处理沟通困难(共15页)

1、主题(zht)导览 HYPERLINK :8080/train/harvard/hmm/cote/interact/core/whatare.htm t main 什么(shn me)是沟通困难？ HYPERLINK :8080/train/harvard/hmm/cote/interact/core/decide.htm t main 值得(zh d)为此花费时间吗？ HYPERLINK :8080/train/harvard/hmm/cote/interact/core/dealing.htm t main 成功处理沟通困难的障碍 HYPERLINK :8080/train/harvard

2、/hmm/cote/interact/core/root.htm t main 产生沟通困难的根源及解决方案 HYPERLINK :8080/train/harvard/hmm/cote/interact/core/manage.htm t main 当困难的根源是一种局面时 HYPERLINK :8080/train/harvard/hmm/cote/interact/steps/step1.htm t main 处理沟通困难的基本步骤 HYPERLINK :8080/train/harvard/hmm/cote/interact/steps/step2.htm t main 改变自我行为的

3、步骤 HYPERLINK :8080/train/harvard/hmm/cote/interact/steps/step3.htm t main 处理沟通困难的准备步骤 HYPERLINK :8080/train/harvard/hmm/cote/interact/steps/step4.htm t main 使用沟通技巧调和分歧的步骤 HYPERLINK :8080/train/harvard/hmm/cote/interact/tips/maintain.htm t main 保持有效工作关系的技巧 HYPERLINK :8080/train/harvard/hmm/cote/inter

4、act/tips/effect.htm t main 有效倾听的技巧 HYPERLINK :8080/train/harvard/hmm/cote/interact/tips/general.htm t main 应付令人沮丧的行为的技巧 HYPERLINK :8080/train/harvard/hmm/cote/interact/tips/working.htm t main 处理特殊问题行为的技巧 HYPERLINK :8080/train/harvard/hmm/cote/interact/tips/role.htm t main 处理角色特定行为的技巧 HYPERLINK :8080

5、/train/harvard/hmm/cote/interact/tools/mi01.htm t main 寻找困难根源工作表 HYPERLINK :8080/train/harvard/hmm/cote/interact/tools/mi02.htm t main 回报工作表 HYPERLINK :8080/train/harvard/hmm/cote/interact/tools/mi03.htm t main 激励因素工作表 HYPERLINK :8080/train/harvard/hmm/cote/interact/tools/mi04.htm t main 观点与行为 HYPER

6、LINK :8080/train/harvard/hmm/cote/interact/tools/mi05.htm t main 事前与事后：规划工作表 案例：你会怎么做？ 升职 卡罗尔提升汤姆作主管时就知道乔肯定会有情绪，但她没想到情况竟然会如此之糟。在汤姆和乔两个人中，无论选择谁都是个艰难的决定。两人在资历、经验方面旗鼓相当，而且都表现了相当强的工作能力。最终，汤姆因在交流技巧方面略胜一筹而得到提升。从此，乔变得消沉易怒，只完成工作的最低要求。卡罗尔承认乔对她的部门以至整个公司都很有价值。她需要找到办法使乔重新振作起来。 你会怎么做？ 完美主义者 虽然布兰德无法预料确切的时间，但他明白总有

7、一天自己会被特瑞逼疯。即使是常规的工作她也要花上几个小时反复修改。结果，她的工作总是不能按时完成。团队合作对特瑞来说也是个麻烦。她反复推敲每一个团队决策，提出大量的建议，对所有人的想法都提出批评，并搬出数据、事实、甚至是担心来证明自己的意见。尽管如此，布兰德明白当特瑞承担复杂或困难的项目时，她考虑问题周到全面、富有才智而且执着。特瑞工作勤奋并注重细节，对团队和公司做出了有价值的贡献，但很明显她的态度会对团队产生负面影响。他该怎样处理特瑞的问题？或者根本就不值得为这些事而指责她？ 你会怎么(zn me)做？ 个性(gxng)不同 最近克莱尔升为部门经理,她把得力助手罗安娜也带了过来。罗安娜于是遇

8、上了亨利,这个(zh ge)部门的一名员工。罗安娜从一开始就不喜欢亨利。亨利是个称职的员工可少点幽默。他坚持照章办事、合乎程序、循规蹈矩。就连他谈话的方式也让罗安娜心烦强悍、三句话离不开结果。每次亨利做事出了错或不能尽快完成任务时,罗安娜就会象教训孩子一样训斥他。她在会上批评亨利并发电子邮件要求他完成工作。亨利则更不把罗安娜的工作当回事了，并且索性对她的邮件不予理睬。克莱尔意识到他们的破坏性关系已陷入恶性循环。应该怎么办呢？她可以与两人单独谈话，可那样会不会让人感觉像是传闲话？或者把两人找来坐在一起当面挑明，但这么做会不会使情况更糟？ 你会怎么做？ 上面这些情形会令人心烦、灰心、痛苦。本主题中

9、，你可以学会如何更有效地处理沟通困难，让那些关键员工都能够齐心协力，并帮助那些彼此难以相容的员工能在一起富有成效地工作。 一、什 么 是 沟 通 困 难? 沟通困难是你感到可能导致不良结局的工作行为或交流。例如同事在最后关头拒绝帮助你，或者下级错过了最后一次检查备忘录的期限。 沟通困难，就象美女，不同的人总是对它有不同的看法。你可能觉得一位讲话速度极快的经理太生硬，而你的同事，想要的只是事实，会乐于与她合作。一些与我们自身行为不同、或者阻碍了我们满足自身需要的行为通常就会被我们认为是棘手的。工作风格或价值观的不同也会引起麻烦。当团队成员怀有不同的目标和目的时，也会有这种局面出现。下面将对沟通困

10、难的各种根源做进一步的讨论。 二、值 得 为 此 花 费 时 间 吗? 保持良好的工作关系总是很重要的，但并不是所有的关系或沟通都同等重要。当你考虑(kol)改善工作关系时，记住每种关系对你的重要程度既要从长期来看也要从短期来看。如果你在工作风格上与经理的助理无法协调，而你又需要每天就一些重要的事情与他进行交流，这种关系就应优先对待(dudi)。而处理与一位已调离项目组的同事的分歧则可以放在次要的地位。三、成 功 处 理 沟 通 困 难 的 障 碍 学会处理沟通困难可以带来巨大的收益，但也需要付出艰苦的努力(n l)。从无法准确界定问题到观念错误，再到对某种局面的心理畏惧，都会给成功地解决沟通

11、困难造成障碍。 障碍解决方案无法准确界定问题搞清楚这个问题是一种行为还是一种局面认为沟通困难是别人的错,或者说你对沟通的进行不产生任何影响或没有控制承认你在沟通困难中的责任，尽自己所能达到理想的结果。认为即使你做出努力别人也不会改变目标不是改变别人，而是改变你们之间沟通的方式。你的行为改变了，沟通方式就有可能改变。害怕冲突尽管冲突会令人不自在，但要承认它是生活的一部分。想办法使自己面对冲突时能保持平静的心态。激励自己，把注意力集中于实现积极的结果上。没有准备好如何处理沟通困难，你情愿接受现状评估一下沟通困难所带来的危险性，确定是否有必要改变局面。如果是，制订出计划，并将它作为工作的重点。认为困

12、难会自行解决困难通常不会自生自灭。找出困难的原因。四、产生(chnshng)沟通困难的根源及解决方案 一旦觉察到某一种行为正在引起问题(wnt)，要努力去寻找其根源。举例如下。 问题(wnt) 你对事件的感受与其他人不同。例如，你对高层管理人员指令的重视程度比一位同事要强一些。 为什么他或她这样看? 我们每个人都有自己感受事件的方式，我们对世界的理解也由此形成。例如，如果你经历过裁员，你在读管理层公布的公司扩张通知时的感受就会与从未失去过工作的人不一样。当我们关注与自己关系最大的因素时，我们是在寻找支持观点的证据。我们的行为就源于这种认识。 性别、工作职责、还有工作经验都会影响观点。一位在公司

13、中干了27年、知道公司处理业务的一贯方式的老员工，其观点与一个刚从商学院毕业的新手会有很大的不同。 解决方案 工作中遇到某些棘手的行为时，询问或至少思考一下别人的观点十分重要。如果你能够承认他人的观点并理解其对局面的感受的话，你就向解决问题迈进了一步。 比方说你发现某人坚持做一件你认为(rnwi)不重要的事情，这是由于她认为在这种局面下必须这样做，了解到这一点有助于你去调和彼此的分歧。 参见(cnjin) HYPERLINK :8080/train/harvard/hmm/cote/interact/steps/index.htm t _top 步骤(bzhu) 问题 不同的人受到不同意图的驱

14、动。你追求质量，而同事追求的是成就。 为什么别人那样做? 为了理解某人的行为，你需要了解他的行为动机。动机也许不止一个，但总是有一个起主导作用。 工作行为通常为以下需要所驱动： 迅速完成工作。例如，认为完成任务是头等大事的人很少有耐心等待更多的细节。 工作不出差错。想使项目不出差错圆满完成的人会不透露任何消息，或难以迅速做出决定。 在工作中建立起关系。希望与人融洽相处的人可能对做出诚实的反馈感到为难。 工作得到认可。渴望得到认可的人会使其担负的项目责任引人注目，以此来保证得到认可。 工作中避免惩罚或批评。某些人为避免受到批评甚至会不愿承担任何风险。 每种动机都有好的一面，也有不好的一面。真正出

15、现问题是在人们的需要未被满足的时候。例如，极度需要与他人融洽相处的人也许会因害怕不讨人喜欢而不敢说出真实的想法。 解决方案 当你了解了某个人的行为动机，为了共同的利益你可以试着去适应他或她。你还可以利用你对他人的了解来预期双方怎样能够合作得更好。 怎样(znyng)满足他人的需要 他人的担心导致行为你能做的事不能迅速完成任务加强了控制承认他人在实现目标方面的优先权。在与他人的沟通当中要切中主题，重点突出不能正确完成任务非常完美主义，对他人的工作风格很不耐烦承认细节精确的必要，在与他人交流时注意细节不能与人融洽相处寻求赞许的行为加剧表现你的关心，进行友好的沟通和个人交流不能得到注意更要抓住别人的

16、注意热情地对他人的贡献给予肯定遭到他人反对更加不愿冒险对他人的恐惧表示理解，并鼓励他在事实基础上采取决定性行动问题(wnt)你们工作和交流的方式不同(b tn)。你喜欢一次将所有问题都亮出来，而你的经理情愿一次处理一个问题。 为什么他或她这样办事?人们都有偏爱的工作和交流风格。有些风格相得益彰，而有些会发生碰撞。 以下是四种常见的风格，并且加了说明和细节。确定哪一种更像你，哪一种更像交往中的他人。 不同的工作风格 类型说明工作方式导演型任务导向的人，喜欢控制人和局面。他们一般很有竞争力他们以自己的方式办事，会走向极端，一个人把工作独揽下来思想家型任务导向的人，对项目中发生的怎么办和为什么等问题

17、都要作系统、周到的考虑。他们一般喜欢复杂、费脑筋的任务他们办事细致、谨慎。他们在私下深思熟虑之后才会对问题做出决定社交家型以人为导向的人，寻求他人的赞许。他们一般喜欢自发的、有表现力的活动他们是理想化的人，采取说服式的交流方式使其他人与他们一起工作关系家型以人为导向的人，寻求稳定和安全。他们一般喜欢团队合作并需要知道每一步的计划他们是外交家，可以想办法找到各方都能接受的解决方案解决方案 一旦你确定了你自己的以及其他人的工作风格(fngg)，你就可以将注意力集中到如何适应他人的偏好上。 如何与工作风格不同(b tn)的人合作 类型寻求什么如何与之合作导演型权威和控制迅速向他们提供信息，这样他们可

18、以做出相应的决定思想家型正确性和精确性以没有威胁性的方式接近他们。给他们时间搜集信息并进行思考社交家型受欢迎，出头露面给他们提供信息，允许他们搞清楚决定是协同做出的关系家型归属和稳定给他们提供信息，征询他们的意见问题(wnt) 你的行为所引起的消极(xioj)行为。例如，你对项目截止时间的硬性规定造成一名团队成员在完成里程碑任务上采取了逃避的态度。 我做了什么影响到他或她这样(zhyng)表现? 行为并不是孤立的，它是对某些事或某个人的反应。没有人能让其他人作某件事或者产生某种感觉，但还是应该承认你对他人行为的影响作用。 解决方案 如果你意识到你所做的事会导致他人不良的行为，就要尽量避免做这样

19、的事情，或做些别的事情。影响行为是一个动态过程你立即可以看到什么有效。所以，如果你没有得到你想要的结果，就再做一些其它尝试。 参见 HYPERLINK :8080/train/harvard/hmm/cote/interact/steps/index.htm t _top 步骤 你是否应该对所有难缠的行为付出努力? 不。在商业环境下有些行为太刁蛮、无法应付，或者不值得你去花费时间。思考可能的结局并决定是否值得付出时间。 我理解他人的行为，但我还是不愿意与他合作。我该怎么办? 记住应该把重心放在结果和工作关系上。你不必(bb)为了说服自己值得面对他或她的难缠行为而去喜欢一个人。将谈话的中心放在结

20、果和如何改善工作关系上。两个互不喜欢的人也可以在一起高效地工作。当 困 难 的 根 源 是 一 种 局 面 时 如果沟通困难是一种局面而不是一种具体行为，你需要有效(yuxio)地交流以调和分歧并与对方达成一致意见。 参见(cnjin) HYPERLINK :8080/train/harvard/hmm/cote/negotia/core/index.htm t _top 谈判：核心概念 倾听优先 倾听优先意味着在其他人解释他或她的理由时能够敞开心扉，不要急于做出判断。这类倾听有助于清楚地了解一个人的意图，也可以建立起信任感，互相欣赏。 表明你在试图与某人合作: 对不同的观点不存成见，暂不做出

21、判断。 注意措辞和意图，做好笔记。 重述你所听到的内容以检验是否理解正确。例如我听你说到 通过提问进行澄清。例如，你认为我的建议有哪些问题？ 调和分歧：事件、立场和利益 当人们在一件事上采取不同的立场并互不相让的时候，团队合作就会被迫中止。调和分歧的关键是通过问一些不加约束的问题来了解其他人观察问题的角度，并且通过解释你的理由使他人清楚你的观点。 事件，立场和利益 要素说明举例事件讨论或争论点延长假期立场对事件采取的态度立场A：我应该得到同其他部门经理一样长的假期 立场B：等你在公司干得更长一些，你就可以享有相同的假期 利益一个人的期望或目标利益A：我想要得到公平对待利益B：我需要你留下来管理

22、这一大型软件运行项目创造性解决方案至少部分地满足双方利益的方案得到了一周的额外假期，但是只能分开在几个长周末中使用通过提问来发现利益(ly)所在 通常人们知道引起沟通困难的争议和他们对此的立场。然而，他们未必意识到了形成他们现有立场的潜在利益。要想挖掘(wju)这些利益根源，你需要问一些不加约束的问题。例如：为什么你不愿意给我同其他部门经理一样长的休假时间？ 使用说理(shu l)的方式使他人理解你的观点 你同样需要解释自己的潜在利益。说明你的立场、支持的数据以及你提出的立场的后果，引发他人对你的解释做出反应。 一旦你和他人都清楚了彼此的利益所在，你们就可以开始寻找创造性的解决方案了。 第二部

23、分：处理沟通困难的基本步骤 找出问题(wnt) HYPERLINK :8080/train/harvard/hmm/cote/interact/steps/step1a.htm t main 根源(gnyun)。 以问题根源为基础(jch)选择 HYPERLINK :8080/train/harvard/hmm/cote/interact/steps/step1b.htm t main 策略。 实施策略。 监督策略的 HYPERLINK :8080/train/harvard/hmm/cote/interact/steps/step1c.htm t main 有效性。 找出问题根源。 沟通困难

24、由以下原因引起： 两个人对某一行为、问题或情形的感受不同； 两个人受不同的利益驱动； 两个人工作风格不同； 一个人的行为促成另一个人的消极行为。 以问题根源为基础选择策略。 试着从对方的角度理解沟通困难； 提自由回答的问题，揭开对方的行为动机； 当问题根源是行为时，确定潜在的情绪如恐惧、担心等并认可对方的这种情绪； 当问题根源是工作风格时，试着调整你的行为，这样你与对方的交流方式可以使他或她感到自在； 当问题根源是你自身的行为时，改变这种行为； 沟通困难的根源是一种局面时,要发现对方的利益所在，并同时向对方说明你自己的利益。 参见 坚持团队目标： HYPERLINK :8080/train/h

25、arvard/hmm/cote/target/core/index.htm t _top 核心概念 3、实施策略。监督策略的有效性。 在实施(shsh)过程中认真听取意见； 给对方(dufng)做出反应的机会。 改变(gibin)自我行为的步骤 找出他人的行为当中哪些是你不喜欢的。调查你对自己的行为做出哪些改变有可能将对方的问题行为减到最少。 找出哪些价值观和感受使你难以对行为做出改变。 选出你可以适应对方的一个方面。 慢慢实施你的策略。 仔细观察对方行为的改变不要忘记对这些改变给予鼓励。 处理沟通困难的准备步骤 一起确定沟通的 HYPERLINK :8080/train/harvard/hm

26、m/cote/interact/steps/step3a.htm 目的。 说明影响这一沟通的所有 HYPERLINK :8080/train/harvard/hmm/cote/interact/steps/step3b.htm t main 事件。 明确想要的最终结果和存在的所有障碍。如果问题没有解决，做好准备说明下面会发生的情况。 使用沟通技巧调和分歧的步骤 使用积极倾听的 HYPERLINK :8080/train/harvard/hmm/cote/interact/steps/step4a.htm t main 技巧来表现出你很感兴趣。 发现每个人的潜在 HYPERLINK :8080/

27、train/harvard/hmm/cote/interact/steps/step4b.htm t main 利益。 就如何解决问题征询意见并提出 HYPERLINK :8080/train/harvard/hmm/cote/interact/steps/step4c.htm t main 建议。 使用积极倾听的技巧来表现出你很感兴趣。 将你自己(zj)的反应放在一边，听听对方的意图和感受； 最初，不要在谈话(tn hu)中表露个人意见； 将你所听到的复述(fsh)一遍； 核实一下对方是否有尚未讲明的设想或感受。 发现每个人的潜在利益。 明确表达你的感受和根据； 核对理解的正确性； 请对方澄清他或她的观点； 确认对方的观点。 就如何解决问题征询意见并提出建议。 从小的一致入手； 一次解决一个想法； 求同存异。 第三部分：技巧保持有效工作关系的技巧强调共同解决问题的方式、给人以亲近感。1、接受真实的人 2、将关系问题与流程问题分开。3、开诚布公。4、以感性来平衡理性。5、利用积极的倾听来询问、倾听和理解他人。6、决定行动之前咨询他人意见。7、依靠说服来取得一致意见。 有效倾听的技巧1、暂时先不要做出判断。2、复述他人所