财务共享服务探索与实践37页课件

1、共享服务全球发展轨迹财务共享服务概述财务共享服务后组织结构调整财务共享服务价值财务共享服务介绍共享服务全球发展轨迹 将企业大量、重复财务核算从企业个体中抽出集中到一个新的自主业务单元（共享服务中心SSC），共享服务中心通过市场化运营机制提供计费服务，设有专门的管理机构，目的是提高效率、创造价值、节约成本以及提高对客户服务的质量概念：财务共享服务财务共享服务概念共享服务中心独立核算，在财务总监的领导之下，但又独立于总公司财务部门市场化运作机制，以双方约定的服务水平协议作为操作基准共享服务中心按照业务循环进行管理，而非会计循环BU财务部门集中资源聚焦财务管理和业务支持，无核算财务共享服务概述与传统

2、会计核算工作区别:实施财务共享使得企业财务架构发生变化-共享前传统模式-集团内各个企业主体和产业单元财务集所有财务职能于一体，并且分散在各个主体会计核算决策支持专业财务-共享后先进模式-将财务职能分解，分布于不同的层面，分散的更分散、集中的更集中 共享服务中心集团专业财务决策支持经营计划和预算、业务模型和分析、特定产业的并购评估等，与业务发展息息相关一般必须靠近发生业务活动的组织单元税务政策与筹划、投融资、内部审计与风险控制、管理变革，需要公司内任和外聘专业人士，以确保优质服务一般是以总公司为领导，设立专业机构统一标准、提高工作质量、规模经济下的成本降低实现会计中心的集中核算、共享服务 财务服

3、务部专业财务部业务支持部三个财务相关部门负责人直接向财务总监汇报总经理紧密的业务决策支持人监督业务/资产组合以确保公司目标的实现驱动跨部门的公司业绩管理在战略规划和分析中发挥关键作用主要功能体现在决策支持和价值创造 财务总监管理的重点转变为:财务总监财务共享服务带来效益规模经济规模效益保持服务的一贯水准共享技术及相关设施流程再造，明确服务水平及责任业务流程持续优化，提高业务关键流程的质量明确各业务界面职责，责权利清晰界定系统手段和组织结构更为优化流水线式作业给信息化高度集成提供基础信息化基础为业务高效处理提供支撑管理和核算分离，各部门各司其职，更具有专注性不同业务可设立在更正确的地理位置 交易

4、处理在低成本，但有大量操作技能的位置决策支持在核心业务发展的地方障碍复杂度标准化潜在收益变革程度简单化共享服务实施条件适合共享服务功能类型掌握正确实施程序明确运营模式签订服务水平协议财务共享服务在中国适合共享服务功能类型9当业务流程具备以下特征时，公司会考虑采用共享中心的组织形式:多个业务单元有相同的业务流程基于大量的交易 (如付款)集中和共享能够实现规模经济效益从管理上期望流程和方法的规范统一期望充分利用公司有限的资源流程所涉及的业务处理中需要与客户交流的频次很少量大、重复性高的工作专业技能全公司的信息掌握正确的财务共享服务项目实施程序，方可确保成功DevelopStrategicBusin

5、essCase建立战略性运行模式DevelopBusinessCase建立运行模式DevelopModelCollectBusinessDataDevelopSharedServicesDesign详细设计DevelopChangePlan设计变革方案PrepareTargetEnvironment目标环境准备Plan andImplementMigrationStabilizeTargetEnvironment固化目标环境ImplementContinuousImprovement(1) 潜力(2) 战略(3) 发展(4) 转变(5) 掌握详细设计共享服务中心的解决方案FinanceTran

6、sformation财务转型InformationSystems信息系统Systems Developmentand Implementation系统开发和实施与先进实践方法相结合持续参与的阶段成功实施操作型变革固化变革并实施改进设计可选方案，评价风险，并与高级管理层确认阶段模块Change Levers : Process, People, Organisation, Information & Technology, Facilities & Location, Tax & Regulatory变革途径 : 组织，流程，人员，技术，客户，服务PricewaterhouseCoopers P

7、rogram Management项目进度管理评价共享服务中心的价值收集业务数据建立操作模式计划并实施转移实施持续改进项目初始阶段财务共享服务中心的运营模式基础模式市场模式独立经营模式高级市场模式共享服务中心的运营模式市场模式客户与服务方以市场化双方自愿方式确定服务关系咨询服务内容更加专业；控制权与服务权出现分离独立经营模式将共享服务作为一个独立的商业实体来经营内部客户可以自主选择内部共享服务中心或其他外部供应商的服务基础模式日常事物处理工作和行政管理工作的合并行政指令下典型的内部托管服务（共享服务的雏形）高级市场模式客户与服务提供方以市场化双方自愿方式确定服务关系同时服务方有参与外部市场竞争

8、的压力和指标，需要积极拓展外部市场财务共享服务中心与其内部客户间通过服务水平协议进行管理服务水平协议的目的通过签订服务水平协议来明确财务共享服务中心与内部客户之间（包括业务部门和财务部门）的权利以及对应的承诺,使所有职责落实到每个具体的责任人和责任实体确定财务共享服务中心所提供的具体服务内容界定服务的质量和成本界定服务双方的责任、关系，流程的交接界面协议签订后可解决共享双方权利和义务对等及是否具有可操作性将是共享服务协议制定重难点财务共享服务中心与其内部客户间通过服务水平协议进行管理服务水平协议的基本内容：1 协议双方2 提供服务的业务内容3 服务品质保证 3.1 总体原则 3.2 服务态度

9、3.3 服务时限 3.4 差错率/完成率等约定 3.5 特殊交易处理约定4 双方权利与义务5 违约责任与处罚6 服务收费与计价6 持续改进与解决问题7 责任限制与不可抗力9 保密10 协议时效11 其他约定附件1: 服务时限明细表附件2： 服务业务详细流程与界面附件3： 委托方管理制度、授权文件附件4: 服务收费与计价细则服务协议明示：客户对财务共享服务的期望共享服务中心的承诺与能力财务共享双方责权利中国财务共享服务分布图中兴通讯的实践案例背景共享前情况介绍共享后取得的成果 珠三角、长三角、京津经济区先进管理理念碰撞跨公公司成功实施经济发达区大连IT行业服务外包驱动城市经济转型服务行业成熟区成

10、都、西安拥有良好基础建设资源丰富共享服务潜力区中国财务共享服务分布图中兴通讯财务共享实践案例背景公司经营情况全球领先的综合性通信制造业上市公司，是近年全球增长最快的通信解决方案提供商之一。收入近450亿元，其中，国际收入占比达61%。成立财务共享服务中心的初衷解决原分散式管理模式下集团监控弱化、制度落实和执行力不强的问题提高整体管理水平在搭建共享服务中心方面的举措财务制度标准化财务人员集中化财务管理流程化财务管理网络化实施共享前-实行集团外派的分散式财务管理模式组织效率业务支持集团监控方面解决方案组织机构调整财务业务一体化强化风险管控模式典型问题我们如何建立高效的组织机构？分散的独立财务组织效

11、率低下、成本高昂。各主体分别配置一套完整的财务人员，包括财务经理、会计和出纳， 人员少，无法专业化分工，产能不均造成工作量波动时在不同主体间不能调配我们如何实现对业务部门有利支持？缺乏对业务的支持和战略推进能力。业务层面财务人员无法摆脱基础工作，有限的能力和精力被频繁重复的琐碎事务所占领我们如何强化集团内风险管控？集团缺乏对基层业务单位及子公司的监控能力。集团的政策下发到各基层单位是难以得到有效的落实和执行，财务人员因考核和薪酬关系等原因会受制于子公司，公正性难以保证中兴通讯财务共享实践中兴通过组织结构调整和系统手段优化对财务体系进行改革改革手段预期目标财务核算和财务管理剥离专业化聚焦资源，各

12、司其职业务系统和信息系统集成数据交互和共享业务信息和财务信息同步知识成果积累业务流程固化再优化财务组织机构调整，在西安成立财务共享服务中心。开发实施票据系统、银企互联等信息化建设。业务流程标准化、持续优化财务理念更新财务战略规划财务机构调整辅助部门建立财务共享服务中心理论行动实施共享后，带来的效果运作成本显著降低实现财务业务一体化服务质量及运作效率提升实现集团范围的财务监控共享后，资源共享，流程优化，制度标准化，标准经和简化后对人员要求降低，整体上财务流程处理成本比实施共享服务前下降了25共享实施将基础财务集后，各地财务组织中释放的编制用于补充高端财务管理人员，他们直接从财务共享服务中心获得数

13、据产品，并深入业务提供决策支持。集团的各项战略和财务管理需求直接的传递至业务单位的核心决策层，为集团一体化的战略推进做出了巨大的贡献如费用报销：共享前缺乏统一标准，执行尺度不一，频繁发生冲突及沟通；共享后，标准化单据及流程，设立共享呼叫中心，以统一的接口和界面面对员工提出的各类问题。业务效率由7天的财务处理效率提高到3天，提高了一倍以上共享后，财务处理人员与业务人员不直接联系，业务随机分配，串通舞弊的可能大大降低；所有的业务处理对于集团彻底透明，任何一笔业务均可以通过财务共享服务中心进行查阅，这最终为及时发现问题提供了有力的支持运作成本服务质量财务业务关系财务监控战略规划中兴通讯财务共享实践我

14、们的实践财务共享服务转型动因财务共享服务发展历程财务共享服务取得的成果如今，我们的现状长虹财务共享服务转型的动因人员执行力如何? 需要什么样的技能拥有什么样的技能 组织结构是否最优? 最适宜的组织机构快速响应管理和核算分离 业务流程是否有效？减少不增值节点满足业务特性可操作性信息平台是否给予足够支撑? 管理制度内嵌提高核算效率提供决策信息Understand theMarketplace PerformMarket SegmentationPerform Portfolio AnalysisManage Business Plan and Assess PerformanceAlign & O

15、ptimize Business PlansAcross Business EntitiesDevelop Business Strategies & PlansPerform MarketSegmentationMarketplace and Customer Wants and Needs家电行业残酷竞争，制造行业成本优势殆尽财务规划方案长虹财务共享服务历程现状诊断分析结合企业战略规划财务转型实施蓝图选定战略合作企业锁定共享范围优化业务流程财务信息化平台建设独立核算持续优化业务流程签订服务水平协议服务计费，并接受考核产品对外推广经校正的共享中心目标能力提升和产品完善导入财务共享服务概念成立

16、财务共享服务雏形成立共享服务中心（独立核算）外包外部财务核算业务协助第三方搭建共享服务中心流程步骤方法/工具产出结果2019年，提出财务改革构想2019年，推进改革2019年，深化改革2009年，检验改革成果检查愿景、使命和目标分析实施条件财务转型战略规划 项目可行性评估项目实施先试点，再推广独立核算强化服务理念理念和方法改进采用市场化运营机制重新定义战略目标走出去，多学习衡量改革成果外部市场拓展设立财务服务中心和财务管理中心长虹共享服务初步成果 取得成果 具体表现 原因分析 效率提升响应速度更快，同类型业务，改革前后对比，业务处理效率提升高达35%业务流程标准化，专业性更强业务流程持续优化，

17、减少不增值业务节点系统手段有效支撑成本降低管理有效数据信息支持度较高，管理者可基于财务数据实现运营分析和管理决策财务人员了解业务特性，可满足业务需求，业务口径和财务口径一致财务核算及时准确，真实反应经营现状合作加强合作指财务和业务间合作，业务人员按要求提供单据，财务人员按制度提供服务管理制度完善，强化执行力提出服务承诺制及一站式服务人员精简，共享实施后财务核算人员减少20%以上个人成本降低，日常财务工作交由低学历人员完成效率提升，人员精简信息化全面提升，财务工作性质变化长虹财务共享服务现状业务协作处理系统财务协作处理系统财务核心管理系统SAP 的ERP管理系统费用管理系统 票据管理系统 银企互

18、联系统 发票管理系统 凭证复核系统 BI管理系统 VMI管理系统 电子合同管理系统 基于WEB平台开发基于ERP平台开发客户涵盖制造业、销售行业和服务行业理念“管理型”向“决策型”业务驱动价值组织内部：部门间协作支撑公司螺旋式上升外部：公司间合作强化市场竞争力信息化平台：2+3模式共享中心建设案例分享项目背景初步方案各阶段工作介绍共享后工作界面展示共享实施后给客户带来的变化单位：亿元组织平台：财务人员已实现集中，财务工作人员按照业务模块进行工作划分及管理，人员素质参差不齐。财务系统：以SAP的ERP为财务核心系统，辅以OA办公系统，及针对营销费用管理的营销系统，系统间尚未实现串联。工作职责：8

19、0%精力集中在财务核算上，15%用以内部制度建设，5%用以向政府、公司管理层提供信息。业务流程：业务流程缺乏规范化、标准化，业务习惯高于管理制度。企 业 经 营 状 况企 业 财务 状 况高速增长 备注： 案例企业为国内著名白酒企业，从06年开始企业规模和利润大幅提升，财务准确、及时进行财务核算已不能满足公司经营及市场扩展地需求，财务体系已出现短板效应，在战略目标跟现有职能部匹配时，该公司委托长虹共享服务中心对财务运行状况进行诊断，并协助其建立共享中心共享中心建设案例-项目背景里程碑步骤(流程)主要输出时长现转调研报告高阶设计报告启动1W2W3W新业务流程调研报告新业务流程确认2, 现状调研和

20、诊断分析4W3, 高阶方案设计4, 流程梳理和设计5, 培训10W交流材料1,项目启动4/104/134/204/275/45/115/185/256/16/86/156/227/67/137/207/278/38/108/17四 月五 月六月七 月八 月6/298/24高阶方案交付报告6, 总结交付1W产品交付共享中心建设案例-初步方案项目模块现状调研主要任务 对客户的高层和中层领导进行访谈，了解公司战略目标和对财务职能定位对财务部门和业务部门不同层次关键岗位人员进行交流与沟通，发现问题总结主要发现项目阶段性成果职能定位 强化管理、业务支持问题发现分工主线不清业务流程缺乏系统化和标准化核算和

21、管理交叉，管理资源薄弱“现状调研”的主要任务和项目阶段性成果 流程培训业务流程设计总结现状调研项目小组成立高阶方案设计项目开始项目结束案例企业原有财务部门组织结构图展示副部长主管综合股份财务部子公司财务部人力资源部企业管理部审计室总调室酿酒计财处 处长副部长主管资金销售公司财务部副部长（1）部长（1） 财务总监综合组应收组应付组费用组 部长（兼）股份公司集团公司集团财务部 部长（兼）待撤销子公司子公司财务部协助企业主管、会计、出纳高阶方案设计中重新设计的财务部门组织结构图展示聚焦经营总经理董事会财务部预算分析中心内控风险中心税险管理中心资金管理中心财务总监部长一级财务部门公司总部子公司总经理子公司财务部财务经理二级财务部门子公司总经理会计服务公司二级财务部门/服务经营单位会计服务公司副总经理财务管理服务部不设财务机构财务职能外包业务支持服务部共享服务部交易处理中心质量控制中心总帐报表应收交易应付交易资金结算服务受理稽核对帐制度流程综合管理行政人事部协作企业/战略联盟企业项目模块业务流程设计主要任务原业务流程梳理对现行流程进行梳理