地区经理基本技能培训(二)ppt课件

1、地域经理根本技艺培训二辅导技艺 . 2高绩效辅导.Highly effective managers criteria高效率经理人的规范Consistently exceed sales goals. 继续地超越销售目的Successfully manage people (promote more representatives and have lower turnover) 胜利的人员管理更多的专员得到提升，较低的人员流动Help a high proportion of their representatives meet or exceed sales goal 协助团队中每个成员达

2、成或超越销售目的.Highly effective managers balance coaching and administrative duties高效的经理人-平衡教导和行政事务等40131631%53%24%14%9%Average managerHighly effective manager.Balancing coaching and administration平衡教导和行政任务Highly effective manager:高效经理人：Focus on reps development during field visits. 在实地随访中关注代表的才干开展Do not

3、just rely on field visits to meet all coaching needs . 不仅仅依托实地随访来实现教导Address performance problem aggressively 敢于采取措施，应对绩效问题 .Attributes of highly effective managers高效经理人的特征Highly effective vs. average managersDistrict owner地域的主人Representative developer 开展代表Broad广泛的Administrator地域管理者Representative mo

4、nitor监控代表Narrow有限的Coaching support教导支持Personal job description个人任务描画Perceived role认知的角色Highly effective managers 高效经理人Average managers普通经理人. 7辅导就是教练 8辅导前题：“人人都梦想胜利 他的任务就是尽他所能地协助他人。“只需他人胜利了，他才干胜利。Ferdinand Fournies, Coaching for Improved Work Performance, 2000辅导者是经过员工完成任务。 1他对下属的需求，超越了他们对他的需求。 23他的业绩

5、表现是基于他下属的所作所为，而不是他去完成他们的任务。 . 厘清辅导的定义、前题和目的； 了解辅导的实际根底和类型； 胜利型辅导/改良型辅导/管理不良绩效 掌握辅导循环； 辅导前，明确需求 辅导中，运用四步辅导对谈法“GROW；沟通辅导目的/推导行为后果/讨论行动方案/决议实施方案 辅导后，提供支持 实地辅导； 辅导与反响、授权 9课程目的：.GROW ModelGoals 目的- what is the goal? 目的是什么？ 达成共识详细目的，设定今天的目的，设定长期目的Reality 真实- what is the current situation?目前实践情况是什么？ 约请他先自评

6、，给予一个详细事例的反响，防止假设的事例，不谈不相关的事例Options 选项- what are the options?目前选项是什么？ 覆盖全部选择范围，约请他先给予建议，小心给予引导式建议，并确保被采用Wrap up 总结- what action will be taken？采取什么行动方案 做出承诺的行动，确定能够妨碍，每一步需求细致，给予支持. 11什么是辅导？ 辅导是一个自动的、有方案的和继续的过程，协助个人发扬最大潜力，从而实现绩效目的。 辅导经过一种对话进展。 辅导对话与普通对话不同，由于他会事先方案和组织对话内容，以增进销售代表短期和/或长期的生长开展。. 12辅导不是

7、咨询 典范 培训 导师 辅导不同于：.辅导的目的 提高认识度 鼓励承当责任 协助改良技巧 13.辅导的类型 胜利型辅导辅导员工，在新的或富有挑战的任务情况下获得胜利 改良型辅导针对“绩效差距或不良任务习惯，引导员工提高改良 管理不良绩效处理继续发生的，绩效或任务习惯问题，或者严重的错误行为 14. 15提供支持辅导后鼓励承当责任提供资源去除妨碍进展辅导辅导中及时反响辅导对谈四步法授权管理不良绩效辅导循环明确需求辅导前设定绩效目的诊断现状察看绩效行为/评价结果制定辅导方案.辅导流程图 16辅导前辅导后辅导中达成一致管理不良绩效处置棘手情况目的设定认可/奖励胜利型辅导对谈改良型辅导对谈授权跟进实施

8、不能达成一致反响诊断现状到达/超越规范达不到绩效规范到达绩效要求未到达绩效要求.Coaching Model2ObserveListenDiagnose3AnalyzeFeedback1Plan Prepare Analyze4DetermineNext Step Follow UpCOACHING MODEL辅导前预备 明确辅导需求设定绩效目的SMART原那么明确绩效行为规范与员工达成一致诊断和分析现状察看员工的绩效行为评价结果和影响预备辅导方案方案 18.目的设定两类目的 终极目的End Goal 培育热情和动力 绩效目的Performance Goal 强化提高和坚持力 19.绩效目的的

9、三种类型 方案性目的在日常任务中最常用的，明晰而明确，有数字的衡量规范包含：要做什么、何时做、怎样做 指点性目的相对是长期的、指点性的，由高级管理层给于方向，而执行者可以根据详细情况进展调整只包含：要做什么 过渡性目的当情况不明朗时，或者情况变化超出员工的控制范围时，过渡性目的可以维持日常任务运转、坚持任务动力直至新的、明晰的目的出现 20.判别目的类型 三季度在粤东地域使派瑞松销量增长30 区域调整完成之前，请正常访问本人的客户并执行七月份的市场方案 我们要强调执行、执行、执行 下一步的任务重点是健全二级分销网络 到今年年底，Lipo添加100家医院进药 新价钱正式公布之前，请按原价销售 2

10、1.判别目的类型行政 三季度完成SAP系统的一切数据输入和维护 公司的部门调整完成之前，请正常完成日常任务并执行七月份的市场方案 我们要强调执行、执行、执行 下一步的任务重点是健全内部信息传送渠道 到今年年底，将部门预算控制在95 新价钱正式公布之前，请按原价销售 22. 23他与销售代表/专员沟经过他的期望吗？代表/专员清楚他/她的目的吗？.让员工参与制定目的 自上而下的目的确保清楚和了解根本不需求参与 自下而上的目的员工、主管、经理、其他部门和客户提供全方面信息和不同观念使大家接受和支持 24.诊断现状 察看员工的绩效行为经过协同访问/他人反响/报告分析，获得直接和间接资料把察看到的行为与

11、所设立的规范绩效行为相比较，找出绩效差距根据相关现实进展诊断 评价结果和影响评价实践行为对销售的影响，而不是个人喜好或意图 预备辅导方案 25. 26他与销售代表/专员协同访问客户的时间是多少？. 27诊断现状 他有一位新专员，刘全。他没有按时收到他下周的任务方案按规定每周五交。在采取行动之前，他想先诊断能够的情：以下哪项更适宜？ 为什么刘全把按时交方案不当回事? 为什么刘全没有按时递交方案？ 为什么我没有按时收到刘全的方案?.是什么决议绩效表现？ 才干代表/专员能否具备必要的技艺来完成岗位任务？ 动力代表/专员能否有志愿完成岗位任务？ 时机代表/专员能否有时机/资源来完成岗位任务？ 28动力

12、时机才干进展辅导 及时反响鼓励的反响改良的反响 进展辅导对谈胜利型辅导对谈改良型辅导对谈 管理不良绩效 29.辅导和反响 30反馈辅导即时的有事前计划的针对偶发行为针对多次行为有影响的对销售影响大的部分的全面的随时观察到的通过分析的反响处理员工偶尔出现的、细微的、达不到规范的任务行为.任务中的反响： “What 和 “Why反响鼓励的反响 “What、“What和“Why反响改良的反响 31.私下进展选择适宜的时间描画性的对事不对人；重点在可以改良的行为详细的详细的行为/行动，不要太笼统针对的每次1点要改良的绩效行为及时的尽能够在当时情况下给出反响平衡的鼓励的/改良的 32有效的反呼应是：.任

13、务中给反响的方式： 33鼓励型的反响改良型的反响鼓励型的反响. 34 信任和真诚 双向沟通 积极倾听 用详细的例子来阐明期望的行为 双方达成一致/求同存异有效的反响需求：.任务中反响的作用： 35在任务时给与部分反响在任务时没有反响在任务时给与有效反响技巧获得显著改善技巧并无显著改善 时间. 36辅导的实施方式之：四步辅导对谈法.四步辅导对谈法 37 沟通辅导目的 推导行为后果 讨论行动方案 确定实施方案 .第一步“沟通辅导目的与员工沟通本次辅导的目的，就绩效差距达成共识 38要点：阐明辅导对谈的缘由交换彼此掌握的情况,确认相互了解回想设立的绩效目的和规范绩效行为，找出绩效差距用员工可以了解的

14、方式描画绩效行为举例阐明就绩效差距达成共识.第一步可以运用的问题问题：发生了什么情况？是什么导致了问题出现？当初我们的目的/共识是什么？他的看法是什么呢？能谈谈为什么吗？还有什么情况？我们还需求了解什么？ 39. 40第二步“推导行为后果让员工阐明能够导致的，积极的/消极的后果，双方达成共识要点：让员工总结绩效差距让员工来阐明积极的/消极的后果包括对客户、公司和个人行为继续会导致负面结果行为改良会带来积极结果充分交换意见，达成共识 .第二步可以运用的问题问题： 这种行为/情况继续下去： 对客户有什么影响？客户会怎样想？ 对同事/其他人有何影响？他们会怎样想？ 对他个人会有什么影响？老板会怎样想

15、？ 这么做会对销售有什么影响？ 行为/情况改善了： 对客户有什么影响？客户会怎样想？ 对同事/其他人有何影响？他们会怎样想？ 对他个人会有什么影响？老板会怎样想？ 这么做会对销售有什么影响？ 41. 42 Asking rather than telling Listening rather than speaking Empowering rather than directing 辅导就象.运用渐进式的提问技巧 43开放式问题封锁式问题廓清信息达成共识围 绕 辅 导 目 标 设 问交换意见.要点：运用“头脑风暴和创新思想的方法，讨论一切能够的行动方案和时机讨论各种行动方案的细节明确各方案所

16、需求的资源 灵敏应变留意不要限制讨论和过早否决员工的想法只讨论能够性，不讨论可行性 44第三步“讨论行动方案基于前两步的讨论结果讨论，讨论下一步能够采用的各种行动方案.第三步可以运用的问题问题： 他曾经试过了什么方法？ 其他人是怎样做的？ 还有其他方法吗？ 谁还能提供协助？ 有没有其他的选择/问题了？ 45. 46第四步“确定实施方案决议实施的方案，并就时间、资源、跟进的频率和方法达成共识要点评价方案，找出双方都能接受并能获得最大报答的方案制定行动方案 (SMART)商定开场实施的时间、双方的责任、跟进的频率等要求员工总结下一步行动表达对员工完成下一步的行动具有自信心.第四步可以运用的问题问题

17、： 经过刚刚的讨论，他预备怎样做？从何时开场？ 这样做可以协助他到达目的吗？ 让我们讨论一下详细的方案吧？ 他还需求我做什么？有什么可以帮他的？ 他觉得，我们什么时候、以什么方式、每隔多长时间跟进适宜？ 还有其他需求思索的情况吗？ 47. 48 运用人际技巧 个人影响力 遵照问题处理步骤 运用途理冲突的技巧 求同存异 让其他人/部门参与处理棘手情况防患于未然 . 处理棘手情况 49结果金字塔阅历可以加强信心 信心驱策行动 行动产生结果 阅历信心行动结果.辅导员工迈向胜利胜利型辅导 50.胜利型辅导的情形 承当新的职责、接受新的目的或挑战 学习一种新的技巧、义务或任务 处于新的、不断变化或困难的

18、处境中 任务中出现新的同伴，或其他相关的新人时 51.胜利型辅导 VS 改良型辅导 52成功型辅导改进型辅导针对未来的行为针对过去或现在的行为具有前瞻性具有现实性预想的、可能的困难观察到绩效差距通常对有经验、有潜力的员工通常对新员工或其他员工主动的反应式的主管或员工发起、员工主导主管发起、主管或员工主导需要授权需要跟进.胜利型辅导对谈 四步辅导对谈中，每一步的重点沟通辅导目的：讨论能够遇到的挑战推导行为后果：以推导正向后果为主讨论行动方案：首先思索员工的方案确定实施方案：以移除妨碍为主 充分和适当授权 53.胜利型辅导可以运用的问题问题： 他以为将会遇到什么样的问题？ 还有其他需求思索的要素吗

19、？ 谁能为此提供协助？ 他的想法/处理方案是什么？ 下一步有何计划？ 还需求我做什么？ 54. 55辅导与授权哪些任务不能授权？ 人力资源方面 地域开展规划和长期目的 敏感问题接力赛. 56授权的步骤 明确义务和目的 商定规范和责权 给于支持和承诺. 57请HR参与，并动用适用的纪律处分。 否是是是是代表能否情愿改动？ 是辅导代表能否明白不运用这些技艺的能够后果？ 否解释/辅导 代表能否知道对他/她的期望？ 否告知期望目的 代表能否具备必要的任务技艺？ 否培训代表能否能在任务中运用这些技艺 ？否辅导管理不良绩效. 58胜利型辅导改良型辅导管理不良绩效辅导的比重.辅导后的跟进跟进中主管的职责 提

20、供资源而不是替代责任 去除妨碍而不是袖手旁观 定期跟进而不是疑心监视 如需求，调整下一步行动 59协助行动方案的实施，并确保到达最终结果. 60提供支持辅导后鼓励承当责任提供资源去除妨碍进展辅导辅导中及时反响辅导对谈四步法授权管理不良绩效辅导循环明确需求辅导前设定绩效目的诊断现状察看绩效行为/评价结果制定辅导方案. 61 协访记录/协访预备清单实际运用 实地辅导运用协访表运用实地协访清单高绩效辅导实际.辅导什么？ 绩效行为而不是动机 详细细节而不是泛泛而谈 对销售有影响的问题 每次一事 62. 63为什么要辅导？ 行为继续会导致负面结果 对客户、公司、团队及个人 行为改良会带来积极结果 对客户

21、、公司、团队及个人. 64何时辅导？ 当目确实定时 当紧急情况发生时 越早越好 贯穿于日常任务中. 6510需求改良60良好20优秀10出色员工绩效表现正态分布图.2结果3潜力4有效性5结果目的6过程目的7资源配置8行动方案9监控1面对医药挑战的辅导和评价面谈实战模拟我如今何方? =分析我意欲何往? =目的我如何到达?=执行我做得如何? =监控现状=R.E.P. Grid.有效辅导沟通图解5、总结跟进4、达成共识3、开展建议2、交换资料1、开场讨论KP1: 维护自尊，加强自信KP2: 仔细倾听，好心回应KP3: 寻求协助，鼓励参与确认相互了解作出程序建议满足辅导对象的“实践需求 和 “个人需求

22、放video-2-IG-Open to Develop.有效沟通技巧和辅导KP1: 维护自尊，加强自信KP2: 仔细倾听，好心回应KP3: 谋求协助，恳求参与1开场辅导5 跟进3 行动方案4 获得承诺2反响和提问确认相互了解作出程序建议.Coaching Standard Operating Procedure目的针对个SR的特性差别，个别训练SR产品知识与Selling Skill，以符合业务需求。透过实践市场的运作，可辅导SR建立正确的销售方法，以达人员专业化目的协助管理人员掌握市场动态与变化，提早反响给公司 ，以制定对策确定SR能否根据公司战略来制定行动方案和执行力度原那么 Coachi

23、ng 主要目的为教练、实地了解情况，而非监视69.Coaching Standard Operating Procedure时间安排一线主管/二线主管应将每月任务日，安排60%的时间Coaching 一切的SR都需求主管Coaching Level I=最优秀，Level II=普通 Level III=需协访时间分配原那么 Level III的天数=2倍Level II 的天数=4倍的Level I 的天数以安排日期，尽量勿因其他理由取消，以落实方案不强迫SR变卦当日行程管理人员以身作那么，不要中途分开，假设有必要可开场时即告知SR将分开时间及理由新人最好延续二天效果好勿引其它理由取消今日事

24、未毕前，不要分开一天为单位事前告知能够分开时间70.Coaching Standard Operating Procedure流程一、时间分配方案一线管理/二线管理分析下属SR业务情况与表现，参考QTQ、代表分类评价确认SR需求一线主管/二线主管根据 QTQ Form 与每周五收到SR Weekly Plan 后，将确实Field coaching排入一线主管/二线主管Weekly Plan一线主管于每周五将个人Weekly Plan 交二线主管管理人员于周五时告知所属SR本周Coaching 对象/时间/目的可协助管理人员思索为何去辅导？辅导后欲到达何种目的？假设辅导方案中，有SR的新增或离

25、退，得立刻就所属人员做整体考量重新调整方案，但需知会上级主管。71.Coaching Standard Operating Procedure二. 访前预备管理人员应在辅导前掌握SR相关情况代表分类，如业绩表现、地域情况、报表递交情况(周方案及日报表或其它管理人员审阅前次辅导表纪录，以掌握改善进度，而给予一定或要求于当次辅导前演示上面文件，并告知SR本次辅导的目的让SR报告访问目的客户及访问目的与销售重点/方向访问每一位客户前，管理人员应与SR协放在访问过程中的交涉或需协助的暗号演示文件中，管理人员应留意SR多方免的技艺表现，如行程安排、区域管理、目的设定、产品熟习度、销售技巧，掌握辅导时机。72.Coaching Standard Operating Procedure访问过程中察看管理人员应坚持客观，细心察看角色尽量抑制，不要取代SR活动，并防止在客户面前打断或纠正SR管理人员尽量扮演被动角色，除非SR的说词传达了错误的讯息或违反公司政策时，必要时以适当的技巧适时切入话题更正当客户竭力希望管理人员参与话题时，管理人员应快速简答