关于联想供应链管理分析(共7页)

1、联想供应链分析第 PAGE 10 页 共 NUMPAGES 10 页浙江(zh jin)财经大学本科课程论文（供应链管理(gunl)）题目(tm)： 关于联想供应链管理分析姓 名 华治坤学 号 120103200113 指导教师 张雷二级学院 工商管理专业名称 市场营销班 级 12市营2014年12月关于联想(linxing)供应链管理分析 摘要(zhiyo)：自二十世纪八十年代以来(yli)，高科技浪潮席卷全球，人类迈入了全球信息化的社会，以网络、通信、信息处理、人工智能、多媒体等为核心的信息技术.IT己成为世界经济、科技发展的制高点。越来越多的企业开始重视与供应商之间的合作，如何判断和选择

2、适合自己企业发展需求的、有良好发展前景的供应商作为本企业的战略合作伙伴，就成了一个至关重要的问题。 研究发现企业在采购和营销与供应商关系密切，企业需要对供应商进行分类，然后对不同的供应商采用不同的管理策略。希望联想的成功之道对我国的企业供应链管理能 够有所帮助。关键词：供应链；IT；联想；营销；引言 联想集团成立于1984年，由中科院计算所投资20万元人民币、11名科技人员创办，到了今天已经发展成为一家在信息产业内多元化发展的大型企业集团。2002年年营业额达到202亿港币，目前拥有员工14000余人，于1994年在香港上市（股份编号992），是香港恒生指数成份股。2003年，联想电脑的市场份

3、额达28.99%（数据来源：IDC），从1996年以来连续9年位居国内市场销量第一，至2004年3月底，联想集团已连续16个季度获得亚太市场（除日本外）销量第一（数据来源：IDC）；2003年，联想台式电脑销量全球排名第五。2005年5月1日，中国联想集团正式宣布收购IBM全球PC业务，合并后的新联想以130亿美元的年销售额一跃成为全球第三大PC制造商。联想正在向“高科技的联想、服务的联想、国际化的联想”全速挺进。联想集团公布2011/2012财年第四季度及全年业绩，联想全年的销售额、市场份额等多项指标均创下历史新高，个人电脑销量增长率更是十倍于行业整体增幅。财报显示，联想集团截至2012年3

4、月31日的财年，销售额比上年增长近37%达296亿美元；联想电脑全球市场份额达12.9%；集团的全年除税前溢利同比增长63%达5.82亿美元。第四财季，联想的全球个人电脑销量同比增长44%，而同期的行业整体增幅仅为4.6%。巨额的利润来自联想对供应链的有效管理上和销售渠道上。在“双渠道”模式下，新联想的供应链早已变成一个纯市场导向和客户导向的体系，而不再以公司内部的营销计划为导向。作为中国最成功的本土企业，联想集团是全球 PC 领军企业公司并获得“最佳管理公司”、“最佳投资者关系”、“最佳财务管理”等全部评选的第一名。 一、供应链 & 供应链管理(gunl)的概述 1.1 供应链概念(gini

5、n) 所谓供应链，是指产品生产和流通中涉及的原材料供应商、批发商、零售商以 及最终消费者组成的供需(n x)网络。在这个网络中，每个贸易伙伴既是其客户的供应商，又是其供应商的客户，他们既向其上游的贸易伙伴订购产品，又向其下游的贸易伙伴 供应产品。通常，一条完整的供应链包括供应商、制造商、分销商、第三方物流公司、零售商以及最终消费者。以上所提及的各方均处于某条供应链中，供应链中不仅有商品的流动，还有相关的物流、资金流、信息流。在强调个性化定制的今天，企业间的竞争已由原来单纯的企业与企业之间的竞争转变为供应链与供应链之间的竞争。 1.2 供应链管理概念 国外的一些专家认为：供应链管理作为一种新型的

6、企业管理思想，融合了现代管理的新思想、新技术，是一种系统化、集成化、敏捷化的先进管理模式。而我认为供应链管理是对供应链中的物流、信息流、资金流、增值流、业务流以 及贸易伙伴关系等进行的计划、组织、协调和控制一体化管理过程，覆盖了从供应商 的供应商到客户的客户的全过程，其主要内容包括外购、制造、分销、库存管理、运输、仓储、客户服务等。二、联想公司的供应链系统2.1联想供应链概述 （1）联想的全球供应链体系 2005年10月，联想公布了新的组织架构，建立了一个按照职能、地域和“内部客户”三个维度紧密分工、协同运作的全球供应链体系。 为了更好地服务于主要市场的客户，联想还在欧洲、美洲、新加坡和中国深

7、圳设有供应链“据点”，在前端为客户提供客户商务、信用管理和服务。 联想提供的数据显示，在国内市场，其产品的90天返修率为2.7%，低于其他国内外PC厂商；联想的库存在10天以内，现金周期可以达到1020天。这些领先的指标为联想贡献了相对较高的利润，也使联想中国区成为其整合阶段业务增长的引擎。 （2）“两头在外，中间在内”的合理价值链地理布局 联想公司将其价值链的最上游环节和最下游环节，即产品的开发和产品的市场销售这两大环节设置在香港。 香港作为一个世界转口中心(zhngxn)，同大陆相比，市场更为完善也更为国际化，信息渠道也更为畅通，将产品研制开发和产品市场销售这两大环节放在香港，使得联想公司

8、的技术人员可以及时获得市场信息和技术信息，了解市场和技术两方面的进展，从而缩短公司产品的开发周期，使公司的计算机产品可以紧跟国际潮流。“中间(zhngjin)在内”，则是指联想公司将其价值链中间环节(hunji)，即计算机产品的批量生产环节放在大陆如深圳等地的生产基地进行。大陆的劳动力成本，房地产价格都远低于香港，将生产环节放在大陆可以大大降低生产成本。联想公司除厂自己在深圳等地投资建设批量生产工厂外，还同国内其他厂商发展委托加工的合作关系，这样既避免了大量投资与基建，又能在订货量增大时保证供应（3）联想公司整合关键点新联想从流程改造入手，设计了三个主要流程的改造：计划流程，物流运作流程，订单

9、交付流程。在计划流程上，新联想改变了以往根据不动的目标作计划的流程，而是根据每天不断变化的市场或预测到情况不断地更新目标去做计划。有效的提高了计划的准确性，降低了失误率。 在生产及订单交付环节，所有的联想及ThinkPad笔记本电脑，都可以利用中国有竞争力的成本在中国制造，而后大多采用空运的方式提高物流效率运输到世界各地。对于比较笨重的台式机联想则采取在世界各地建立市场，建立台式机的组装能力。不过，其中五成左右的半成品可以事先在中国做好，可以空运一些小体积高价值的物料，海运一些诸如机箱类的东西，在当地进行生产交付。在物流运输的时候，新联想还通过采用端到端的设计来物流运作流程的效率。通过事先设计

10、分货的流程，有效的缩短运输时间。新联想还引进弹性供应链，使企业根据市场需要不断调整生产，避免了非弹性市场供应链状态下市场需求变化时会出现产品短缺或者库存增加的两个极端。 2.2联想供应链结构供应链是围绕核心企业，通过对信息流，物流，资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商，制造商，分销商，零售商，直到最终用户连成一个整体的功能网链结构。它不仅是一条连接供应商到用户的物流链、信息链、资金链，而且是一条增值链，物料在供应链上因加工、包装、运输等过程而增加其价值，给相关企业带来收益。在联想供应链中，所有企业得以有效的连接起来形成一体化的供

11、应链，并与从采购原材料到向顾客按时交货的信息流相协调。同时，在所有供应链成员之中建立起了合作伙伴的业务关系，保证了供应链活动的协调进行。联想公司通过自己所处的核心地位，对整个供应链的运行进行信息流和物流的协调，各节点企业（供应商、中间仓库、工厂、专营店）在需求信息的驱动下，通过供应链的职能分工与合作（供应、库存、生产、分销等），以资金流、物流为媒介，实现供应链的不断增值。三、联想(linxing)供应链的管理策略3.1 业务(yw)外包战略业务(yw)外包指企业为取得更大的竞争优势，有选择地利用外部优秀的专业化资源，达到降低成本、提高绩效、提升企业能力的一种管理模式。企业外包出去的业务往往技术

12、含量相对较高，联想外包的合作伙伴很多都是国际上具有核心能力的知名大公司，如IBM，这些外包业务，多属于技术发展的前沿领域。联想公司紧紧抓住自己的核心业务，而将其他业务外包出去，优势互补，减少了供应链的运行总成本，从而提高了竞争力。3.2 核心竞争力领先+连锁专卖实体店战略目前，联想集团已基本形成了自己的比较核心能力：一是品牌。二是研发能力。联想已成立了以联想研究院为龙头的二级研发体系。联想已初步形成了具有自主知识产权的核心技术体系，被国家知识产权局授予全国企业技术创新和拥有知识产权最多的企业，并初步形成具有自主知识产权的核心技术体系。CEMS理念由联想集团在其第一届商用技术论坛上提出，意为在公

13、共计算、企业计算和个人计算三大领域，不断提供品质卓越的产品和服务，满足用户对成本、效率、管理和安全的需求。三是市场营销能力。联想倡导“大联想”渠道战略，与渠道合作伙伴共同承“风雨同舟、荣辱与共同发展、共同进步”的理念，为客户提供产品、技术和方案等多方面的服务。从1998年起，具有联想特色的1+1专卖店以特许加盟的方式在全国迅速发展，现在已覆盖全国46个城市，达到40余家的规模，成为中国IT界最大的特许专卖体系和个人，家庭用户理想的消费类信息产品销售与服务渠道。四、联想公司的采购供应链管理4.1联想的组织结构 联想是采取一体化的运作体系，联想集团是把采购、生产、分销以及物流整合成一个统一的系统，

14、在整个联想集团负责生产的管控包括生产制造一些系统的管理，从战略层、执行层在整个集团有一个统一的策略、统一的协调。生产销售采购联想4.2联想(linxing)在采购供应链管理中遇到问题（1）价格(jig)波动的程度非常大，风险大，影响因素也非常复杂，另外市场发生变化的候，就需要快速的调整，这样才能够满足客户的需要，避免库存带来的风险，价格波动的程度是非常大的（2）部件更新换代(n xn hun di)非常快也非常频繁，产品的降价速度也非常快（3）满足客户差异化的需求也日益化强烈，又要保证标准化，又要很好的满足客户差异化的需求4.4联想双渠道模式 联想手中的王牌，是其号称“黄金供应链”的渠道管理模

15、式，即以最短的端对端、最低的成本来实现供应链的运营。所谓的双渠道，是指联想把客户分为“关系型客户”和“交易型客户”两种，根据实际情况，对不同的客户分别采取不同的供应链管理模式。 联想的“交易型客户”主要是指针对消费者和中小企业的零散采购，其渠道方式是传统的分销。联想的“关系型客户”则与直销模式密不可分。两种渠道同时存在，构成了联想目前的“双渠道”模式的策略。比如，在网络发达的地方，联想和其竞争对手通过直销来拼供应链，比成本，以此来取得更多的大客户。另一方面，在销售渠道不发达的小城镇和边缘市场，采用分销代理方式，让分销商更直接地和客户交流，降低供应链成本，使竞争对手在这一领域无处安身。质。五、结

16、论 在中国企业走向全球的波澜壮阔的浪潮中，成功的企业不多，联想的不断前行，为中国企业国际化之路踏出从未有过的足迹。当今企业的竞争，是供应链的竞争。联想正是抓住了供应链的精髓，成功地实施了供应链管理，使供应链管理真正成为有竞争力的武器，抛弃传统的管理思想，把企业内部以及节点企业之间的各种业务看作一个整体功能过程，形成集成化供应链管理体系，以顾客满意度为目标，勇于外包，形成战略联盟，不仅通过全球平台把握亮点市场，而且通过输出在新兴市场的成功经验，整合全球业务，获得全球增长。目前，联想已经拥有非常高效的黄金供应链和IT系统。全球化时代的中国，正需要一批又一批的中国企业走向海外，每个企业都有自己的黄金供应链，只要找到了自己的模式就能提高企业的竞争力，为中国赢得全球化环境中的宝贵的经济竞争力和来自其他国家的尊敬。参考文献：1联想(linxing)计算机