湘火炬绩效考评体系与实施办法(1)ppt课件

1、湘火炬绩效考评体系与实施方法 考评为了谁？ 1. 资本市场 企业价值的评判者 2. 第三只眼如何看企业 绩效考评体系的领航灯 绩效考评体系 1.关键绩效目的体系的制定是一个整合的流程 2.关键绩效目的选择规范 3.分析价值驱动要素是确定关键绩效目的的前提 EVA经济添加值考评体系引见2今天的主要信息 关键绩效目的与战略是相互对应的 全面的市场信息调查对确定适度的目的来说非常关键 随时间的推移,关键绩效目的和鼓励体系需求不断更新完善 需求由简单开场，进而逐渐完善 有效的关键绩效目的体系需求整个组织一切层面的积极参与 fdcew/3资本市场：业绩评判逐渐由表象走向本质 资本市场已由卖方市场转变为买

2、方市场 净资产收益率、每股收益已成为资本市场非常普及的经济言语和目的 从2002年起，中国证监会要求上市公司要按季度披露财务报表 中国应该取缔一半的会计师事务所以规范资本市场 思腾思特管理咨询中国初次在杂志公布了中国1080 家上市公司的经济添加值EVA排名 普华永道评出中国最受尊崇的上市公司 刊登上市公司100强报告 搜狐、新浪等众多网站中商业经济栏目的言论自在 第一是市场；第二是市场；第三还是市场 一切从市场出发fdcew/4企业价值的来源与价值评判 中证-亚商价值评价体系 普华永道评价体系 EVA体系思腾思特管理咨询公司 来自投资市场的信条5关注企业的六个方面财务情况中心业务运营才干企业

3、制度人力资源行业环境 盈利才干 偿债才干 营运才干 继续增长才干 股东报答 主营业务 业务创新 战略管理 资本运营 营销才干 外部资源 的利用 治理构造 组织构造 管理制度 薪酬制度 中心管理层 员工 行业的增长前景 行业系统风险总分：1006 考评为了谁？ 1. 资本市场 企业价值的评判者 2. 第三只眼如何看企业 绩效考评体系的领航灯 绩效考评体系 1.关键绩效目的体系的制定是一个整合的流程 2.关键绩效目的选择规范 3.分析价值驱动要素是确定关键绩效目的的前提 EVA经济添加值考评体系引见7完善的关键绩效目的体系的定义2 整体组织的参与1 发明效益4 极高的鼓励效果3 对用户友好基于对关

4、键价值驱动要素的了解自上而下的绩效考核体系协调开展多个目的以到达价值的完全实现一个整合的流程的一部分在企业组织的多个层面进展开展和管理明晰的交流和定期追踪简单，可衡量，易实施，相互关连激发责任感，个人自主性和有意义的角色 建立与绩效相联络的薪资/奖金制度关键绩效目的体系8关键绩效目的体系的制定是一个整合的流程从确定公司战略开场制定战略确定预算和方案确认绩效的关键驱动力量选择适宜的关键绩效目的设立目的交流与实施监管/衡量调整奖励义务描画发现关键绩效目的体系中的问题并进展改良发现关键问题确定优先级和方向确定关键职位人员绩效的主要驱动力量设立区域目的和业务部门目的确定绩效目的并赋予适宜的权重设立年度

5、目的作为评价根底告知被评价人员对他的期望建立评价流程定期检发现问题根据绩效奖励被评价人员执行人员/方法首席执行官和其他高层管理人员经董事会赞同区域经理或业务部门经理确定的初步方案，并获得同意高层管理部门和人力资源部门的结合会议被考核职位的主管和人力资源部门参与的结合会议被考核职位的主管和人力资源部门参与的结合会议评价人员和被评价人员评价人员和被评价人员被考核职位的主管和人力资源部门参与的结合会议人力资源部门和被考核职位的主管信息来源内部数据市场分析竞争对手 分析历史数据对未来的预测公司主要驱动力量分析历史的关键绩效目的数据关键绩效目的的评价方法年度预算和方案年度预算和方案关键绩效目的追踪表来自

6、于评价人员和被评价人员的反响对最后结果的评审和分析关键绩效目的衡量结果奖励方法fdcew/cnshu 精品资料网9要制定企业的开展战略必需有以下信息的支持资产与负债本钱与利润现金流融资才干制定企业开展战略所需信息企业外部信息国内国际宏观经济趋势国家相关产业政策市场情况企业组织构造企业财务信息企业目前战略目的企业的人力资源情况企业目前的产品战略及产品信息企业内部数据行业开展方向目前市场容量市场开展趋势竞争对手及其市场份额10选择关键业绩目的有三大步骤第一步：确定业务的价值树第二步：找出具有艰苦影响的关键业绩目的第三步：给各岗位确定关键业绩目的价值体系有艰苦影响的目的工程岗位关键业绩目的对业务管理

7、重点影响大的目的相对可控的目的有很大的改善潜力动摇性较大与最正确做法之间的差距较大经理 经理 工程A经理 总裁 .工程N经理 普通以投资资本报答率(ROIC)为分析起点举例11年度运营方案方式之一一、销售方案二、本钱方案三、资产运营方案四、现金流量方案五、组织、人力和鼓励七、附件六、财务模拟12简单，可衡量性，易实施性，关联性以及本钱节约关键绩效目的选择规范简单可衡量性雇员对结果有影响与业务目的有明确的联络本钱节约缘由观众必需可以很快地读懂数据不可衡量的规范不能准确地追踪绩效或指明问题不受执行人员个人行动影响的规范不能准确地反映人员奉献当衡量规范与业务成果明确联络起来以后，雇员表现更佳用于考核

8、的本钱投入不该当高于考核对业务价值提升的价值能够出现的问题新参与者能了解这些关键绩效目的吗？我可以客观地决议这个人的绩效如何吗？雇员可以采取某种行动来改动被衡量的工程结果吗？在这种衡量规范下的改良能最终导致业务绩效的改良吗？能否有一个现存的数据来源能提供应我这个数字？它能否可以较容易地获得？关键绩效目的的个数应该是可以保证衡量绩效有效进展的最小值fdcew/13指点：董事会指点或参与的关键程序公司投资工程、年度运营方案：主持制定中长期战略规划程序：主持制定指点班子：主持组建人力资源程序：主持规划和考核研发方向和进度把握：参与制定职位：总经理使命与职责把握汽车零部件产业走势，管理行业构造确保公司

9、业绩目的的实现在董事会的直接指点下，制定公司的运营目的，组建公司运营班子，制定公司考核、鼓励机制主要任务在董事会直接指点下，担任公司的全面任务担任完成经董事会批准确定的各项运营目的担任组织制定公司中长期战略开展规划担任组织制定和实施公司年度运营方案担任组织制定和完善公司各种规章制度担任公司中心团队建立、对高层管理人员的业绩考核按要求定期向董事会提供述职报告随时掌握新产品研发、产品销售、产品本钱完成情况。担任企业文化建立担任向董事会提交公司艰苦投资工程进度情况报告在确保已有市场份额根底上，开发新市场，充分消化和利用现有消费才干处置公司闲置、不良资产，提高资产运用效率从根底任务抓起，建立健全公司财

10、务会计核算系统技艺与阅历要求丰富的管理阅历和实际知识，熟习汽车零部件产业开展方向、政策和公司的整体运作。五年以上管理方面任务阅历，且有三年以上外企或国内大型集团公司高级管理担任人的阅历强有力的凝聚力，良好的沟通才干熟习产品的技术、性能、运用范围具有立足长久，把握全局的认识决策果断，敢于揭露问题并快速决议处理方案关键业绩目的净利润 60 %新市场开发 30 %人力资源开发 10% 总经理岗位描画举例114总经理岗位业绩合同与绩效考核表2002年度业绩合同001受约人姓名： 职位： 总经理合同有效期：2002年1月1日至12月31日 发约人姓名： 职位： 董事长签署日期： _受约人签名：_ 发约人

11、签名：_ 1004%次10%人力资源开发向董事会提交述职报告管理目的1000万元%30%新市场开发自有产品市场占有率产品研发进度运营目的4076388478万元万元万元%40%0%0%20%净利润销售收入净现金流净资产收益率财务目的2002年合同目的单位权重关键业绩目的KPI主要业绩审核方面举例1续15消费处内部承包责任书职能部门举例：消费处 目的繁多，重点不突出； 考核系数没有表达出关键要素的重要程度； 承包制固有的弱点是，弱化了对全体员工的有效鼓励。举例216建立绩效考核目的和业务目的相一致的业绩管理系统前景义务价值目的业绩评定绩效目的岗位描画+目的方法目的战略和主要建议工程方案/行动方案

12、* 业务方案比重17从整体业务方案/预算和部门方案/预算中得出绩效考核目的岗位描画 部门方案及预算业绩目的和优先级 当年业务方案目的和优先级5年的业务方案绩效目的目的方法目的比重18建立一整套任务岗位阐明以包含业务中一切主要的价值驱动要素为每个主要的价值驱动要素定义详细的责任在关键绩效目的和汇报责任之间建立明确的联络每个任务岗位的关键绩效目的都是透明，可控制的，并直接影响整体业绩表现关键绩效目的是透明的：关键绩效目的明确地通知员工要关注什么关键绩效目的是可控制的：仅向可以直接影响目的的岗位分派关键绩效目的关键绩效目的集中反映那些会影响公司整体业绩表现的驱动要素 “假设每个人都提高了他们各自的关

13、键绩效目的，那整个业务就会赚更多的钱19奖励报酬举例100% 公司业绩40% 公司业绩60% 分公司业绩60% 分公司业绩40% 分部业绩80% 公司20% 部门目的20% 公司业绩60% 分公司业绩20% 部门业绩40% 分公司业绩40% 分部业绩20% 部门业绩管理层其它员工总公司分公司分部cnshu 精品资料网20 考评为了谁？ 1. 资本市场 企业价值的评判者 2. 第三只眼如何看企业 绩效考评体系的领航灯 绩效考评体系 1.关键绩效目的体系的制定是一个整合的流程 2.关键绩效目的选择规范 3.分析价值驱动要素是确定关键绩效目的的前提 EVA经济添加值考评体系引见21经济添加值EVA)

14、 ：衡量了减除资本费用后企业运营产生的利润，是运营效率和资本运用效率的综合指数EVA计算过程简化表示图 销售收入 消费本钱 销售/管理费用/EVA调整 营运所得税NOPAT(税后净营业利润 调整后资本 资本本钱率资本费用 EVA损益表科目资产负债表科目fdcew/22经济添加值EVA)察看与结论 从EVA的角度看，提升公司价值有三条途径： 1、更有效地运营现有的业务和资本，提高运营收入； 2、投资预期报答率超出资本本钱的工程； 3、出卖对他人更有价值的资产，或者经过提高资金运用效率， 加快资金流转速度，把资金沉淀从现存营运中解放出来。232000年中国上市公司经济添加值EVA)前20名排名24

15、湘火炬经济添加值EVA同业比较25湘火炬历年EVA目的变化一览表 26会计调整 -税后净营业利润=主营业务收入销售折扣和折让营业税金及附加主营业务本钱其它业务利润当年计提或冲销的坏账预备管理费用销售费用长期应付款，其它长期负债和住房公积金所隐含的利息投资收益EVA税收调整 -EVA税收调整=利润表上的所得税税率财务费用长期应付款，其它长期负债和住房公积金所隐含的利息营业外支出营业外收入补贴收入 税率 = 0.33 从1998年，1999年和2000年 资本的调整 债务资本=短期借款一年内到期长期借款长期负债合计 股本资本=股东权益合计少数股东权益坏账预备存货跌价预备累计税后营业外支出累计税后营

16、业外收入累计税后补贴收入 计算EVA的资本=债务资本股本资本在建工程现金和银行存款 资本本钱率计算 加权平均资本本钱率=债务资本本钱率债务资本/总市值1税率股本资本本钱率股本资本/总市值 股本资本本钱率=无风险收益率BETA系数市场风险溢价 计算方法详细阐明27无风险收益率计算 -A股：上海证券买卖所买卖的当年最长期的国债年收益率 -B股、H股：财政部在海外发行的全球美圆债券的名义收益率 BETA系数计算 -假设公司在2000年底有100周的行情数据，运用100周各个股票的周收益率与相对应的股票指数的周收益率的线性回归得出的斜率。假设公司在2000年底没有100周的行情数据，那么运用行业平均数

17、 市场风险溢价 1)美国市场平均风险溢价中国股市月收益规范差/中国股市收益月平均/(美国股市月收益规范差/美国股市收益月平均) 2)中国股市年平均收益率中国国债年平均收益率 债务资本本钱率 35年期中长期银行贷款基准利率 相关计算公式 经济添加值EVA=税后净营业利润EVA税收调整 市场添加值MVA=总股本市值账面股本资本流通盘市场添加值=流通盘市值流通盘相对应账面股本资本 当前营运价值COV=税后净营业利润/加权平均资本本钱率 - =当前经济添加值/资本本钱率投入资本总额 未来增长价值FGV=市值当前营运价值 - =市场添加值当前经济添加值/资本本钱率 计算方法详细阐明续28经济添加值EVA

18、) 图解当前营运价值COV投入资本市场添加值MVA)当期经济添加值预期经济添加值与当期相等部分价值未来增长价值FGV市 值中国 75%东南亚 68%美国 50%英国 44%中国 25%东南亚 32%美国 50%英国 56%相关性美国 0.81日本 0.7中国 0.1公式：1、市场添加值=市值 - 投入资本2、市值=当前营运价值COV+ 未来增长价值FGV29经济添加值EVA) 方法对企业的价值计算结果公式：1、市场添加值=市值 - 投入资本2、市值=当前营运价值COV+ 未来增长价值FGV 摘自财经杂志思腾思特公司2000年中国上市公司经济添加值排名加工计算得出的结果fdcew/30经济添加值EVA) 方法对企业的价值分析阐明当期价值(COV) 未来增长值 FGV16%84%市值 100%70%30%51%49%66%34%72%28%94%6%A BCDEF1634939321463731全面EVA咨询工程的四个任务模块 测算企业真实经济效益 实施以价值为根底的EVA财务管理体制 设计并实施