部门划分与组织结构ppt课件

1、第七章 部门划分与组织构造设计第一节 职位设计第二节 部门划分与组织构造类型第三节 团队的类型与特点第四节 委员会管理第五节 影响组织构造选择的要素石家庄分公司寿险组织架构营业区业务管理室业务督导室业务员服务中心柜面服务中心保全室综合服务室电话咨询中心收费管理室核保室理赔室综合管理室承保室综合行政室文秘宣传室会计核算室财务管理室软件室硬件室团险业务部营销部客户效力部契约部办公室组织人事部财务部电脑部团险后援部营销培训部区经理助理岗行政内勤岗组训岗教务岗教导室柜台代理岗培训岗职团开拓岗助总总 经 理核保岗1244333214641兼131313148103633332410205736保全岗区经

2、理岗13助总(1)(1)(1)(1)(1)(1)(1)(1)保费部11人员管理室审计室监察审计部315企划部2514郊县管理部10411人员开展岗监察岗131管理信息室研讨开展岗132第1节 职位设计职位设计的含义：职位设计就是将假设干任务义务tasks组合起来构成一项完好的职位job。 第1节 职位设计一个职位要存在并有意义，必需满足这样几个特征：具有明确而且可以检验的绩效目的；具有明确的职责，也就是必需清楚该职位所承当的义务或活动；具有明确的职权，以使占据该职位的管理者有能够去实现其目的。第1节 职位设计职位设计的变化 ：按照专业化分工的原那么设计职位效率专业化分工的程度第1节 职位设计专

3、业化分工的益处：提高人员的任务熟练程度减少因任务变换而损失的时间运用公用设备减少培训需求扩展劳动者的来源降低劳动本钱 但规律的全貌却是：为什么？效率专业化分工程度第1节 职位设计过度分工的负面影响：枯燥、单调乏味呵斥了人们在生理、心思上的损伤，导致腻烦和不满心情；任务之间的协调本钱上升，影响了总的效率和质量。 任务成为了必要的“恶Necessary evil第1节 职位设计早期，追求经过专业化和分工来获得规模经济和高效率。后期那么转向了抑制过度的专业化和分工而产生的各种弊端上。职位扩展化 这是为了抑制由于过度的分工而导致的任务过于狭窄的弊端而提出的一种职位设计思想。它主张经过把假设干狭窄的活动

4、合并为一件任务的方式来扩展任务的广度和范围。职位轮换职位轮换是让员工定期地从一项任务改换到另一项任务上去。这样有利于促进员工技艺的多样化，一定程度上减少了任务的单调和枯燥。有些企业在中、低层的管理职位上进展定期或不定期的职位轮换，以更好地培育和鼓励管理人员。职位丰富化就是要将部分管理权限下放给下级人员，使其在一定程度上自主决议任务的内容、任务的方法、任务的进度等等。职位扩展化是指任务的横向扩展，职位丰富化那么是指从纵向上充实和丰富任务内容，也即从添加员工对任务的自主性和责任心的角度，使其体验任务的内在意义、挑战性和成就感。第1节 职位设计职位特征模型job characteristics mo

5、del理查德哈克曼J.Richard Hackman和格莱戈奥海姆Greg R. Oldham所提出的职位特征模型对于组织的职位设计颇有指点意义。 该模型有助于我们了解职位设计是如何影响鼓励、称心和组织绩效的。职位特征模型职位特征模型上述模型反映了三种关键心思形状导致了四个方面的结果三种关键心思形状：体验到任务的意义体验到对任务结果的责任了解任务活动的结果四种结果：内在任务动机大任务称心度高任务绩效质量高缺勤率和流动率低。职位特征模型根据这一模型,可以用一个称为鼓励潜力分数(MPS ,MPS=motivation potential scores)的目的来衡量一个职位对人们的鼓励程度：MPS=

6、(技艺多样性+义务完好性+义务重要性)3自主性反响职位特征模型提高MPS的五方面的战略：构成自然的任务单位归并义务建立客户联络纵向扩展职位开通反响渠道职位设计的要求着眼于顾客称心着眼于雇员称心着眼于组织的利益岗位设计应保证任务需求为前提优化人力资源分配之原那么明晰界定各部门职责及权益畅通的双向沟通渠道，良好的制约制度和简单具代表性的考核目的组织与岗位设计必需在明确的高层原那么指点下进展。组织与岗位设计原那么坚持以事定岗，以岗定人之原那么把任务分配到最适宜的部门去做某公司职位设计原那么以事定岗，以岗定人；把任务分配到最适宜的部门去做；岗位设计应保证任务需求为前提；优化人力资源分配；明晰界定各部门

7、职责及权益；畅通的双向沟通渠道，良好的制约制度和简单具代表性的考核目的。某公司职位设计流程提出需求 编制任务岗位阐明书讨论分析阐明书与用人部门沟通审批编制方案执行与跟踪召开年度编制方案任务会议用人部门根据任务职责的变动，提出岗位设置需求用人部门针对添加的任务职责编制任务岗位阐明书，报编制管理部门审批人事部门分析任务岗位阐明书，并提出初步意见在讨论分析的根底上，人事部门与用人部门沟通构成初步方案并上报总经理室审批在总公司编制政策的指点下总经理室审批编制方案送有关部门并执行，人事部门对方案的执行进展跟踪以确保方案适宜业务任务需求人力资源委员会主持召开编制任务会议，检讨本年度编制方案的执行情况，在总

8、公司编制政策的指点进展下一年度编制方案奥康集团职位薪酬体系职位设计Page 23职位评价要素计点法3 职位描画2公司简介及组织构造1薪酬程度确实定4奥康集团公司简介1奥康集团 奥康集团是一家以皮鞋为主业，并涉足商贸房产、生物制品等领域、跨行业、跨区域开展的全国民营百强企业。集团前身为永嘉奥林鞋厂，创建于1988年。公司在同行业中率先经过了ISO9001国际质量体系认证和ISO14001环保体系认证，并成为行业中独一的全国首批工业旅游示范点。集团公司现有员工15000多人，拥有三大消费基地、30多条国际一流的消费流水线，年产皮鞋超千万双。在全国设立了30多个省级分公司、3000多家连锁专卖店、8

9、00多处店中店。在意大利、西班牙、美国、日本设立了国外分公司。同时，在温州、广州及意大利米兰设立三个鞋样设计中心，每年开发出3000多个新种类，坚持奥康集团产品一直走在潮流的前列。组织构造1总经理行政副总经理业务部经理储运部经理行政专员营业员保安职位描画2总经理一二岗位名称总经理岗位编号0001所在部门岗位定员直接上级工资等级一级直接下级业务副总经理、行政人事部经理、财务部经理、事业发展部经理薪酬类型所辖人员日期2010年11月领导制定和实施公司总体战略，完成上级主管部门、公司下达的年度经营目标；推进公司质量管理体系建立,运行与评审，领导公司各部门建立健全良好的沟通渠道；负责建设高效的组织团队

10、；管理直接所属部门的工作；行使对公司经营工作全面指导、指挥、监督、管理的权力，并承担执行各项规章制度的义务行政副总经理蜂蜜蜂岗位名称行政副总经理岗位编号0002所在部门岗位定员直接上级总经理工资等级二级直接下级行政人事部经理薪酬类型所辖人员1个中层日期2010年11月协助总经理，参与公司经营管理与决策领导制定企业行政、行政人事财务、人力资源等工作的工作计划，实现工作目标负责公司的内部管理系统正常运行领导公司行政事务工作，保障后勤支持领导人力资源管理工作的实施，为企业发展提供充足的人才供给和良好的人才环境业务部经理岗位名称业务部经理岗位编号0003所在部门业务部岗位定员直接上级业务副总经理工资等

11、级三级直接下级业务部副经理、业务员、开票员、薪酬类型所辖人员日期2010年11月协助业务副总经理营销战略规划，为重大营销决策提供建议和信息支持领导部门员工完成市场调研、市场开发、市场推广、购进、销售、客户服务等工作参与执行公司新产品推广工作负责业务部内部的组织管理经营工作过程中的质量管理储运部经理岗位名称储运部经理岗位编号0004所在部门储运部岗位定员直接上级业务副总经理工资等级三级直接下级保管员、收货员、储运员、驾驶员、电梯操作员及保洁责任人、装卸搬运工薪酬类型所辖人员日期2010年11月协助业务副总经理进行物流规划，为公司经营提供支持领导部门员工完成在库商品管理、库内合理分布、设施设备维护

12、、质量管理、货品进出库管理、货品运输管理等工作质量管理工作, 负责业务部内部的组织管理行政专员岗位名称行政专员岗位编号0005所在部门行政人事部岗位定员直接上级行政人事部经理工资等级四级直接下级薪酬类型所辖人员日期2010年11月协助行政人事部经理保证公司内部管理体系的完整和平稳运行管理公司后勤服务工作处理公司与法律相关事务和重要文件的存档和保管规划完成行政人事部经理交办的其他任务营业员岗位名称营业员岗位编号0006所在部门零售事业部岗位定员直接上级零售事业部经理、门店经理工资等级五级直接下级薪酬类型所辖人员日期2010年11月协助门店经理提供销售、品种结构建议和信息支持协助部门经理完成市场调

13、研、市场开发与推广、商品调配、销售服务等工作参与执行公司新产品推广工作, 日常工作经营工作过程中的质量管理完成零售事业部经理、门店经理交办的其他任务保安岗位名称保安岗位编号0007所在部门行政人事部岗位定员直接上级行政人事部经理工资等级五级直接下级薪酬类型所辖人员日期2010年11月负责公司安全保卫工作负责安全、消防设施设备的使用维护工作维持、维护公司日常生活工作次序完成行政人事部经理交办的其他任务详细流程：挑选典型职位：对公司的7个典型职位进展职位评价职位评价方法要素计点法职位评价要素计点法3报酬要素定义及等级划分评价内容评分标准权重5分4分3分2分1分业绩表现业绩超过目标，表现杰出业绩达到

14、目标，表现良好业绩未完全达到目标，表现合格业绩与目标有一定差距，表现较差业绩与目标有很大差距，表现不合格40% 个人能力 技能各方面技能非常突出各方面技能较突出各方面技能达到标准水平各方面技能较弱各方面技能弱10% 沟通沟通的频率高，方法多样，目的明确，外部沟通广泛沟通的频率高，方法简单，外部沟通广泛沟通的频率一般，目的明确，外部沟通广泛沟通的频率低，外部沟通不广专注自己的工作，几乎不与别人进行沟通10% 自主性自我调控能力强自我调控能力较强自我调控能力一般自我调控能力较弱自我调控能力弱10%相关行业工作经验相关工作资历8年8年相关工作资历5年5年相关工作资历3年3年工作资历2年2年相关工作资

15、历20%学历硕士及以上本科大专中专、高中、职高初中及以下10%报酬要素等级点值界定报酬要素合计等级12345业绩表现40080160240320400技能10020406080100沟通10020406080100自主性10020406080100相关工作经验2004080120160200学历10020406080100总计1000Page 37各职位评价点数奥康集团职位 要素业绩技能沟通自主性相关工作经验学历总点数总经理3801008080200100940行政副总320777077180100824业务部经理28066706015080706储运部经理28066607014580701行

16、政专员24055606012070605营业员22055555010050530保安20060505010040500职位点数汇总表奥康集团序号职位总点数1总经理9402行政副总8243业务部经理7064储运部经理7015行政专员6056营业员5307保安500从上表可以看出本公司职位薪酬要素点值范围为500940，按职位点数以100点为限对职位进展初步分组，确定职位等级划分为5级，点数跨度为100职位等级界定职级薪点范围行政类营销类财务类生产控制类其他类1900以上总经理2800900行政副总3700799业务部经理储运部经理4600699行政专员5500599营业员保安薪 薪酬程度确实定4

17、职级 一档 二档 三档 四档 五档 档差 月薪 月薪 月薪 月薪 月薪 1 4,500 5,500 6,500 7,500 8,500 1000 24,000 4,500 5,000 5,500 6,000 50033，0003,2503，500 3,7504,000 250 42,5002,6502,800 2,9503,100150 51,2001,3501,5001,6501,800150 第二节 部门划分与组织构造类型部门划分的原那么部门划分的方法部门划分就是要确定组织中各项义务的分配与责任的归属，以求分工合理、职责清楚，从而有效地实现组织的目的。部门划分的原那么精简原那么弹性原那么目

18、的实现原那么义务平衡原那么督查与执行部门分立原那么部门划分的方法按照职能划分优缺陷总经理总经理助理人事部门财务销售工程消费质量控制综合消费加工采购消费工艺工业工程消费方案收货和储存催货购买职能划分优缺陷 职能部门化是一种传统的、普遍的、最自然、最方便、最符合逻辑的组织方式。 优点： 1、可以带来专业化分工的益处; 2、有利于维护最高行政指挥权威和组织的一致性。 缺陷： 不利于高级管理人才的培育。部门划分的方法按照产品分优缺陷总经理财务采购人事销售电子仪表分公司工业工具分公司指示器光源分公司器械分公司会计工程门市销售消费会计工程门市销售消费产品划分优缺陷 优点： 1有利于减少市场风险，提高效率，

19、降低本钱； 2有利于及时调整消费方向； 3 容易区分和摊派各种产品的收益与本钱； 4有利于促进组织的内部竞争。 缺陷： 1对产品部门经理的才干要求高； 2过分强调本单位利益； 3机构重叠； 4管理费用添加部门划分的方法按照地域分优缺陷总经理财务采购人事销售东南部地域中部地域西南地域西部地域会计工程技术销售消费东部地域人事地域划分优缺陷优点：了解当地情况，因地制宜；降低运输费用；缩短交货时间。缺陷：机构反复，管理费用添加；总部控制地方难度加大。 部门划分的方法按照顾客划分优缺陷总裁农业银行业务社区银行业务机构银行业务部门划分的方法根据过程或设备划分优缺陷总裁人事营销工程设计消费财务电镀焊接冲压部

20、门划分的方法按照时间划分 在许多组织中，由于经济的、技术的或其他一些缘由，正常的任务日不能满足要求，而必需采用轮班的做法。按照人数划分 单纯地按照人数来安排业务活动是一种最原始、最简单的划分部门的方法，早期的部落、氏族和军队普遍采用这种方法来进展组织。 现代社会中，单纯根据人数来划分部门的方法普通局限于基层等场所，从总体上来看这种方法有逐渐被淘汰的趋势。典型的组织构造类型典型的组织构造的类型组织构造的协调与整合典型的组织构造的类型直线制组织构造 这是一种最简单、最单纯的组织构造方式。职权或命令的流向呈一条直线，由上至下贯穿组织的纵向，每个下属只需一个直接上级，只接受一个上级的指挥，也只向一个上

21、级报告。职能制组织构造 这种构造是根据按职能划分部门的方式建立起来的，因此它承继了职能部门化的优点和短处。 直线制组织构造方式 直线制图示：L1L2L2L3L3L3L3直线制组织构造特点：不设职能构造，由直线指挥人员全权担任优点：一致指挥、垂直指点缺陷：对最高指点要求高适用范围：小型企业，技术、产品单一。职能制组织构造方式职能制图示：L1F1F1L2L2L2 职能制组织构造特点：设立职能机构，且职能机构有指挥权优点：顺应组织规模扩展，管理复杂的要求，构成了独立的管理层缺陷：多头指点，管理层与职能层协调困难适用范围：大型企业，多种类消费直线-职能制组织构造方式直线-职能制图示： L1F1F1L2

22、L2L2F2F2L3L3L3直线-职能制组织构造特点：设立职能机构，但职能机构无指挥权优点：保管了职能层，抑制了职能制多头指点的缺陷缺陷： 职能层与管理层协调有难度适用范围：大、中型企业典型的组织构造的类型事业部制组织构造优缺陷上层FF事业部事业部事业部 事业部制组织构造方式事业部制图示： L1L2F1 F2 F3F4 L3 L4 L5 事业部制组织构造特点：集中决策，分散运营优点：便于组织专业化消费，有利于组织高层指点摆脱日常事务，有利于事业部开展，有利于培育高级管理人才缺陷：机构重叠，管理效率较差，事业部易滋长本位主义倾向适用范围：规模较大，且运营领域分散的企业集团典型的组织构造的类型矩阵

23、制组织机构优缺陷高层主管职能部门1职能部门2职能部门3职能部门4产品工程小组A产品工程小组B产品工程小组C矩阵制组织构造方式矩阵制图示： L1 L2 L3 L4 F1 F2 F3 F4矩阵制组织构造特点：双重机构，双重指点优点：有利于各部门之间的沟通，组织构造 有利于义务的完成，有较好的顺应性缺陷：双重构造易产生责任不清等适用范围：需求集中各方面专业人员完成的任务工程网络构造组织虚拟组织定义：美国在1993年2月8日的封面报道中对虚拟组织给出了如下的定义： 虚拟组织是一种新的组织方式, 它运用技术手段把人员、资产、创意动态地联络在一同。通俗的讲，虚拟组织指两个以上的独立的实体，为迅速抓住市场机遇，在特定时间内结成的动态联盟。特征： 高度灵敏性 成员中心才干共享 成员以互置信任的方式行动虚拟组织的优势与优势组织构造的协调与整合组织的等级链程序、规那么和其他的方案方式信息系统直接