薪酬的设计与管理（117页）ppt课件

1、薪酬的设计与管理人民大学劳动人事学院.一、制定薪酬制度的 战略与原那么.一员工称心度 企业无不追求员工的任务称心度，而称心度的实现来自于：1、任务的挑战性；2、任务的兴趣性；3、任务的有意义和成就感；4、公平合理的薪酬体系；5、称职的指点与调和的人际关系等。 但是，没有金钱，还会有多少人情愿继续任务？.员工眼里的薪酬制度1、薪酬程度应该可以应付日常开支；2、薪酬制度应该是公平的对内和对外；3、薪酬代表员工分享企业赢利的权益；4、薪酬表示企业对员工才干和绩效的认同；5、薪酬的配套应该适宜员工的需求。.1、需求实际 A、需求层次论 B、双要素实际2、强化实际实际中心：业绩与奖 励的客观联络3、期望

2、实际实际中心：业绩与奖励的客观 联络 期望 = 效价 * 业绩获奖评价可靠性鼓励实际与薪资管理.薪酬的满足感1、报酬的程度2、福利的程度3、工资提升程度4、组织管理的程度.二薪酬制度的目的 薪酬制度的目的，应与企业的战略目的、战略及文化相吻合，普通应：1、可以提高员工的任务效率，具有吸引、挽留、鼓励员工的功能；2、可以降低消费本钱和管理费用，具有高于社会平均投入产出程度的效果；3、符合国家法规的要求，防止因涉及诉讼而影响企业盛誉和浪费人力物力。.三薪酬战略确实定1、社会的公平性与竞争性 外在公平性1薪酬程度符合职业劳动力市场的要求；2在职业劳动力市场上具有竞争力；例如：某合资企业的薪酬程度战略

3、为：1本行业内：85%程度；2全行业内：75%程度。.三薪酬战略确实定2、薪酬制度能否鼓励员工有效实现企业的总体战略 企业在不同的开展阶段和不同的战略目的要求下，需求有不同的薪酬战略，以配合总体战略目的的实现。例如：.企业不同开展阶段的薪酬战略.不同战略下的薪酬政策.三薪酬战略确实定3、薪酬制度是基于任务本身、员工资历、还是综合要素； 不同的根底会导致不同的薪酬战略，也具有不同的鼓励作用。.基于任务本身A、薪酬的程度取决于任务本身的性质和劳动量的支出；B、依赖于外部劳动力市场，具有剧烈的竞争性，才干优先；C、基于报酬的剧烈刺激，会破坏内部的协作性和人际关系；D、在企业处于停滞期时，人员流动性大

4、；E、要有严厉、公平的考核制度和提升制度。F、员工才干的培育主要依托本人等。.基于员工本身A、薪酬程度取决于员工的资历；B、依赖于内部劳动力市场，鼓励性和竞争性较差；C、不能有效吸引和保管优秀员工，但普通员工的稳定程度高；D、有良好的协作性和人际关系；E、员工任务才干的提高主要依赖企业有方案的培育；F、建立团队式的企业文化等。.基于综合要素A、根本工资基于任务本身，中长期奖励方案和提升方案具有剧烈的竞争性；B、操作层注重资历，管理层和高级技术层注重才干优先；C、考核时根据对象的不同而偏重任务业绩、执行效率、个人素质 提升或任务的自动性和发明性；D、企业内可以存在几个不同的、相对独立的薪酬体系等

5、。.举 例操作层： *等级式的根本工资制度； *定期的长级政策； *差别不大的月度和年度奖励制度； *设立与革新、敬业、团队协作、本钱节约等有关的多种奖励制度； *级差式的司龄补贴等。.举 例产品开发人员 *与内部技术职称相关的等级工资，提薪与技术职称提升相关，而与年度无关； *与工程开发相关的奖励制度； *专利转让制度一次性提取、与销售挂钩按一定年度提取、或采取企业股权置换方式等。 .举 例营销人员 *采取灵敏的薪酬组合方式，视不同时期的销售战略而定； *添加底薪和福利会提高销售人员的稳定性和市场份额的稳定性；而添加销售提成会添加销售人员的短期业绩； *增设客户稳定性、新客户开发、销售本钱节

6、约等约束短期行为的奖励制度等。.举 例中高层管理人员： *协议薪酬制度，采取年薪方式，每年进展协商； *与年度任务业绩、目的达成有关的短期奖励方案； *与长期绩效目的有关的长期奖励方案，包括认股期权、奖金银行等； *设立特别福利方案等。.三薪酬战略确实定4、薪酬采取严密制还是公开制： 公开的薪酬具有剧烈的鼓励作用，但是当薪酬差别较大时，会产生负面效果，因此：1操作层、技术层可以采取公开方式，中高管理层可以采取严密制；2假设全部采取公开制，工资的差别可以经过严密的总裁特别奖进展调整。.三薪酬战略确实定5、薪酬战略与企业文化的相容性： 薪酬战略必需可以支持企业所刻意追求的企业文化，否那么相互损伤。

7、例如： 团队式的企业文化不能容忍高竞争性的薪酬体系；高竞争的企业文化不能称心于差别性不高的薪酬政策等。.三薪酬战略确实定6、薪酬的差别战略： 不同的工资差别，具有不同的顺应性。高鼓励性的工资差别可以到达20倍以上； 不同的级差，也有不同的顺应性，会产生不同的效果。.薪级差别战略.三薪酬战略确实定7、薪酬程度确定战略*领先战略：超越竞争企业的薪酬程度，吸引、保管优秀员工，并以较高任务效率与之相对应；*相应战略：采取与竞争对手相仿的薪酬程度，吸引和保管称职的员工，使企业有才干在其他方面如质量与对手竞争；*落后战略：低于竞争企业的薪酬程度，降低劳动本钱，经过其他非经济的鼓励方式平衡员工对薪酬的不满。

8、.二、影响薪酬制度的要素.一外在要素1、竞争的性质 在市场竞争条件下，企业能在多大程度上把薪酬本钱转嫁到消费者身上？A、垄断：可以全部转嫁，可以采用经济性鼓励政策；B、充分竞争：超越平均的薪酬本钱将使企业处于不利的竞争位置，可以采用内部培训、提升等非经济性鼓励政策。.一外在要素2、劳动力市场的价钱程度报酬程度 劳动力的市场价钱取决于劳动力的供求关系。在劳动力短缺的时候，竞争会导致人力价钱上升。 为了使企业可以获得符合质量的劳动力，必需关注竞争对手的薪酬程度，特别是高科技企业和研讨开发业。.一外在要素3、政府法规主要思索：*最低工资规范；*社会保证要求；*法定任务日外报酬；*薪资支付要求等。.二

9、内在要素1、企业的战略与战略*顺应长久开展战略的薪酬体系要有足够弹性，以求长期稳定；*协调短期薪酬战略与长期战略的关系；*设计不同时期的薪酬体系控制点；*协调不同战略单位的薪酬程度等。.二内在要素2、高层管理者的管理观念*企业的根本运营理念为什么做企业*高层管理者对人力资源的看法人力资源对企业的价值何在*高层管理者对薪酬的态度薪酬是打工钱、或是企业利益的分享等。.二内在要素3、任务的类别内在公平性*智力要求；*膂力要求；*环境要求；*人际交往要求；*开发与发明性要求等。.二内在要素4、投入产出比率关系*制造业：人力本钱占总本钱20%-40%；*效力业：人力本钱占总本钱70%-80%；*活劳动投

10、入量人力本钱的每一添加量所对应的产出添加量的关系*真正的投入效率提高表现为：单位产品劳动总量中，活劳动投入量的减少，同时活劳动所占劳动总量的比例业减少。.二内在要素5、企业支付才干*企业的支付才干是有限制的。在企业人力本钱的支付限制以内，如何有效地在薪酬的不同部分进展分配，是非常重要的。但是，假设超出企业的支付限制，将导致企业财政恶化。.合理的薪酬分布情况.最 高 点者绩效任务优秀者平均高于绩效中点：有阅历的人应该到达的任务绩效规范第50百分点到规定要求而言，任务绩效达相对阅历丰富程度最低点：有资历进入者的最低雇佣工资率(第25百分点) 25%第75百分点注：75-100不超越20%的人员；5

11、0-75不超越30% 25% 25% 不超越20% 不超越30%.三、福利构造.1、平安与安康福利A、人寿保险B、医疗保险C、伤残保险D、病假E、失业保险F、孕妇与生育保险G、养老金H、解雇资谴费.2、非任务时间报酬A、假日 B、节日C、年休假 D、事假E、报到时间 F、不满与谈判 .3、小额优惠A、学费资助B、汽车保险C、免费食供应D、班车E、任务服F、法律效力G、咨询效力H、子女入托I、礼物馈赠J、负债保险K、旧设备优先购买L、储蓄方案M、体育锻炼N、交通与停车补贴O、任务与资历奖P、股票购买方案.4、高层管理者特别福利A、金色降落伞无理由解雇费B、增补退休福利方案C、关键经理人寿保险一次

12、退休金.5、自助餐式福利方案限定总额本人选择.四、高级管理人员的奖励. 1、短期奖励方案* 短期奖励制度可以促使现有资产的有效利用*奖励根据：公司整体效益目的，如净利润、 投资收益率、支付股息总额等*支付方式 大多数以现金方式立刻支付 A、最高级经理人：相当于根本工资的50%60%；B、第二层经理人：相当于根本工资的40%45%；C、第三层经理人：相当于根本工资的35%40%；D、第四层经理人：相当于根本工资的30%40%.2、长期奖励方案*目 的：以促进新的消费过程、新的 工厂、开辟新的市场以及恢 复原市场的新产品开发*奖励根据：既包括数量上的成就，也包 括质量上的成就。.A、长期奖励方案目

13、的*经过奖励方案把能够对公司产生不良影响的 要素将到最低；*为公司发明获得优惠待遇的条件*使潜在的现金流出和收入损失降到最低*鼓励经理人最大限制开展公司，使赢利到达 最高程度.B、长期奖励方案*保管和吸引优秀的高级经理*使高级经理所需的现金支出到达最低*为高级经理提供一种比较优惠的税率来积累 资本*确定高级经理的奖励时，摆脱对股票市场的 依赖关系.3、长期奖励方案的方式A、认股期权：B、限定性股权：C、奖金银行：. 股票价钱 未来的股票价钱 *股票购买特权 *股票增值权 *股票购买 *虚拟股票 *股票转让价钱 增值部分 绩效股 限定股 根本价值 绩效单位 年度.四、低层雇员的奖励*性质 与任务

14、绩效有关的补充，包 括：鼓励奖、佣金、记件工 作方案等奖励基准线：合理的绩效规范 规范的任务负荷.任务负荷的规范制定1、100：130原那么 规范作业：典型作业2、奖金相当于工资的20%25%.五、班组奖励方案目的：1、促进团队协作，提高消费率 2、鼓励员工参与管理，提高士气 3、加强员工对企业的认同感.1、利润分成奖励方案奖金是超额利润的一个百分比，采取一部分延期支付养老、福利 优点：1促使员工关怀公司，减少浪 费，刺激努力任务 2在不添加固定本钱情况下增 加员工养老金和福利 .1、利润分成方案缺陷：1绩效与奖励之间的关系较弱2付出的努力与获得奖励的时间过长3多数雇员由于不了解利润是如何计算

15、 出来的，因此会持疑心态度4觉得支付没有保证.2、斯坎伦方案30年代中期提出的一项劳资协议1奖金总额取决于现期本钱降低额2总额的75%发给员工，25%归公司3员工的25%储存起来，以防赤字4每个员工按其工资占工资总额的百分 比付与奖金. 绩效奖励指南 雇员绩效程度 添加工资的百分比.第三章 任务评价一、任务评价的根本思想二、任务评价的根本方法三、简单陈列法.一、任务评价确 保1、每个雇员的工资与公司的其他员工的任务是可比的；2、每个雇员的工资在一个类似的任务范围内是可比的。.二、任务评价的方法1、非分析的方法A、陈列法B、分类法2、定量的方法A、要素比较法B、要素记点法.1、非分析的方法A、陈

16、列法例某仓库工 作 人 数门卫 1电工 1叉车司机 6装运工 8.陈列法一.陈列法二.陈列法 三.较复杂的陈列法 四.1、非分析的方法B、任务分类法 这种任务评价的方法有时被称为“等级系统或“比率系统，与排队法一样，属于非分析的、近似的评价方法。 一切的任务经过一个委员会来进展评价，并把评价后的任务置于预先确定等级系列中的某一个位置上，从而构成一个等级系列。 例如，我们可以把任务分为三个程度：非熟练的、半熟练的和熟练的。其限定如下：. 假设有更复杂的任务，第四个等级程度就能够出现：程度 限 定 4 技术的任务：任务能够包括复杂 的技术训练或特殊的、包括广泛 知识的教育或特殊种类的培训。 学习期

17、 一年以上 监视 普通.任务分类法的根本程序1、了解公司的任务内容2、理顺公司的组织构造3、确定每一个部门或领域的责任4、为每一个职位预备一份任务调查表5、制定任务阐明书6、选择并确定一定数量的等级.7、确定每个等级的限定条件和技艺程度要求8、成立一个任务评价委员会评价每一个任务，并八被评价后的任务纳入比较相近的级别中9、确定每一个级别的工资率10、审定工资等级系统，以便开场执行新的工资体系. 对于一个复杂的组织，就需求更多的等级和更详细的限定条件。例如一个消费部门的分级和限定是：等级 限 定 1 非常简单的反复性义务或非反复 性但需求一点直接思索性的任务。 2 义务仅需求简短的指点，由于任

18、务可以在任务中学到，不需求经 验。任务执行在严密的监视下进 行。. 3 义务能够是多样的或日常的，但 是任务的结果是经过公司的政策 和任务规那么来实现的。任务执行 是在普通监视下进展。义务能够 需求做一些决议，但是这些决议 是很少的，影响是有限的。偶尔 能够需求进展独立的判别。 4 义务是多样的，需求任务阅历， 能够经常地需求独立的思索和判 断。任务在普通的监视下进展，. 5 义务能够是技术的或涉及特殊领域 的，经常需求独立的判别。任务可 能在普通监视下进展。任务能够包 括指点几个其他的员工。 6 义务包括高度的责任，运用独立的 判别和高度特殊的或技术的训练。 任务在普通的监视下进展，能够包

19、括指点和协调一组人的任务。.任务分类法中的关键词1、困难程度2、责任大小3、监视4、知识：普通、特殊、技术5、训练或阅历6、判别.任务分类中的关键词.第四章 定量的任务评价技术每种任务评价方法都有其顺应性，因此任务评价方法的选择要思索：1、任务的数量和复杂性；2、有效的资源；3、被评价任务的程度；4、评价程序担任人的知识；5 雇员对评价的接受程度。.一、定量的评价方法1、定量的任务评价方法： 要素比较法：将任务分解位假设干要素，并经过对一切要素逐一评价而确定组织中每一个任务相对价值的评价方法。 权重 记点法：在对每一个任务特征进展分析的根底上，建立一套完好的、要素权重和点值评价尺度，并以此尺度

20、位规范，评价组织的每一个任务。.2、要素比较法和权重-记点法比较.3、要素比较法的特点1、重点选择35种重要的评价要素；2、在被评价的任务中选择关键任务，作为评价的代表如责任、技艺、精神努力、膂力、环境等；3、逐要素进展比较，从低到高排序；4、把一切支付的工资按比例分配到每一个要素；5、建立每一个要素的工资规范系列；6、评价每一个任务的关键要素价值；7、累加每一个要素的价值确定一切任务的价值。.4、权重-记点法的特征1、最为流行的任务评价技术；2、提供一个评价尺度；3、运用组织共同的报酬要素；4、每个要素都被分解为不同的程度等级；5、确定每一个要素等级的权重；6、丈量每一个任务的组成部分；7、

21、适用于大规模的组织；8、适用于各种任务组。.二、要素比较法1、根本程序1让一切员工了解评价程序；2确定公司的组织构造；3划分每一个部门的职责；4预备每一个任务的问卷；5制定任务阐明书；.6选择评价要素： 普通包括： 责任；技艺；精神需求；膂力需求；任务环境。 其他可选择的要素有： 任务知识；任务复杂程度；危险性；技艺的培育等。.7预备每一个任务的详细描画资料： 包括： A、责任：如保证资金/设备运转平安；维护公众笼统等 B、技艺： C、精神需求； D、膂力需求； E、任务环境。.8限定要素责任：指履行任务时必需承当的职责，包括记录、设备、资料、对他人的平安、对其他人的培训与监视等；技艺：指履行

22、任务时应具备的才干，包括阅历、乖巧、协作、鼓励、人际交往等；.精神需求：指履行任务职责时应具备的智力，包括任务知识、判别、指点、问题处理、方案、组织、控制等；膂力需求：指履行任务职责时需求具备的体能，包括运动心思，如耐力、迸发力、稳定性、多肢协调、手眼配合、负重、携重等；.任务环境：指在履行任务职责时的任务地条件，包括任务的物理环境如温度、湿度、噪音、粉尘、污秽、辐射、野外、高空作业、任务地的生活设备等、任务的社会心思环境如职业声望、孤单性程度和危险性如职业病、危险性、危害性、发生几率等。.9选择关键任务：选择组织中具有代表性的任务，以便其他任务与之对比，普通占一切任务数量的20%左右，但能覆

23、盖80%以上的任务岗位。选择关键任务的原那么有：A、组织中人人知晓、根底性的任务；B、支付程度明确的任务；C、可以提供多个任务岗位的任务。.10研讨关键任务评价委员会必需仔细研讨关键任务的：任务阐明书；限定要素的详细情况：确切把握关键任务的报酬情况；.11要素排序把关键任务按要素分别排序：统计处置：见表：.12确定每一个任务分要素的价值.13评价一切的任务14确定任务的工资等级见表.权重记点法的根本程序1、让所以员工了解制定薪资的程序2、调整公司的组织构造3、确定各部门和领域的职责4、预备任务问卷5、编写任务描画和任务特征6、选择任务的报酬要素7、分配每个要素的权重.8、限定每个要素9、建立评

24、价尺度要素程度划分10、分配每个要素中的各个程度的点值11、评价每一个任务并计算总点值12、确定任务的薪资等级13、建立薪资等级的构造14、进一步伐整薪资构造15、将执行评价程序与薪资程序对接.让员工了解什么1、解释改动当前薪资体系的必要性2、清楚地通知员工将如何进展任务评价的程序和建立一个什么样的薪资体系3、强调任务评价程序的结果不会影响员工在组织内的供职4、解释新的薪资规范将对员工有更有效的鼓励作用，员工不会因此削减薪资，但薪资将更合理.5、强调以下几点：A、评价的是任务，而不是员工B、在组织内每一个任务与其他任务是可比的C、薪资的等级是由任务的等级确定的，而薪资是由薪资等级确定的D、经过

25、建立任务的比例关系确定薪资的比例关系.6、强调任务评价将：A、不确定任务的数量B、不衡量员工的才干C、不削减工资的程度7、通知员工为了保证信息的准确性，仔细填写任务问卷，并把问卷及时交给本人的主管.任务问卷的设计普通1、假设他是任务是非整日的、季节的或暂时的，请解释：2、描画学会和执行他的任务需求的培训和阅历的种类和数量。假设是特殊的训练、技艺或阅历，请记在下面：3、教育需求程度：4、多长时间的任务阅历才干象他一样满足职务的需求？.5、任务概要，他任务的所以目的是什么：6、应该如何做和为什么这样做：7、精神或视觉的需求程度，描画精神或视觉集中/留意的程度，在他的任务需求的情况，如极少、这个任务

26、、继续凝视：8、设备和根据的责任，包括资金、维护或防止设备、根据损坏和丧失：.9、对资料和产品的责任，包括在防止资金、资料、产品损坏、浪费过程的控制、监视、等：10、对他人的平安，包括维护他人平安环境方面：11、任务环境，包括站、走动、坐、举、爬蹲、跪等：12、外出时间，每周、月和年的比例：.任务问卷设计管理1、任务中的决策程度2、与人交往3、在教育、阅历和性格方面需求4、在膂力、精神努力和职位压力方面的需求5、任务的严密程度6、特殊的沟通技艺.7、特殊的资历，列出履行职责需求的清单8、制定决策内容，包括决议和控制公司的政策和法律；判别失误的影响；回想他决策的程度9、什么是最重要的职责10、监视什