优化制度流程持续提升执行力

1、执行力第一节 执行力导论为什么策略相同，效果不同？为什么制度制订一套，执行又是另一套？企业竞争靠管理，管理日益比执行！案例一每家银行都提出第一时间解决顾客的投诉，要在客服提出合理要求的第一时间满足顾客的要求，可是每位负责处理投诉的员工往往是基层员工，权利最小的员工，因此在处理投诉时要到各职能部门去会办和请示，等处理好这些后，往往需要较长的时间，而顾客总希望越快越好，这样就形成矛盾了，怎么解决呢？招商银行的招数是：弹性受权制度 就这小小的弹性受权制度，使它的双币卡在短时间内发行量突破1000万张。这个故事的管理道理？与我们执行力有什么关系？案例二一家生产磨擦盘（圆形的）的企业，卖给摩托车发动机做

2、配套的。一天，客房告诉销售经理，“张经理，不得了啦，你们生产这个磨擦盘变形了，由于磨擦盘变形导致整个工厂不能生产，一个规模的工厂，停产一个小时，就得有损失十七八万。”这是个不小危机！但该厂没有一个危机预案，好在他们的部门间合作精神好，销售部，质量部，技术部马上开会，由于是技术性很强的问题，所以发言最多的是技术部工程师。张工说X方向，李工说Y方向，刘工说磨擦系数，说得其它人晕乎。下午5点收到的危机信息，会议从5点开到晚上8点，都还没有结果。讲得销售经理很着急，=以简单应复杂，复杂的问题也会简单化，往往很多专业人士局限于狭隘的，专业的思维里，越想越复杂。一个高效的企业应该有一套危机管理制度，建立危

3、机预案。上一个案例中，解决问题的思路有了，但是问题的真正原因还没有找到，接下来该何如行动？ 张三：你拿出问题和没有出问题的样品出做强度拉伸对比，如果强度不够，你在第一时间打电话告诉我们，如果我们产品强度够，是合格的，请你第一时间打电话给客户，我把客户电话给你，马上行动！张三走后，张经理继续说：“假设，强度不够，那么说明我们产品的材料有问题，要么是生产工艺有问题，李四：请你赶快拿样品去做材料的理化分析。无论如何，哪怕半夜也要拿出经果，李四走后，张经理继续说：”假设，材料是没有问题的，那就是我们的生产加工工艺的问题。加工工艺我们有严格的检查，可是有一道热处理工艺是一个家庭作坊给我们配套的。五五，请

4、你赶快去找热处理的小老板，看看最近加工的零件有什么工艺变化。 事实查明，这家热处理的小企业擅自改变了零件冷却的工艺。原来是油冷现在是空冷，因此强度下降， 原因找到了，问题解决的方法也就出来了。大家思考这个故事给我们什么启发？跟执行力有什么关系？高效的执行者，往往会建立在合乎管理逻辑的假设前提下做出相应的行动方案。案例三这家企业非常重视产品质量的调查和分析统计，可是他突然发现某条生产线，同样的生产线每天下午4点到5点质量的合格率明显下降，这是为什么呢？也许有人说大家太累了，为什么别的生产线就不累呢？也许你说他们想回家，为什么别的生产线就不想回家呢？经过精细化的分析发现，这条生产线的员工经绝大部分

5、是三十几岁的女工，男女有区别，女性在家庭里承担更大的责任，女性员工年龄不同也有差别，20多岁与30多岁所关心的是不一样的。这时是小孩幼儿园放学的时间了。，那么4点就开始牵挂小宝宝而不是产品质量了，4点开始看手表而不是仪表。原因找到了，可是怎么解决呢？我们有多少管理干部去这么解决的，把员工召集起来开个会，“各位，我们这条生产线，每天下午4-5点，质量合格率是明显地下降，我知道你们有小孩，幼儿园要接送，我可以理解，将心比心，我也是有小孩子的，但是各位，质量是我们公司的生命，质量也是大家的饭碗，我把丑话讲在前面，我希望大家摆正工作与生活的关系，我希望大家专注地投入入工作严格把好质量关，谁要是打破产品

6、的质量，我就砸破谁的饭碗，”讲这些大道理，大原则还不如针对具体的对象来具体的行动。正确的废话解决问题时要看成本，站在老板的角度去思考 5W2H谁 （WHO） 何时（WHEN）何处（WHERE） 什么（WHAT）为何（WHY） 如何（HOW） 成本（HOW MUCH）案例四长沙师范学校办了一个工人夜校班是免费的，可是校长主任去招生一个都招不过来，但是当年还身为学生的毛泽东，他能够招聘一大批的学员，成功的原因在哪儿呢？那些校长主任全是通过书面的方式去发布这种招生信息的，可是解放前的工人几乎都是文盲，就是方式上的错误，其二，校长主任几乎是这样的意思来发动“工人们，来读书吧，做一个有知识，有文化的代工

7、人”，这就是大道理，大原则！可是毛泽东知道，要对具体对像贴近具体事件采取具体措施，所以他在工厂下班时间，在工厂门口搞文艺演出，于是大量的工人来看热闹，这是方式上的突破，第二，毛泽东讲的不再是大道理，大原则，而是跟大家说“工人们来读书吧!第一不要钱的，第二读完书以后，可以把名字写得漂亮一点，第三，读完书以后，你就知道的你们老板没有没给你们少算工钱”这句话是最具鼓动性的了几个案例说明什么？给我们什么启示？第一个案例告诉我们：美好的愿望和要求跟具 体的制度和流程是有明显区别的。第二个案例告诉我们：专业人员不能当干部（劳模与管理是两个层次）优秀的管理干部是能够综合各种资源要素，制定成解决问题行动方案的

8、人。第三个案例告诉我们：大道理，大原则与具体的措施是有区别的。一个高效的执行者，不仅要讲大道理，大原则，更好针对具体对象，贴近具体事体，采取具体措施，才能取得实际成效。有具体措施的更有执行力有行动方案的更有执行力有制度流程配套的更有执行力请大家继续思考以下的为什么？为什么工作指令的执行往往会走样？为什么高层的真实意图往往难以贯彻？为什么策略相同而效果不同？为什么目标任务的实现总是在打折？为什么职能部门应该自行解决的问题总是要找领导？为什么管理总打太极，总拉橡皮筋？为什么重复性的错误不断？为什么制度订一套，口头一套，行动一套？为什么大事往往败在细节上？为什么很多人在辛辛苦苦的忙碌，而不是在正确高

9、效的管理？策略思路同质化 执行效果差异化关于拖拉一种是态度上的拖拉，第二种是动作上的拖拉，第三种是过分的追求完美。题都城南庄 唐崔护去年今日此门中，人面桃花相映红人面不知何处去，桃花依旧笑春风执行低下之一拖拉第二节执行力现状建立一种快速行动的执行氛围能站着说的不坐着说没有人慢慢地走路能一句话说完的不要10句话能今天做的不要等到明天手插口袋（上班要有上班的样子=角色）速度第一，完美第二，行动第一，想法第二， 结果第一（原因有很多，结果只有一个），过程第二，执行低下之二死板银行要求凡是客人进来办事大厅的工作人员都要起立微笑着说“欢迎光临”，等把客人的事情办完走的时候又要起立说“请慢走欢迎下次光临”

10、，有了这制度，职员就不折不扣地执行，有一天，来了个经常闯经灯的家伙，被电子警察逮住了，非常郁闷来缴罚款， 一流球员都不是死板地按照教练教的套路来打球，能在特殊情况下，创造性的变通，但心里会记住教练教的精髓死板执行的坏处得罪客房，贻误工作影响个人的职业前程（毛泽东搞稿）让个人出尽洋相，贻笑天下（总统说英语）管理者缺乏持之以恒的行动力管理者还没有找到解决问题的纠正措施执行低下之三反复对自己有坏处的事情推诿责任重大的事情推诿时间紧迫的事情推诿节假日的时候推诿自己不感兴趣的工作推诿执行低下之四推诿同样一个问题，遇到资历深的，老板的亲戚就执行不下去执行低下之五因人而异发布指令者努力实现同步的一式多份的主

11、动沟通执行者要学会转换计划 统筹兼顾，良好的沟通能力与反馈能力执行低下之六多头指挥除此之外的三自主义自以为是 自作聪明 自作主张执行力不讲出发点而讲落脚点执行低下之七形式主义有难度的地方出问题，也许是是水平问题没有难度的地方出问题，而是态度问题管理是要不断升级的，没有基础是无法升级的如果对像是笨蛋，我们就要找到适合笨蛋的方法傻瓜管理差一点差很多，差一点是细节，差很多是大局差一点是你具体的事件，差很多是将来的后果差一点是你个人的行为，差很多是组织的代价差一点差很多案例-细节去银行办事好不容易排队，好不容易轮到了你，这时出来一个牌子“暂停营业”？能不能改成预告牌？预计几分钟后暂停营业？位置再放高一

12、点，什么叫把细节做透？住酒店，里面有热水壶，请问大家，你知不知道里面的水开没有？好不好喝？你敢不敢喝？有一家酒店就这样做，写一张纸条，尊敬的*顾客，你好，我在整理房间时给你准备了一壶开水，请你放心饮用，你的服务员* 不要满足于让顾客满意，而是要追求让顾客感动！执行力：就是完成目标任务的实际程度 第二节执行力的实质与要义执行力没有如果，只有结果执行力=执行能力*变现系数变现系数：个人意愿高否？挑100斤的能力变现系数：取决于品德，能力，意愿传递效率的失效高层的指令=中层的方案=基层的执行 100=60=40=20 漏斗理论：100%想法 80%表达 60%接收 40%行动 20%效果目标方向能力

13、大小接口问题 以上一层的组织目标为方向用主管的态度当员工用店长的立场当主管用老总的胸怀当店长以老板的心态来打工执行力的特征矢量 三个关键点你的境界决定你的世界一个哲理故事一位智者采访在工地上三个年青的石匠，问的同样一个问题， “你为什么而工作？”第一个石匠说“我为了15快钱的工钱，我要吃饭，养家”，第二个人说“我要造一栋美丽的教堂” 第三个年青人说“我要为上帝建设幸福的家”10年以后，这个智者再去采访三个年青人，发现三个年青人竟然有三种不同意的命运。第一个年青人他还是石匠，还是拿着15块钱的工资，（员工比待遇而不比贡献）第二个年青人成了当地有名的建筑师，第三个年青人成了万人敬仰的牧师。比贡献，

14、不比待遇的人，反而待遇高了比待遇，不比贡献的人，反而待遇少了不要指望别人帮助你而要指望别人需要你一、解决方向问题就得做好目标管理目标管理包括设立 分解 检查 纠偏目标设立强调基于客观调查与分析认证，比自己现实能力略高目标的分解主张数字化 标准化 简单化 1、目标要分解到自然人2、目标一定要分解到节点（进度表）二、能力方面能力分为现实能力和未来能力1、士气管理三、接口问题（边际管理）重点内容：沟通 协作 协调执行的要义要求自动自发创造性执行力不跟你讲困难而跟你讲方法执行力不跟你讲缘由而跟你讲结果银行职员拉储蓄的故事=道德底线=领导责任医生“第一刀”的故事=道德底线=领导责任创造性执行的底线一是以

15、法律与职业道德为底线二是以规章制度的精神实质和组织的的最终目标为底线制度简单的才是有效的复杂问题简单化高深理论通俗化专业语言大众化如果你有智慧，你就使出来。如果你没有智慧，你就去流汗。如果你两样都没有，你就去滚蛋。宣贯时有力度有密度=理解执行才有深度+行动有高度创造性的故事 懂事长从外地回来带的礼物，放在办公室，一会打电话给总经理，“周总晚上有饭局，赶快给家里请假，对了把办公室的礼物带来， ”一看，是香水口红，可是参加饭局的是男的，原来这是懂事长做事的精细之处。他发现我们社交当中，只关注给对方提供的好处，而忽略了给对方带来的弊端，第三节 如何打造执行力理念变 天地变 理念不变 原地转舒服的往往

16、就是退步的西点的执行力：坚决执行 马上行动 重执行，看结果案例小罗的故事（被罚）管理要寻求最优解把事情做对不等于把事做好有时候怎么说比什么更重要不看错不错 只求好不好不管白猫黒猫，抓到老鼠就是好猫结果导向革除四大陋习互动活动（手交叉三次）一、矨枉过正法（小孩玩游戏）二、新栋代谢法（老公抽烟） 成功者经常改变方法而不改变目标 失败者经常改变目标而不改变方法 习惯于缺点才是最大的缺点店长：你的要求我已经跟他们讲过了经理：我已经把订单发给供应商了 讲过了不等于做过了 做过了不等于做到了 做到了不等于做好了 革除四大陋习一：讲过了讲过了，还要去做，还要去盯日本森永公司的故事森永公司的订单在忙乱中出了问

17、题，还差4600双鞋子，第二天16：00就要运到码头装船，但是漏了单，明天就没能保证。如果中国的验货员怎么样呢？走路是大摇大摆的，讲话是大声大气的，出了问题，老板：我给你讲，数量一双不能少，时间一分不能拖，我给你讲过了可是日本森永公司的验货员不是这样的，1、主动退了市区宾馆住到工厂的宿舍来，2、了解到底哪个分厂负责他的订单，3、找到厂长，盯着缠着厂长一直说好了为止，厂长说“好”问题解决了吗？4、继续盯着厂长，厂长想：手上事情每件都要紧，都要做，算了算了，谁盯着我，就先做谁的。于是将管理人员召集来开会，验货员说我能不能列席旁听呀？他懂得做事情的基本套路与法则，1，他要看你们的会议有没有形成可执行

18、的决议，2，决议有没有落实分解到自然人，（范围越大，执行力的概率就越小）3，跟进关键环节 讲过了不等于做过了 做过了不等于做到了 做到了不等于做好了 管理是盯出来的！案例 一家祙厂，同样的设备，同样的制度，同样工资的两个班长，截然不同的管理结果，他们规定这种毛绒随时要在设备上清理干净，强调即时性，否则它会影响产品质量，可这个班级的设备每一台都这么脏，找了4双祙子，就有一双就有污点，就问师傅，有这个污点怎么办？他说，没事的，反正后面的人会清洗的，管理口决：第一次就做对， 经济又实惠济。另一个班长管的设备干干净净，找了30多双都没有脏的。就问员工，你们班长怎么管的？他说我们的班长是猴子屁股坐不牢，

19、有的企业一些小小的班组长，职务只有芝麻绿豆大，坐在那儿的派头，大得不得了，一副官僚的样子，这种人10次里面9次都是坐在那儿给下属布置任务，而不是查检跟进，这个班长是走动式的管理为主。开始员工都很讨厌他，可是久需而久之坚持下来，就变成了他一种管理者的风格，这种风格直接塑造了他个人的管理者的魅力，员工只有尊重你的魅力，才更加尊重你的权力，所以有风格就有魅力，有魅力才有权力，有权力才有执行力， 那些雷厉风行的上司，下属不敢拖拖拉拉，那些盯着不放的上司，下属不敢蒙混过关 所以这个班的员工养成了习惯。管理者的四大职责计划 组织 领导 控制盯是管理者职责员工只做你查检的，不做你期望的盯是跟进，盯上确认，盯

20、是监控，盯是职责，盯是过程控制，盯是结果把握，盯更是一种职业精神企业的竞争是动态的，为了保持竞争，要不断的推行新的体系，引进新的方法，掌握新的技能，以一句“我不会”就会把它拒之门外，让我们丧失竞争力。革除四大陋习二：我不会酒店服务员的故事=职业习惯=“现在我们已经练出来了” 熟能生巧，习惯成自然管理是盯出来的，技能是练出来的操场上面多流汗 战场上面少流血学习的内容可分为：事理 需要点拨观点 需要灌输知识 需要传授技能 需要练习小游戏：杯里放回形针=放颜色=精神价值中国企业竞争告别显能竞争时代而转入潜力竞争时代。不要轻易说不可能潜力是逼出来的1，分科目逼2，分时间段逼3，分利益小单元逼4，省下的

21、成本40%归员工革除四大陋习三：不可能管理是盯出来的，技能是练出来的，潜力是逼出来的，哲理故事胖子减肥 两条起跑线，追上美女，美女就是你的。大狼狗追上你，你就是大狼狗的真心英雄歌词显能尽力而为潜能全力以赴要逼出潜力就不能推三阻四就不能讨价还价就不能心慈手软革除四大陋习四：讲借口发生在自己身上的叫原因，发生在别人身上的叫借口为了推卸责任的叫借口，为了解决问题的叫原因同样一把刀，切菜叫菜刀，杀人叫屠刀，存在是客观的，利用是主观的都是你的错敢于负责任才能挑重任习惯找借口成功没入口成功不属于找借口的人为了推脱责任的借口，不能找，即使合理的借口也不应该找。基层执行职责服从力 始于服从 终于行动行动力协作

22、力沟通力 下属心声：领导绝对不会错，如果发现领导错，一定是我看错，如果我没看错，一定因为我的错，才害得领导错，如果真是领导错，只要他不认错，那也是我的错，如果领导不认错，我还坚持说他错，那是我错上加错。如果眼看领导错，我提醒了100遍，他不纠错最后出了错，那是我大错特错，总而言之领导绝对不会错，这句话绝对不会错。小故事住在58楼与住在3楼故事 高度与统筹全局西点执行力 服从 行动服从是下属的天命 服从是执行的前提 学会服从 方法问题 真心地服从 态度问题习惯性的服从 职业化路虽近不行不至 事虽小不为不成说的多，不如做的多说的好，不如做的好雷厉风行地执行坚持不懈的执行正确高效的执行基层执行职责执

23、行与行动基层执行职责协作沟通1、点菜后，服务员说菜没有了2、该来的没来，不该走的走了，别人误会你，往往就是你的沟通容易让人误会3、重庆检验员与工人发生的冲突把对方捅死，高效的沟通有赖于能力协作，否则是各部门各自为政，谁都没错，耽误工作就是错。管理中的木桶理论 木桶能装多少水，不仅取决于最矮那一块还取决于之间拼凑是否紧密，还取决于桶底。 路与桥连接的地方经常颠簸，说明一个道理，路归路，桥归桥。 很多人说中国企业家是打着麻将起来的，顶住上家的，压住下家的，盯住对家的，自己胡不倒，大家一块死。所以让利不让市场。这一切，缺乏团队精神，协作意识。基础管理和企业文化提高沟通力的要领准确性 准确语言完整性

24、99+1=0唯一性 唯一性的表达方式及时性 主动性 信息发生在哪里，主动及时传播的责任人就在哪里确认沟通力的提升第一层面：技术面管理是盯出来的，技能是练出来的。表达标准要统一下来，制订成标准化，唯一性的表达方法来练习。内部沟通和外部沟通控制程序 什么信息属于什么性质，什么信息由谁负责，在什么时间，以什么方式来传递到谁那里，用什么手续来反馈， 案例：这是一个已婚女人，老公出差了，她给老公打电话，规章制度订给她下来，你只能讲这些话，“老公你好，你还在出差呀，我们都想死你了，你小心一点啊”四种语气。一种是完成任务式，二种是撒娇的方式，三种是缠绵式，四种是警告式的。 差别在于态度沟通力的提升第二层面：

25、制度面沟通力的提升第三层面：态度面服从力计划力配置力沟通力教导力激励力监控力应变力纠防力行动力中层执行职责十项能力计划力 （管理四大职责：计划 组织 领导 控制） 服从是执行的前提， 计划是执行的开端， 行动是执行的最终落脚点 中国大量的企业，大量的中层干部都是从非管理岗位，转型过来做管理的，工人当的好变成了班长，班长做的好变成了主任，原来是会计，现在变成了财务部长张三的案例=一个人一年拿到200=500=800万订单时，竟然痛苦的发现，公司的业绩反而比以前还少了500万。问题在于，他从业务员变万了管理者，但还像业务员那样在当销售经理。中层执行职责计划力中层：上有上司下有下属多少人在管理岗位，

26、做着员工的工作。多少人当做主管，做着员工的事情。=管理干部要迅速完成管理职业化的转型。企业管理问题可以分两类，一是可以定量化，一是不可定量化的，能定量的必须定量化，不可定量化的只好定性化，能定量化的要讲究管理技术，定性化的要讲究管理艺术线性规划线性规划是运筹学的一个最重要的分支，理论上最完善，实际应用得最广泛。主要用于研究有限资源的最佳分配问题，即如何对有限的资源作出最佳方式地调配和最有利地使用，以便最充分地发挥资源的效能去获取最佳的经济效益。 中层执行职责计划力计划：广义理解：是确立目标，确定实现目标的行动方案。（调查，预测，设置目标，制定计划，贯彻 落实，监督，检查，履行职责）压缩版本：计

27、划=目标+措施计划力基本思维：1、顾此失彼到顾此及彼2、不谋全局不足以谋一域3、两利相权取其重，两害相权择其轻具体操作把全天要做的事记录下来，然后分类1、今天必须做的事2、今天应该做的事3、今天可以做的事 要搞清楚管理的原因在哪里欲望无限，资源有限。天桥上的乞丐，10=5=1=时间资源是有限的，所以可做可不做的不要做。管理者最重要的才能是发挥下属才能的才能管理者最重要的作用是发挥团队作用的作用委托性的受权培养下属，栽培下属，让下属成为你的追随者一个管理者最成功的标志不是他在任的时候有多少人怕他，而是看他离任后有多少人追随他。把每周工作罗列出来又紧急又重要不紧急但重要紧急不重要的不紧急不重要紧急

28、重要A又紧急又重要B不紧急但重要C紧急不重要的D不紧急不重要中层执行职责配置力一是最少原则二是舒适原则案例事情一忙就说加人，工作一多就说加人。 如果实际工作人数比最佳人数多两倍，那么工作时间就要多两倍，工作成本则要多四倍。- 苛希纳定律案例重庆检验员的问题合适的人放在合适的位置合理的配置不仅能减少成本问题还能减少冲突问题责人者永远不会进步、责已者早晚都会成功不需要你看到别人没用，而需要让别人看到你有用中层执行职责沟通力 建立员工分类档案，进行员工分类分析是所有职业化管理者的基础工作 根据工作的可取代性分为：人手，人才，人物， 员工沟通是不是要动之以情，晓之经理？人有感性与理性之分，你对理性能人

29、动之以情，他不买你的情，你对感性的人晓之以理，他不认你这个理。到什么山唱什么歌，见什么人说什么话。要记做重点员工的这些贡献委屈重要日子重大事件经典思想案例一个谈恋爱的故事， 在同学会上记住了“只要心是近的，最遥远的路也会缩短” 能产生哄鸣中层执行职责教导力看着下属做得慢，就自己做。下属水平低，不是你的责任。不能提高下属水平，就是你的责任。下属素质差，不是你的责任。不能改善下属的素质，就是你的责任。带教唆说给他听，做给他看，让他试试看。激励自动自发地去改善。人人都有改善的能力，事事都有改善的余地。如果你是导师，员工就会渴望你。如果你是官僚，员工就会讨厌你。员工水平高，往往不遵守纪律怎么办？加强监

30、控力中层执行职责监控力首先人就是自私的，成人达已，成已达人。承认人的自私心，承认它然后解放它，然后引导它，然后规范它，正因为解放了人的自私心，所以解放了人的创造力。三权“1供应商选择权2采购计划权3采购作业权”对员工的事先和事后的约束上，规章制度是事先约束，问题不大，最突出是事后约束，奖励性的指令很快有效执行，处罚性的往往难以执行。现在送人情，也许现在有用，久而久之将丧失你自己管理者的权威，对团队的约束力会越来越弱。只要坚持正确的的道理，你不要怕得罪他，你要怕他就是真老虎，你不怕他就是纸老虎。要讲究管理艺术。刚性约束，柔性约束（戴帽子看电影）小故事：小孩子倒垃圾，快乐来源于比较，痛苦来源于比较

31、选择中产生了比较，比较中满足了心理需求，满足了就缓解管理冲突。中层执行职责激励力案例：长江公司和黄河公司的谈判公司做出了五年规划，今年是第一年，重点工作就是跟黄河集团的谈判合作，可是3个月没谈下来，这个项目非常的重要，最后跟对方约定，明天上午9点在西湖国宾馆2号会议室要跟他最后谈判，拍板成交，这件事情，经过商量，准备交给你的下属小徐，请问身为中层干部要向你的下属下达这样一件重要工作的时候，你会怎么做？我们多少干部是这样做的，坐在办公室，打电话：“小徐，你到我办公室来一下，来了后还是一种官僚的架子，只许成功不许失败，”请问他错了吗？好像没有错，不看错不错，只求好不好。马斯洛的需要理论：1、不同的

32、人有着不同的需要的差异化激励。 （给奖卷的要现金，经常出差的人，想念父母。）2、同一个人在不同情境下也有不同的需要动态化激励3、同一个人在同样的情境下也有多元化的需要-多元化激励。重点员工的个体需求表人人都在追求幸福，但更加追求比别人幸福。要点低成本激励多元化激励动态化激励心里资源激励 刘备 左宗棠与将军下棋愿景激励 肯德基出国学习 店长激励 努力放在激励人的将来行为上激励的力量=效价*期望*时机*时限*公平值效价=符合对方需要的内容与方法。用非金钱物质的心理因素激发员工的内在动力以达成工作目标，方法有很多：尊重，关爱，赞美，喜出望外大失所望旅游前讨论怎么控损工作喜出望外是激励的至高法则30年

33、河东30年河西不是去抱怨人家变，而是提高自己的应变能力当今社会，知识讯速折旧，经险快速失效，环境瞬息万变，我们只有讯速提高自己的适应能力。打招呼来看社会的变化，吃了吗=发了吗？=强者的悲哀就在于环境变化了，他不愿意示弱，不愿意改变自己。弱者的伟大就在于环境变化了，他能够改变自己适应变化。卓越的人要敢于引领变化。中层执行职责应变力1、应变力按时间可分为：预变，因变 在危机没有发生之前你就做好准备，这就是预变 台湾一企业老总准备三个骨灰盒 2、按主客体关系三种： 顺变：顺应潮流的变化 制变：抄表员的故事 建立员工分析表 用变：推销员推销挂历的故事（借题发挥为我所用） 顺变者昌，不变者亏，制变者亡，

34、用变可允许四流人死于变化三流人追赶变化二流人顺应变化一流人引领变化如果你觉得没有什么需要改变了，那么你就可以淘汰了中层执行职责纠防力纠正重复性错误。提高自己的纠防力，有的人拿着工资重复去解决那些本来不应该重复发生的问题。纠正：指出现差错以后予以弥补矫正。 案例：仓库把酱油发成醋，下次呢？下下次呢？怎么纠防？1，验证差错的真实性和严重性。2，原因分析根据严重性进行归口问题。3,以下原因先纠正A，错误在继续进行，B，重大紧急的对外事项 C，权衡利弊得失，认为先纠正有利的就先纠正。原因分析纠正案例有一台设备，本来不该漏油，今天下班时，突然发现地下漏了一摊的油，第一种人，把地上的油扫掉，走了，第二天上

35、班时，地上又漏了一摊的油，于是他又把油扫掉，又走了，这种人公司应该把他扫走，这种人就是在做纠正;第二种人，他就知道分析原因，为什么会漏呢？原来这设备拼凑的地方有间隙，这条间隙的裂缝越来越大，所以漏油，他不仅仅把地上的油扫掉，还把间隙调小，油就不漏了，但是分析问题的原因深度还没够，这种人能做员工或班长。第三种人，他就分析出了原因，因为这台机用的润滑油性能不好，所以导致磨损，磨损后间隙就越来越大，因此，他不仅仅把地上的油扫掉，而且把间隙调小，还想办法把润滑效果好的油换上去，这种人能做主管或经理，第四种人，他在想，为什么现在用的油润滑性能不好？为什么以前没这种现象？最后分析根本原因在董事长要求节约成

36、本的策略，但是今年内的油价不断的涨价，所以买的润滑油是比较差的，所以就产生磨损，所以就漏油，于是这个人就带着方案去找董事长，按类别节约成本。这种人能做副总经理。多问几个为什么与不问为什么的人是有区别的。向上司请示工作，不要带着问题去请示，而要带着方案去请示。向上司汇报工作，不要评论性的汇报，而要陈述性的汇报会。 企业差错绝大部分都是重复性的错误。管理人员要养成一种关联延伸的思维。案例：两个人同一学校同一文凭，在同一岗位，半年后一人升职了，另一人找到老板问为什么？老板很聪明，叫他到市场买菜高层管理人员的执行力高层管理人员的责任 1、决策力。所有的高效执行都必须建立在正确合适而相对稳定的战略决策的前提下