了公司的中心价值观和运营原那么，就向他们

9、表示赞赏和认可；找出对他部门或任务小组的任务业绩进展衡量的重要规范，发便他追踪部门或任务小组实现目的的进程；与公司里阅历艰苦变化的人接触，看看他以及他的部门或任务小组能给予他们什么支持；分析他三个月以来的活动或工程，找出方法改良他或他的部门或任务小组的方案；进展“捕捉恐龙活动，列出那些在他部门、任务小组或公司内部能够已失效的做法，选择其中一个，并经过与人协作来将它取消；选择一副海报或图画，它上面应是捕捉了一些与“辉煌的未来相关的指点行为，把它摆放在他桌子或任务岗位附近最显眼的位置。让客户引导机构向他的内部客户征求反响，找出哪些要素妨碍他的客户满足他们的客户内部或外部；假设有能够，设法与外部客户

10、定期交流，了解他们的挑战与压力；将客户的称心度作为他部或任务小组业绩的重要衡量规范；为他的客户着想，确定什么能真正为他们增值，什么不能与他人一同消除后者；回想一下近来他作为客户的积极阅历。他喜欢其中的什么？他能将什么讲演教职工训运用于任务？与他的部门或任务小组共同分享这些见解。了解他的经理在识别及跟上客户需求方面是如何做的，提供他的协助和支持；了解竞争对手在做什么以及客户有什反响；阅读杂志和报纸上的文章，以了解他所属行业的开展趋势，着重留意客户需求如何变化以及它们对他公司有何影响；察看客户如何运用他们的产品或效力，也许仅满足了客户的部分需求，假设他能找出尚未满足客户的需求，并调整他的产品或效力

11、，他就能找到新的赢利方法；协助他的部门或任务小组更多地了解公司外部客户的信息来源，以及这些信息搜集、分发和利用；知识当作公司的重要资产。发扬每个人的智慧假设他不了解公司业务方面的事，就多了解一些并与他的部门或任务小组的成员分享这些信息；确定他的部门或任务小组成员最需求什么技艺，协助他们制定方案以发扬这些技艺；为他的部门或任务小组的成员制定方案，让他们凭各自的专长相互进展培训，从而一同增长知识和技艺；发明条件和人们相互学习，共享知识；组织非正式的讨论，使大家共享阅历，并构成新颖的、更有革新精神的处理方法；协助处理由于技术或系统冲突引起的问题；在讨论中，防止利用他的位置或阅历来迫使他人赞成，相反，

12、要让他人各抒已见，最后达成共识；自告奋勇参与有关的团队或义务小组，以检查在广泛决策和细节共享中的妨碍；赞赏那些协助他实现重要目的的人。假设他指点一个部门或任务小组：逐渐扩展最接近任务的人的决策权；讯问他的部门或任务小组的成员，了解他们希望处置哪方面的问题，协助他们制定开展才干的目的；为公司引进具有不同价值观的阅历的人才；寻觅时机鼓励人们评价他们本人的任务。横向地管理任务列出过时的，他想防止的竞争性行为，然后自动与人协作；画一张草图，阐明他本人的责任，并阐明他与他人的任务交叉点，与他的部门或任务小组的成员一同阐明部门 或任务小组的责任，并阐明他们小组和其他小组的任务交叉点；列出他任务所需的投入，

13、即信息、资料、效力等，在每项投入旁写下提供这些东西的人、部门或任务小组的名字，以一样方法处置他人所提供的产品或效力；与接受他产品或效力的人交谈，扑看看怎样能使他们的任务容易些，与向他提供产品或效力的人进展同样的说话；参与或支持公司的横向任务过程研讨小组；运用他的专业技术知识来协助公司提高任务过程的效率；自告奋勇承当一项暂时义务，从而使本人超越日常的部门 或工任务小组；确保跨职能任务过程的决策反映了衡量规范；简单明了地与其他职能部门的人议论他的任务、行为和动技术，假设不是每个人都能了解，它们就成了妨碍；对本人进展培训，从而使本人了解和他交往的其他部门或任务小组的义务；丢弃“这不是我的任务这种态度

14、，在当今的公司里，人人都必需乐意做任何事；学习如何管理复杂工程，找出一到两种方法来增进他在这方面的技艺。树立个人信誉回想他的行动和他对他人要求，他本人也不愿做的事，不要要求他人去做，这包括参与培训，花时间与客户在一同，参与任务改良团队，与他人共同决策，坚持公司的中心价值观以及调整重要过程；假设理由充分就去冒险，并鼓励他人这样做；问他人他的重点能否清楚和一致；为人耿直并尊重他人；本周内至少与两个人讨论CLTMB攀爬的五项战略。并描画本人是如何将战略付诸实际的；关于他运用CLIMB战略的情况，向他人征求反响；敢于成认错误；抓住至少一个现有的自我开展和学习的时机；列出那些他需求进展而又被推迟了的重要

15、说话，回想这张，并把说话从最容易到最困难 进展陈列，选择其中最容易的说话，确定他的目的，必要时排演一下，然后完成表中下一个说话；说话时，要留意倾听，直到终了，人们往往在讨论快终了时说最有趣的事，这也许是由于他们那时更轻松，或产生了好的想法。情景指点技 能高低肯干；能干授权；鼓励不肯干；能干承诺；设立目的肯干；才干差培训；辅导不肯干；才干差劝退低态度同员工设立任务合同讯问他的下属他的任务是什么他的任务、老板、职业、反响、奖励、决策权通知他的下属他对他的下属行为的期望：关于任务、职业、反响、奖励、决策权他的任务原那么授权：“劳动力相乘法想要的结果任务的指点方针可运用的资源责任嘉奖反复经过问开放式问

16、题发现问题所在什么 谁 哪里 为什么他们感到有什么妨碍他们正在作什么样的假设如今有什么资源可供利用培育一对一的关系倾听他的下属：议论他们的兴趣、愿望和需求通知他的下属：他的兴趣、愿望和需求每月一发明时间与他的每一位下属单独会面，并用至少60%的时间让他们发言员工开展方案我们为什么要做员工开展方案员工开展与方案系统如何与下属做高质量的员工开展方案如何与下属做员工开展方案讨论我们为什么要做员工开展方案战略性地贯彻公司展望、方针、战略、 理念、业务员工个人开展衡量我们做得怎样样分析我们的技艺 奖励与嘉许未来的任务与任务任命的方案职业开展方案如何与下属做高质量的员工开展方案员工开展方案的三条金科玉律：

17、透明度最大限制地有利于员工的开展把员工与公司联络起来员工在员工开展方案过程中的责任：采取自动，写本人的员开展方案第一稿为按时完本钱人的员开展方案作出奉献定期回想/更新本人的员工开展方案经理在员开展方案过程中的责任：确保下属的任务方案与公司/组织的目的战略相联络担任对下属的任务表现进展评价填写下属员工方案里的“总体表现评价和“个人开展方案两部分担任确保一切下属的员开展方案质量需求经过与下属做员工开展方案使任务合同正式化，开展与下属一对一关系，从而令员工开展方案成为一份活的文件鼓励鼓励的需求重要性/无鼓励的表现了解员工根本需求马斯洛需求实际XY实际ERG实际马斯洛需求实际 自我实现需求 尊重需求社会需求平安需求生理需求高层次需求低层次需求道格拉斯麦戈里格的XY实际X实际消极实际对管理者持有以下4种假设：1员工天生厌恶任务，即能够的逃避任务。2由于员工厌恶任务，必需对其进展枪支、控制或惩罚，迫使他们实现目的；3员工逃避责任。