华帝项目任职资格体系应用介绍ppt课件

1、中山华帝燃具股份任职资历管理体系运用引见Tuesday, July 19, 2022华帝公司的任职资历管理体系建立，包括四大阶段的内容，第四阶段的重点任务是任职资历体系的运用设计人力资源开展规划解读2周 部门和岗位职责梳理2周职业开展通道与任职资历规范设计6周任职资历体系运用设计2周华帝战略解读 华帝人力资源开展规划解读优化、完善部门职能梳理、完善岗位职责与分工职类、职族、职层划分与岗位归类职业开展通道设计任职资历规范体系设计：行为规范与才干规范在培训课程体系中运用任职资历考核方式设计薪酬调整与岗位提升等运用招聘与甄选运用对接任职资历管理机构与职责设计华帝任职资历规范体系包括根本条件、才干规范

2、和行为规范三大方面的内容任职资历规范学历与专业任务阅历行为规范才干规范必备知识专业技艺行为规范1行为规范2行为规范3专业成果根本条件目录一、任职资历等级评定、总评方法、根本条件评定、才干规范评定、行为规范评定二、任职资历体系运用三、华帝任职资历管理制度任职资历等级评价系统与传统的才干评价方法不同，认证资历等级评价方法更能公平、公正、客观综合地评价员工的才干传统的才干评价方法单一要素评价：单从知识、绩效或技艺某一个角度思索任职资历等级评价方法多个要素综合评价：评价多个相互关联的要素，如：根本条件、知识、技艺、专业成果等关注“知道能做什么：单从员工的认知才干来考核，知道要做什么关注“能做什么：需求

3、在被评价时提供相应的现实来证明本人的才干到达了等级要求单向的交流：只通知任职者最终的评判结果双向交流：评价的过程是评价者与被评价者的沟通，阐明优点与缺乏专业技艺必备知识才干规范专业成果行为规范评价会评价会知识考核评价方法绩效考核任职资历等级知识积分评定结果业绩积分技艺得分评价结果根本条件评定结果评定任职资历等级评价普通包括根本条件评定、行为评定绩效考核与必备知识考核、专业成果和专业技艺的评价员工到达所恳求任职资历等级的详细要求如下各评价或评定内容根本条件评定行为规范评定必备知识考核专业成果评定必需经过根本条件的评定才干进展等级评定年度绩效考核评分必需1.75详细见任职资历管理制度必需到达所恳求

4、职种级别的学分积分要求技艺评价得分必需经过相应专业成果评定才干进展等级评定 得分60分才干经过技艺评价 经过等级认证的要求任职资历等级注：各项评价或评定内容均需经过方经过资历等级认证各项内容的评价评定方如以下图所示各评价或评定内容根本条件评定行为规范评定必备知识考核专业成果评定人力资源部人力资源部人力资源部技艺评价职种评价小组 职种评价小组 评价方认证结果发布任职资历管理委员会 目录一、任职资历等级评定、总评方法、根本条件评定、才干规范评定、行为规范评定二、任职资历体系运用三、华帝任职资历管理制度任职资历规范的根本条件普通包括学历和任务年限要求，评价的方法是同时到达或超越所恳求级别的学历和专业

5、阅历的规范要求即经过某级别根本条件的评定级别名称学历专业经验备注首席研发工程师硕士研究生以上8年以上通过3种组合中的一种组合即为通过大学本科10年以上大学专科12年以上高级研发工程师硕士研究生6年以上同上大学本科8年以上大学专科10年以上研发工程师硕士研究生3年以上同上大学本科5年以上大学专科7年以上助理研发工程师硕士研究生1年以上同上大学本科2年以上大学专科3年以上表示目录一、任职资历等级评定、才干评定 1专业成果 2必备知识 3专业技艺二、任职资历体系运用三、华帝任职资历管理制度专业成果根据职种的不同有不同的要求，恳求某一级别的任职资历必需经过相应级别的一切专业成果评定级别名称项目成果专利

6、成果专业论文培训首席研发工程师至少主持过4个重大项目专利成果3项省级以上专业杂志上发表专业论文3篇年度提供专业培训累计36课时以上高级研发工程师至少主持过3个重大项目专利成果2项省级以上专业杂志上发表专业论文2篇年度提供专业培训累计24课时以上研发工程师至少持过1个重大项目,参与过3个项目专利成果1项省级以上专业杂志上发表专业论文1篇年度提供专业培训累计12课时以上助理研发工程师至少参与过2个项目技术员至少参与过1个项目研发职种的“专业成果要求表示注：员工恳求资料对其进展评定；申报资料必需真实、准确、有效和充分，它包括任务产品、关键事件和第三方评价 专业成果评定包括三个步骤1、编制评定细那么对

7、于普通性描画的成果要求，需求进一步明确其细节确实切含义，例如：专利的要求，是外形专利还是适用新型等，对专业论文的要求能否要确定哪个级别的专业杂志等2、获取评定信息是指获取评定所需的信息，可以思索从几方面获取：由员工本人申报；由人力资源部门查阅档案整理；由被评价者上级主管提供等，普通情况下需求由员工自行申报3、确定评定结论专业成果的评定过程可由任职资历的常务部门进展，但最终的结论需求有任职资历评审小组的评审专家集体作出目录一、任职资历等级评定、才干评定 1专业成果 2必备知识 3专业技艺二、任职资历体系运用三、华帝任职资历管理制度任职资历必备知识的考核按照以下三个步骤开展必备知识考核的三个步骤根

8、据任职资历规范的知识点和技艺点，开发出不同级别的课程配备师资力量，组织开发配套的教材和讲义等课程开发根据任职资历规范中对课程内容要求及重要性，给每一门课程确定学分确定每个任职资历级别规范的必备知识和学分积分的要求学分配置组织进展针对性强的培训采取多种多样的考核方式进展必备知识的考核、评卷和分数计算考核首先根据任职资历规范中提出的知识点和技艺点，归纳出几个课程类别知识点：1、目的产品的功能、构造、性能等的知识；技艺要求：1、可以准确了解改良型产品和简单产品的工程开发义务书的技术输入和输出要求；2、快速学习技艺，可以经过对目的产品的了解，快速掌握产品功能、构造和性能；包含内容为：产品的功能、构造和

9、性能引见；公司产品特点；行业其他品牌产品特点等表示课程设计出来后，根据课程重要程度和难度确定学分表示职种级别课程类别课程科目学分研发首席研发工程师、高级研发工程师行业及产品知识行业现状与分析6研发工程师、高级研发工程师产品的性能、结构、功能知识4营销首席、高级营销师、营销师竞品知识4助理营销师、技术员产品的性能、结构、功能知识4课程及学分设计出来后，根据任职资历规范不同级别所要求的课程内容，确定相应职种各级别的学分积分要求表示职种级别学分要求研发首席研发工程师60高级研发工程师45研发工程师30助理研发工程师20研发技术员16任职资历必备知识的培训考核由人力资源部组织开展，课程考核经过即获得该

10、门课程的学分，一切学分累积即得到相应的学分积分1、考核的组织： 必备知识考核的考题由人力资源的培训科室组织课程讲师或专业人员拟定，并不断积累，构成试题库； 试卷的修正由培训科室组织专业人员完成；2、考核的方式多种多样： 闭卷考试 开卷考试 参与研讨由讲师对发言进展评分 撰写业务论文或业务案例 听课签到或听课时间统计即不需进展专门的考核，参与课程培训即可确以为经过考核3、其他：参与社会考试的成果公司应该明确规定与公司培训考核体系的顺利接轨，如参与国家任职资历资质考试或职称考试的培训。目录一、任职资历等级评定、才干评定 1专业成果 2必备知识 3专业技艺二、任职资历体系运用三、华帝任职资历管理制度

11、为确保评价的客观、公正，专家小组对成员的专业技艺评价过程划分为六个步骤被评价人针对被评价的专业技艺项提供证明资料，并撰写自评报告；被评价人的主管或与之有业务联络的第三方也可以提供信息。专家小组对搜集的信息进展初步的审阅确认各技艺大项和小项的权重留意子职种相应的权重划分对每一技艺小项确定评价方法公开争辩、模拟考试、实践操作并设计相应表格搜集资料审阅资料及相关预备专家小组讨论、评判专家独立评分分数汇总统计分析确定技艺评价道路专家小组对恳求人的资料的真实性、有效性和充分性进展研讨，敦促被评价人补充资料，并进展公开争辩对某些技艺的评价采取模拟考试、实践操作等方式为了防止专家小组成员之间评分的相互影响，

12、小组成员独立评分对评价分数进展统计对于分数出现比较大的偏向的评分，进展及时的处置确定评价结果计算技艺综合评分主要内容专业技艺评价首先需求根据恳求人所在细分的子职种任务内容的差别，对技艺项的重要性程度赋予不同的权重产品/工程谋划才干1、可以经过常用的资料查找手段获取相关资料；2、可以与行业专家进展有效交流，获取相关信息；3、各种仪器的运用技艺，可以运用各种实验仪器完成各种实验；4、快速学习的才干，可以经过资料的查阅、讨教相关专家等方法，快速掌握完成该工程所必需具备的知识；5、。总体设计方案设计和任务图设计才干1、可以准确了解改良型产品和简单产品的工程开发义务书的技术输入和输出要求；2、快速学习技

13、艺，可以经过对目的产品的了解，快速掌握产品功能、构造和性能；3、专利文献检索技艺，可以运用电脑对专利库内的专利文献进展检索；4、。产品规范与设计规范的编写才干1、可以经过各种渠道，搜集国家、行业相关的政策、法律、法规、条例及规定等信息；2、。技术培训才干1、办公软件运用技艺，可以熟练运用POWERPOINT等演示软件进展课件预备；2、。 第一步：根据细分子职种的任务内容的差别，对专业技艺大项进展权重的划分第二步：根据细分子职种的任务内容的差别，对专业技艺大项内部的小项进展权重的划分根据技艺项的重要性不同其权重也不同，详细权重如下表专业技能大项权重小项权重最重要的技能项4最重要的技能项2.5次重

14、要的技能项3次重要的技能项2一般重要项2一般重要项1.5不重要项1不重要项1对于每一技艺小项的评分，采取0-1分制，经过模拟考试、公开争辩可出具相关证明资料和实践操作三种方式进展 员工技艺评定打分序号技能评定评定方式未通过通过某小项技能的评定模拟考试（可以对某些技能项采取出题考试的形式，试题一般采用百分制，得分大于60分则视为通过）0分1分公开答辩（可出具相关证明资料，该资料先自检，并请上级主管或第三方材料予以证实）实际操作（某些技能项采取现场操作的方式，能进行操作并达到要求则为通过）设计好相应的表格，包括各技艺项权重、评价方法等内容序号专业技能大项权重小项权重评价方法专家评分分数总分转换成百

15、分制分数1产品/项目策划能A=31、能够与行业专家进行有效交流，获取相关信息A1=2.5答辩S1 S=S1+S2、快速掌握完成该项目所必须具备的知识A2=2模拟考试2总体设计方案设计和工作图设计能力B=31、能够准确理解改进型产品和简单产品的项目开发任务书的技术输入和输出要求B1=2.5答辩S22、快速学习技能，能够通过对目标产品的了解，快速掌握产品功能、结构和性能；B2=2.5模拟考试表示根据某级别专业技艺的各权重及专家对恳求者各项技艺的评分，可得到某级别恳求者的专业技艺总分序号专业技能大项权重小项权重专家评分分数(=大项权重*小项权重*小项技能评分)总分1产品/项目策划能A=31、能够与行

16、业专家进行有效交流，获取相关信息A1=2.53*2.5*+3*2*=13.5 21、快速掌握完成该项目所必须具备的知识A2=212总体设计方案设计和工作图设计能力B=31、能够准确理解改进型产品和简单产品的项目开发任务书的技术输入和输出要求B1=2.5=3*2.5*+3*2.5*0=7.52、快速学习技能，能够通过对目标产品的了解，快速掌握产品功能、结构和性能；B2=2.50表示高级研发工程师技艺项得分专业技艺总分转换成百分制所对应的分数，换算后的得分必需在60含分以上才干经过技艺评价某级别专业技能评定后总分调整系数T =100/（大项A权重* （小项A1权重*1+小项权重2*1+）+大项B权

17、重* （小项B1权重*1+小项权重B2*1+）+)换算后的分数百分制分数=S*T专业技艺总分转换成百分制所对应的分数例如序号专业技能大项小项总分换算系数换算百分制分数1产品/项目策划能1、能够与行业专家进行有效交流，获取相关信息21100/（2.5*1+2*1）*3+（2.5*1+2.5*1）*3）=3.508=21*3.508=73.66分、快速掌握完成该项目所必须具备的知识2总体设计方案设计和工作图设计能力1、能够准确理解改进型产品和简单产品的项目开发任务书的技术输入和输出要求2、快速学习技能，能够通过对目标产品的了解，快速掌握产品功能、结构和性能；表示研发高级工程师技艺项换算得分接前例目

18、录一、任职资历等级评定、总评方法、根本条件评定、才干规范评定、行为规范评定二、任职资历体系运用三、华帝任职资历管理制度鉴于行为规范的评定有比较大的难度，因此经过评定行为的结果绩效结果来评定员工的行为。对于恳求参与资历级别认证的员工，只需其最近一个年度绩效考核结果或年度绩效评分 不小于.75分才干参与资历认证年度绩效评分任职资格调整评分1.75升级或保级评分1.75降级注：对于不满一个绩效考核年度的员工，按实践参与考核的月数平均获得该员工年度绩效评分，但参与考核月数少于6个月不含的，不计算年度绩效，也不参与该年度任职资风格整 年度绩效考核评分与任职资风格整对应表 目录一、任职资历等级评定二、任职

19、资历体系运用 1、招聘 2、培训和员工开展 3、薪酬管理三、华帝任职资历管理制度较之传统招聘方法，基于任职资历规范的招聘有利于更有针对性地评价面试者的才干，有效防止招聘的随意性与不确定性任职资历规范学历与专业任务阅历行为规范才干规范必备知识专业技艺行为规范1行为规范2行为规范3专业成果根本条件必需满足参考评价参考评价面试评价结果面试评价细分维度面试评价维度基于任职资历规范根本条件的招聘使得针对面试者的考核条件偏重点不同资格等级相关专业（任职领域）工作经验学历或同等学力领导团队特级管理者10年本科以上曾领导与华帝相应任职领域同等规模大小团队高级管理者6年本科以上曾领导与华帝相应任职领域同等规模大

20、小团队职级学历相关专业工作经验国家职称或资质证书首席工艺师本科以上10年以上中级以上职称高级工艺师本科以上8年以上中级以上职称表示管理职种任职资历规范根本条件工艺职种任职资历规范根本条件阐明1、不同职种任职资历根本条件不同，针对这一职种面试者的考核条件也不一样，比如工艺职种注重学历和任务阅历，而管理职种更注重担职领域任务阅历，而学历较为不重要2、管理职种根本条件注重曾经指点团队而工艺职种更注重国家职称或资质证书任职资历体系在招聘活动中的运用在招聘活动开场之前，需求根据任职资历规范，明确需求招聘职种中的哪个等级，然后按照等级的要求发布招聘信息和甄选面试人才；对于具有任职资历的岗位，在进展初次审查

21、时，必需符合任职资历中的根本条件，并根据面试结果进入试用期，试用期满进展专业技艺评价，并根据评价结果断定能否留用；符合专业技艺评价后正式转正，转正后按照正式员工进展任职资历评价，根据评价结果断定能否就职拟任岗位或调岗。123在招聘活动开场之前，需求根据任职资历规范，明确需求招聘岗位位于职种中的哪个等级，然后按照等级的要求发布招聘信息和甄选面试人才招聘岗位确定 甄选面试 人才 明确任职资历规范要求 发布招聘信息明确岗位所处职种等级12345与相关部门担任人沟通，明确需求招聘的岗位及人员数根据任职资历规范，明确该岗位所必需到达的任职资历规范等级根据任职资历规范根本条件、才干规范及行为规范，明确该岗

22、位所处任职资历等级必需到达的任职资历规范 归纳和提炼该岗位需求到达任职资历，构成该岗位应聘条件，并发布招聘信息 根据任职资历根本条件，甄选和面试应聘者举例：营销总监岗位的招聘1/2表示XX企业营销总监岗位招聘前预备岗位称号岗位所处任职资历等级营销总监管理职种任职资历等级三级高级管理者 专业职种任职资历等级第三级岗位所处任职资历等级规范管理职种任职资历等级第三级任职资历规范部分根本条件：6年以上相关任职领域任务阅历，大学本科以上行为规范：1、任职领域目的制定与分解：根据公司的战略部署，制定任职 领域年度任务方案，明确各项任务义务和改良方向； 2、资源管理：根据任务的优先顺序分配相应的人、财、物和

23、信 息等资源，并充分思索到资源本钱以使其得到有效合理的利 用； 才干规范：1、目的制定才干：根据规范或阅历，制定详细的任务步骤、计 划与里程碑，将目的转化成可执行的行动 举例：营销总监岗位的招聘2/2招聘信息发布营销总监岗位招聘信息 职责描画： 1、参与并主持营销战略的制定与实施； 2、组织制定并指点销售部门完成业务拓展方案及销售目的； 3、担任公司营销体系的建立和维护以及营销渠道的拓展与管理； 任职资历要求：1、营销等相关专业本科以上学历 2、八年以上大中型燃气企业销售管理任务阅历，且具有同等职位三年以上任务阅历；表示甄选面试人才根据相应等级任职资历规范根本条件挑选求职者简历 参考相应等级任

24、职资历行为规范和才干规范对求职者进展面试，看其任务阅历及成果、处置问题才干、指点团队规模及才干等能否符合该岗位任职资历规范。面试结果符合并录取的员工进入试用期，试用期满进展专业技艺评价，并根据评价结果断定能否留用序号专业技能大项权重小项权重专家评分分数(=大项权重*小项权重*小项技能评分)总分百分制换算分1产品/项目策划能A=31、能够与行业专家进行有效交流，获取相关信息A1=2.53*2.5*+3*2*=13.5 2173.66、快速掌握完成该项目所必须具备的知识A2=212总体设计方案设计和工作图设计能力B=31、能够准确理解改进型产品和简单产品的项目开发任务书的技术输入和输出要求B1=2

25、.5=3*2.5*+3*2.5*0=7.52、快速学习技能，能够通过对目标产品的了解，快速掌握产品功能、结构和性能；B2=2.50表示高级研发工程师专业技艺项得分 专业技艺得分60分为经过技艺评价 符合专业技艺评价后正式转正，转正后按照正式员工进展任职资历评价，根据评价结果断定能否就职拟任岗位或调岗根本条件评定必需经过根本条件的评定才干进展等级评定绩效结果评定年度绩效考核评分必需1.75必备知识考核必需到达所恳求职种级别的学分积分要求专业成果评定必需经过相应专业成果评定才干进展等级评定 技艺评价得分得分60分才干经过技艺评价 评价结果合格任拟任岗位或调岗目录一、任职资历等级评定二、任职资历体系

26、运用 1、招聘 2、培训和员工开展 3、薪酬管理三、华帝任职资历管理制度根据任职资历规范的知识点和技艺点，企业构成以员工职业化为目的的分类分层的任职资历课程体系培训资源配置培训需求分析课程开发学分配置经过根据才干评价与行为评价结果评定，找到员工知识与才干差距，构成培训需求 根据员工恳求任职资历等级确定培训需求根据任职资历规范中提出的知识点和技艺点，归纳假设干课程类别及每个级别的课程科目 ，开发分层分类的课程体系 根据每个课程的难度和重要程度制定学分，员工经过培训考核后可以获得相应学分 为每门课程配备相应的师资并组织开发配套的教材与讲义等培训资源知识考核必备知识考核的考题由培训部门组织该课程的培

27、训师或专业人员拟定，逐渐构成企业试题库试卷修正由培训部门组织专业人员来完成 根据员工恳求的任职资历等级或经过任职资历考核后的结果确定培训需求任职资历培训需求分析为什么培训？培训什么？培训谁？ 由经过任职资历培训和考核所得出的针对员工本身的培训需求Header经过根据才干评价与行为评价结果评定，找到员工知识与才干差距，构成培训需求 由经过任职资历培训和考核所得出的针对员工本身的培训需求 根据员工提出恳求的任职资历等级所需知识点和技艺要求规范推导出培训需求 员工与上级主管、任职资历评价小组和 人力资源部制定该员工任职资历培训方案 根据培训需求分析，由人力资源部组织各职种开发 和评价小组或有关人员开

28、发培训课程首先根据任职资历规范中提出的必备知识和专业技艺，归纳出几个课程类别必备知识：1、终端产品陈列管理知识；2、公司产品线规划知识；3、产品本钱知识；4、产品生命周期知识；专业技艺：1、可以根据公司的产品线规划方案，对现有的产品线进展等梳理；2、快速学习技艺，可以经过对目的产品的了解，快速掌握产品功能、构造和性能；3、可以经过分析产品生命周期，制定新品上市和旧品淘汰等产品构造优化方案。包含内容为：产品线规划、产品生命周期、产品的功能、构造和性能介；公司产品特点；行业其他品牌产品特点等表示营销职种课程类别开发根据任职资历规范中提出的知识点和技艺点，归纳假设干课程类别及每个级别的课程科目 课程

29、类别课程层次课程科目培训目标参考书目产品管理初级营销师终端产品陈列管理掌握产品终端陈列信息，提出终端陈列标准建议（略）中级营销师产品线规划管理熟悉产品线规划、产品生命周期、产品线梳理等基本知识（略）渠道管理初级营销师渠道信息收集了解渠道信息收集、渠道网络布局方法（略）中级营销师渠道策略熟悉渠道模式选择、渠道策略制定、（略）表示X企业营销职种课程表根据每个课程的难度和任职资历规范要求的重要程度制定学分，建立每个职种课程学分表，员工经过培训考核合格后可以获得相应学分课程类别课程层次课程科目学分学时产品管理初级营销师终端产品陈列管理210中级营销师产品线规划管理410渠道管理初级营销师渠道信息收集2

30、4中级营销师渠道策略610X企业营销职种课程学分表表示注：为了节省本钱及时间，需求同类知识的员工可以思索同时参与授课，但考核的内容及偏重点不一样。根据任职资历规范要求，确定每个级别需求参与哪些课程，将相应课程学分累加，确定每个级别必备知识的学分要求营销职种任职资格级别学分要求初级营销师20学分中级营销师35学分高级营销师40学分首席营销师60学分X企业营销职种课程学分表表示为每门课程配备相应的师资并组织开发配套的教材与讲义等培训资源人力资源部内部讲师外部讲师管理职种研发职种内部讲师品牌职种消费职种营销职种内部讲师内部讲师内部讲师外部讲师外部讲师外部讲师外部讲师根据职类职种划分，建立企业任职资历

31、培训管理运营方式各职种内、外部培训师承当课程开发、教材开发和修订、培训、题库建立和必备知识考核等任务职责承当培训制度包括课程开发，师资培育教材编写，内外培训管理等与年度培训方案审批等任务职责必备知识考核的考题由培训部门组织该课程的培训教师或专业人员拟定，逐渐构成企业试题库考核方式闭卷考试、开卷考试、撰写业务论文试题库汇编各职种必备知识考核题库由人资源部组织各职种培训教师或资深专家和评价小组拟定，逐渐构成试题库试卷修正试卷修正由人力资源部组织各职种培训教师或资深专家完成考核规定.每门课培训终了时，进展考试，考试及格即获得相应学分 考试不及格的科目可以在下次培训中补考，但补考次数不得超越两次，一切

32、学分的有效期为3年目录一、任职资历等级评定二、任职资历体系运用 1、招聘 2、培训和员工开展 3、薪酬管理三、华帝任职资历管理制度职位薪酬体系和技艺薪酬体系是目前常用的两种薪酬体系职位薪酬体系职能薪酬体系薪酬结构以市场和所完成的工作为基础以经过认证的技能以及市场为基础价值评价对象报酬要素（计点法）技能模块价值的量化报酬要素等级的权重技能水平转化为薪酬的机制赋予反映薪酬结构的点数技能认证以及市场定价薪酬提升晋升（薪级或行政等级）技能的获得管理者关注的重点员工与工作的匹配晋升与调配通过工作、薪酬和预算控制成本有效地利用技能提供培训通过培训、技能认证以及工作安排来控制成本员工关注的重点寻求晋升以挣到

33、更多的薪酬寻求技能的提高程序职位分析职位评估技能分析技能认证优点清晰的展望进步的感觉根据所完成的工作的价值支付薪酬持续性学习灵活性人员使用数量的精简缺点潜在的官僚主义潜在的灵活性不足潜在的官僚主义对成本控制的能力要求较高职位工资体系的定义及适用范围定义指首先对职位本身的价值作出客观的评价，然后再根据这种评价的结果来赋予承当这一职位任务的人与该职位的价值相当的薪酬这样一种根本薪酬决议制度适用范围此种薪酬体系是一种传统确实定员工根本薪酬的制度。在确定根本薪酬的时候根本只思索职位本身的要素，很少思索人的要素。操作起来相对简单，对管理的要求不是很高，因此，目前我国绝大多数企业比较适宜于此种薪酬体系职位

34、工资体系的优缺陷实现了真正意义上的同工同酬有利于按照职位序列进展薪酬管理，操作比较简单，管理本钱较低提升和根本薪酬添加之间的连带性加大了员工提高本身技艺和才干的动力优点由于薪酬与职位直接挂钩，当员工提升无望时，也就没有时机获得较大幅度的加薪，其任务积极性必然会受挫，甚至会出现小计怠工或者离任的景象由于职位相对稳定，与职位联络在一同的员工薪酬也就相对稳定，不利于企业对于多变的外部运营环境作出迅速的反响，也不利于及时地鼓励员工。缺陷优缺陷优点职能工资体系的定义及适用范围定义是指组织根据一个人所掌握的与任务有关的技艺、才干以及知识的深度和广度支付根本薪酬的一种报酬制度。适用范围这种薪酬制度通常适用于

35、所从事的任务比较详细而且可以构被界定出来的操作人员、技术人员以及办公室任务人员。职能工资制是一种基于才干的薪酬体系，公司根据员工在任职资历体系中所处的等级为其支付报酬，进展系统的任职资历体系建立是职能工资体系开展的根底职层薪等专业职种A高层1211105中层9487362基层514321职种A5级规范薪酬等级职种A4级规范薪酬等级职种A3级规范薪酬等级职种A2级规范薪酬等级职种A1级规范薪酬等级表示职能工资体系中，员工工资由员工的价值决议，取决于两个要素：员工所在的职种和其本人在职种中的任职资历等级员工的价值员工的根本工资 员工所在的职种：决议了该职种内员工在企业的价值奉献范围工资等级的最高和

36、最低值 员工在任职资历规范中的等级：决议员工在某个职种中的等级工资职能工资体系的优缺陷鼓励员工不断开发新的知识和技艺有助于到达较高技艺程度的员工实现对于组织更为全面的了解在一定程度上有利于鼓励优秀的人才安心本职任务，而不是去谋求报酬虽然很高却并不擅长的管理职位在员工配置方面为组织提供了更大的灵敏性有助于高度参与型管理风格的构成优点由于企业往往要在培训以及任务重组方面进展投资，结果很能够会出现薪酬的短期内上涨的情况要求企业在培训方面付出更多的投资，但假设企业不能经过此转化为实践的消费力，那么企业能够会因此无法获得必要的利润设计和管理都要比职位薪酬体系更为复杂，因此要求企业有一个更为复杂的管理构造

37、，需求对每个员工在技艺的不同层级上所获得的提高加以记录缺陷优缺陷优点进展职能工资体系设计的根底包括职种职层划分、任职资历体系、薪点表和职种薪等区间职种职层划分职种薪等区间职能工资体系设计的根底任职资历体系薪点表华帝公司现阶段采用的是基于职位的薪酬体系，基于任职资历体系建立对薪酬体系导向的要求，为提高企业员工素质，从而全面提升企业竞争力，需求将职位工资体系向职能工资体系过度职位工资体系 由于薪酬与职位直接挂钩，当员工提升无望时，也就没有时机获得较大幅度的加薪，其任务积极性必然会受挫，甚至会出现小计怠工或者离任的景象由于职位相对稳定，与职位联络在一同的员工薪酬也就相对稳定，不利于企业对于多变的外部

38、运营环境作出迅速的反响，也不利于及时地鼓励员工。职能工资体系鼓励员工不断开发新的知识和技艺有助于到达较高技艺程度的员工实现对于组织更为全面的了解在一定程度上有利于鼓励优秀的人才安心本职任务，而不是去谋求报酬虽然很高却并不擅长的管理职位在员工配置方面为组织提供了更大的灵敏性有助于高度参与型管理风格的构成进展系统的职能工资体系设计比职位工资体系设计更加复杂，因此，基于前期的沟通和了解，为确保任职资历体系可以顺利实施，建议现阶段采用过度性的薪酬方案，待时机成熟后再系统引入职能工资体系华帝公司原有的薪酬体系薪级薪档表：职能工资制设计步骤：过度性的薪酬方案：既能与任职资历体系挂钩，起到鼓励作用，保证任职

39、资历体系的落地，又防止薪酬体系的变动影响员工的稳定。方案A：原有工资体系坚持不变，对于经过任职资历等级任职得到资历证书的员工，按照不同的任职资历等级，在原有月工资根底上，给予一定的职称津贴。此方案的主要优点是简单适用，缺陷是要涉及一定的费用某职种任职资历等级5级某职种任职资历等级4级某职种任职资历等级3级某职种任职资历等级2级某职种任职资历等级1级发放职称津贴：70元/月发放职称津贴：100元/月发放职称津贴：150元/月发放职称津贴：250元/月发放职称津贴：450元/月表示方案B：参考华帝原有的职位工资薪级薪档表，转化为职能工资制的薪点表，将职位工资制转化为职能工资制，优点是较为系统，缺陷

40、是比较复杂，需求涉及员工工资的变动，有能够引起员工的不满表示华帝公司原有的职位工资制的薪级薪档表表示：华帝公司职能工资制的薪点表表示：方案B：华帝公司原有的职位工资制薪级薪档表表示方案B：参考华帝原有的职位工资薪级薪档表，转化后的职能工资制的薪点表表示华帝公司薪点表表示：注：带黄颜色表格为原有薪级薪档表对应的某一层级的最低和最高工资大约值。职能工资制本质上是一种以才干为导向的工资体系，用薪点代表员工的价值。员工所在的职种、任职资历等级和员工绩效将影响员工在薪点表中的位置注：1、薪点值越高代表员工的价值越高；2、薪点本身没有单位，随赋予每个薪点货币价值的大小而代表不同的金额。薪点职种：决议了员工

41、在薪点表中可以到达的最高和最低新点程度任职资历等级：决议了员工在职种薪酬范围中的位置处于哪一“等，假设变动薪酬变动较大)绩效：决议了员工薪酬的升降处于等里面哪一“级，按照绩效管理制度规定调整薪级，变动比例较任职资历等级变动要小薪点表的重叠式构造有利于新旧工资体系的转换重叠式构造薪等薪级1234等差和级差的设计需求思索鼓励的效果2等3等4等4等级差3等级差2等级差4、3等的等差3、2及等的等差3、4等的等差2、3等的等差注：1、等差是指薪点表中相邻薪等最低薪点数的差额，每个薪等的起点薪点数随着薪等的提高而添加，薪等越高，等差越大，这符合鼓励的要求。注：1、级差是指在同一薪等中相邻薪级的薪级的薪点

42、数差额；2、同一薪等中，级差一样；3、薪等越高，薪级越大，为了到达鼓励要求，普通需取级差815。薪级薪档表向薪点表转化的根据1、参考华帝原有职位工资制的薪级薪档表，假设薪级薪档表的根本正确和适用；2、参考正略钧策的阅历，设定13个等，十二级的薪级表，涵盖公司原有薪级薪档表的工资等级；3、薪点表中，14等对应薪级薪档表中的4049级工资基层，57等对应薪级薪档表中5054级工资骨干层，810等对应薪级薪档表中的5559级工资中坚层，1113等对应薪级薪档表中的6070级工资中心层；4、薪级表中所涉及的等差和级差设计原那么符合薪点表设计中的鼓励原那么，即： 每个薪等的起点薪点数随着薪等的提高而添加，薪等越高，等差越大：14等等差200，47等等差500，710等等差1000，1013等等差3800； 薪等越高，薪级越大，各薪级之差取值12，级差能起到充分的鼓励作用。薪点表确定后，参考现有薪酬数据，对某职种的知识、技艺和行为规范进展简单的评价，构成职种薪点区间表示薪点表和职种薪等区间设计好后，将公司现有的职位工资体系过度到职能工资体系职能工资体系职位工资体系针对华帝公司现阶段只开发了部分任职资历规范和尚未进展任职资历评定等情况，从现有的职位工资体系过度到职能工资体系那么面临两种情况，