第八章组织中的职权配置ppt课件

1、第八章 组织中的职权配置 第一节 权益、职权与指挥链 第二节 授权 第三节 组织成员的活性化 第四节 分权和集权 第五节 职权的分化直线与顾问第一节 权益、职权与指挥链 一、权益power的类型 P153 1制度权：职权 2专长权或专家权 3个人影响权:由信仰和崇敬产生 4强迫权：惩罚 5奖赏权1、制度权职权 authority 即职权，指一个人在正式层级组织中由于占据某一职位所相应得到的一种权益职权与职位有关，而与占据该职位的人无关2、专家权益经过个人专长、特殊技艺或知识获取的一种影响力 3、个人影响权指一个人所拥有的独特智谋或个人特质对他人产生的一种独特影响力。它可以使人产生一种深化的倾慕

2、和认同心思粉丝4、强迫权惩罚权经过恫吓、要挟等生理上或平安上的压力控制手段对他人施加的一种权益。 这是一种依赖于惧怕的力量。5、奖励权益奖赏权益经过报酬、提升、任务表扬、提供称心的任务环境等奖赏手段对他人施加的一种权益奖赏权源于被影响者期望奖励的心思，其关键是奖励内容与被影响者的需求相一致，奖赏权的大小取决于人们追求这些东西的程度 练习 于先生授命前往一家亏损多年的企业担任厂长。到任之后，他待人热情，早上早早地站在工厂的门口迎接大家，假设有的员工迟到，他并不是批判和指摘，而是讯问缘由，自动协助员工处理实践困难。一周下来，大家看到厂长每天都提早到厂，而且又待人热情，原来习惯于迟到的员工也不迟到了

3、。从这件事情来看，是什么权益使于厂长产生了如此大的影响力？A、个人影响权 B、专长权 C、制度权 D、A和C二、指挥链 职权从组织的最高管理层出发，途经各个管理层次，不断贯穿到组织的基层而构成一条条自上而下的权益线。这种权益线通常被称为“指挥链。指挥链的根本要求一致指挥原那么延续分级原那么不延续 巴恩斯医院 10月的某一天，产科护士长黛安娜给巴恩斯医院的院长戴维斯博士打来，要求立刻做出一项新的人事安排。从黛安娜的急迫声音中，院长觉得到一定发生了什么事，因此要她立刻到办公室来。 5分钟后，黛安娜递给了院长一封辞职信。案例分析 “戴维斯博士，我再也干不下去了，她开场申诉：“我在产科当护士长曾经四个

4、月了，我几乎干不下去了。我怎样能干得了这任务呢？我有两个上司，每个人都有不同的要求，都要求优先处置。要知道，我只是一个凡人。我曾经尽最大的努力顺应这种任务，但看来这是不能够的。让我给举个例子吧。请置信我，这是一件平平经常的事。像这样的事情，每天都在发生。 “昨天早上7：45，我来到办公室就发现桌上留了张纸条，是杰克逊医院的主任护士给我的。 她通知我，她上午10点钟需求一份床位利用情况报告，供她下午在向董事会作汇报时用。我知道，这样一份报告至少要花一个半小时才干写出来。30分钟以后，乔伊斯黛安娜的直接主管，基层护士监视员走进来质问我为什么我的两位护士不在班上。我通知她雷诺兹医生外科主任从我这要走

5、了她们两位，说是急诊外科手术正缺人手，需求借用一下。我通知她，我也反对过，但雷诺兹坚持说只能这么办。他猜，乔伊斯说什么？她叫我立刻让这些护士回到产科部。她还说，一个小时以后，她会回来检查我能否把这事办好了！我跟他说，这样的事情每天都发生好几次的。一家医院就只能这样运作吗？讨论：1、 这家医院的组织构造是怎样的？2、 有人越权行事了吗？3、 这个案例中，发现了什么问题？案例分析第二节 授权 一、授权的概念与过程 二、有效授权的态度三、授权的范围 一、授权的概念与过程 1、授权的概念 授权就是管理者将本人的部分决策权或任务负担转授给下属的过程。 2、授权的过程 第一步，委派义务，明确应获得的成果；

6、第二步，将完成义务所必需的职权授予下属责任不下授；第三步，使下属认可，并作出完成义务的承诺。3、授权的优缺陷授权的优点上级集中精神抓大事下级有积极性，也得到锻炼下级有时更了解情况，可以迅速行动，提高效率授权的缺陷能够产生职权分裂容易产生官僚容易失去利益员工有权与无权时的表现员工有权时的表现:员工无权时的表现 采取行动 等待命令 主动开创 被动工作 自我负责 主管负责 解决问题 推卸责任 自我管理 服从管理4、组织中的职权分裂 指处理一个问题或作出一项决策必需汇总两个或更多管理者的职权才干实现。 当职权分裂的问题牵涉到许多管理者时，经常需求经过会议来处理。组织中不能够完全防止职权分裂的景象，但假

7、好像一问题一再反复发生，那么有能够就是授权不当的征兆，这时就有必要进展一些组织上的变革。 二、有效授权的态度1要有擅长接受不赞同见的态度2要有放手的态度3要允许他人犯错误4要擅长信任下级5要擅长适度控制三、授权的范围1、他人授权给他的任务，他可不可以授权给下属去做？2、性、政策性、敏感性的任务，可不可以授权给下属去做？3、例行公事和程序化的任务，要不要授权给下属去做？4、本人非常在行的任务，要不要授权给下属去做？ 刘民和王东分别是某公司两个不同部门的经理，一天同车上班的路上彼此讨论本人的管理任务。在交谈中发现，刘民特别为两个助手伤脑筋。他埋怨说：“这两人刚进公司时，我不断耐心地通知他们，刚开场

8、任务时，凡是涉及到报销和订货的事都要事先与我商量一下，并叮嘱他们在未了解情况之前，不要对下属人员指手画脚。但是，到如今都快一年了他们还是什么事情都来问我。例如，王大同上周又拿一笔不到1000元的报帐单来问我，这完全是他可以自行处置的嘛！两周前，我交给孙文国一项较大的义务，叫他召集一些下属人员一同搞，而他却一个人闷头搞根本不叫下属人员来协助。他们老是这样大小事情都来找我，真没方法。案例分析几乎与此同时，刘民的两位助手也在议论着本人的任务。 王大同说：“上周，我找刘民要他签发一张报帐单。他说不用找他，我本人有权决议。但一个月前我因找不到他曾本人签发过一张报帐单，结果被财务部退了回来，缘由是我的签字

9、没有被授权认可。为此，我上个月曾专门写了一个关于授权我签字的报告，但他不断没有批下来，我敢说我给他的报告他恐怕还锁在抽屉里没看呢！ 孙文国接着说：“他说他的任务毫无章法，我也有同感。两周前，他交给我一项义务，并要我立刻做好。为此，我想得到一些人的协助，去找了一些人，但他们却不肯协助。他们说除非得到刘民的赞同，否那么他们不会来帮我。今天是完成义务的最后日期，我却还没有完成。他又要抓我的辫子了，又要把责任推给我了。我以为，刘民是存心这样的，他怕我们搞得太好抢他的位子请就本例中的授权问题谈谈他的看法，他以为刘民与他的两个助手应如何改良他们之间的关系？第三节 组织成员的活性化 一、活性化概念的含义 二

10、、活性化组织中的管理者 三、活性化组织的特征 四、实现人员活性化的途径 一、活性化概念的含义 活性化是员工参与的一种高级方式，它意味着这样一种形状，员工在规定的限制内拥有作出决议和采取行动的知识、技艺、职权以及志愿，同时，他们对本人行动的后果，以及对企业的胜利又有着高度的责任感。 二、活性化组织中的管理者 “托起员工 提供一种使人们可以做好任务和不断生长的环境，教会员工如何本人安排任务，训练员工监测本人的任务绩效并进展继续的改良 三、活性化组织的特征 对顾客的剧烈关注 具有明确的方向和原那么 不懈追求继续改良和创新 普通员工与管理者分享指点权 有许多普遍性的支持系统 四、实现人员活性化的途径

11、P159营造促进活性化的文化组织职位的胜利设计选拔适宜活性化文化的员工对员工进展继续的培训和教育 建立促进活性化的考核评价制度 第四节 分权和集权 一、集权与分权的含义二、衡量集权与分权程度的标志三、影响集权与分权程度的要素一、集权与分权的含义集权：权益集中到较高的管理层次；分权：职权分散到整个组织中思索：有无绝对的集权和分权？为了保证组织目的的实现在组织内部进展分工坚持组织行动的一致性需求分权需求集权在一个组织中，集权与分权是相对的二、衡量集权与分权程度的标志 1下级决策的数目 2下级决策的重要性及其影响面 3下级决策审批手续的简繁三、影响集权与分权程度的要素1.决策的重要性2.政策的一致性

12、要求3.组织规模4.组织的历史5.最高主管的人生观 6.获取人才的难易程度7.控制手段8.组织营运的分散化 9.组织的变动程度10.外界环境影响 3.组织规模 组织规模大，决策数目多，协调、沟通及控制不易，宜于分权；相反，组织规模小，决策数目少，分散程度较低那么宜于集权。 4.组织的历史 假设组织是由小到大扩展而来，集权程度较高；假设组织是由结合或合并而来，分权的程度较高。 6.获取人才的难易程度 主管人员的素质及数量，也影响着权益分散的程度。主管人员数量充足，阅历丰富，训练有素，才干较强，那么可较多地分权；反之应趋向集权。 7.控制手段 有效的授权要靠控制手段保证，适当的反响有助于了解所授出

13、的职权能否运用得当。 通讯技术的开展、统计方法、控制以及其他技术的改良都有助于趋向分权。 8.组织营运的分散化 组织营运的分散化是指组织的各个部门及管理者分散在不同的地理区域。 普通来说，组织营运的分散化在一定程度上有利于促进职权的分散。但这并不意味着运营的集中就一定会导致职权的集中，地理要素对职权的集中与否并无决议性的影响。9.组织的变动程度 组织正处于迅速开展中，要求分权。原有的、较完善的组织或比较稳定的组织，普通趋向集权。第五节 职权的分化直线与顾问一、直线职权与顾问职权 二、职能职权 三、处置直线人员、职能人员与顾问人员的关系 一、直线职权与顾问职权 1、直线职权：指挥权2、顾问职权：

14、咨询建议权，是一种辅助性职权 二、职能职权 职能职权是某项职位或某部门所拥有的原属于直线主管的那部分权益，大部分是由业务或顾问部门的担任人来行使的。 这是一种有限的权益允许他们在一定职能范围内按照一定的程序和制度行使的某种职权 练习 一家在同行业居领先位置、注重高素质人才培育的高技术产品制造公司，不久前有两位精明能干的年轻财务管理人员提出辞职，到提供更高薪资的竞争对手公司里任职。其实，这家大公司的财务主管早在数月前就曾要求公司给这两位年轻人添加薪资，由于他们的任务表现非常出色。但人事部门的主管以为，按同行业平均程度来说这两位年轻财务管理人员的薪资管理程度曾经相当高了，而且这种加薪要求与公司现行

15、建立在职位、年龄和资历根底上的薪资制度不符合，因此回绝给予加薪。人事部门主管行使了什么权益？A、直线权益 B、顾问权益 C、职能权益 D、个人权益三、处置三者之间的关系三种人员的职权关系留意发扬顾问人员的作用 适当限制职能职权的运用 1、三种人员的职权关系 直线职权：指挥权、决策权，根本权益 顾问职权：协助和建议的权益 职能职权：直线部门授权职能部门的权益2、发扬顾问作用应留意的事项 “顾问建议、直线指挥 1顾问独立地提出建议 2直线不为顾问所左右 顾问应多谋，直线应善断。直线主管可广泛听取顾问的意见，但最终应本人决策。 案例5 勤劳的小李某制造分公司经理郑东和财务主管小李之间进展了如下的对话

16、郑东：谢谢他提供这些数字，但为什么不在总部要求的周一预备好呢？小李：六个月以前我这儿走掉两个人，他不让我找人顶替他们，说我们曾经超编了。我们就按他说的办，而这意味着我不得不更加努力地任务。马愈和简艾搞的初稿看上去很好，但用途不大，所以我不得不再做一遍。为了这数字，我曾经竭尽全力了。这个星期每2点我才上床睡觉。他知道实践任务的人对这里的了解不是很多；总部想要的东西，我们不得不放下每一件事情，全力以赴。去问这儿的任何一个人，我们绝对是在任务的时候连耳朵都忙，找不出一个任务比我还努力的人了。 郑东：我知道他任务努力，但他知道总部要这些数字曾经有两周多了，他说过在周一预备好并为我送到总部没有什么问题的

17、。小李：这周总部不是真正需求这些数字。他们没有为这数字来找过我们，不对吗？ 郑东：话不能那么说！他们要求周二把这些数字送到悉尼！他曾经说过在周一上午预备好，接着我又听说周三能预备好，而我实践是在周三以后才拿到的。为什么他不能按时交来？ 小李：反复各种解释，诸如他不能再更努力了，以及他的妻子老是埋怨他把时间花在办公室里。 郑东：小李，我不是要他任务更加努力。他在这个上面花的时间曾经太多了！我希望他能把他所管的领域安排好，以致于任务可以按方案运转。 小李：我被搞糊涂了，我不知道他想要我做什么，我是这儿努力的人，我还能多做什么？ 根据上述情况，请回答以下问题：1、在这家制造公司里，小李是属于： A直线管理人员 B顾问