丰田企业管理合集ppt课件

1、 丰田管理方法 .展开任务时应具备的心态任务中的8种认识.公司等待着每一位员工都能 有效率地开展任务&获得成果。 要想有效率地开展任务 首先要留意下面事项公司的等待.目的认识 充分了解任务内容.了解任务的目的 流程 定位 为什么要做该任务？做完之后，该任务将转移到哪一环节？该任务成果最终将用在何处？该任务与其他部门任务的关系、分工情况如何？. 了解任务 流程 不只是单纯地了解任务方法，还要知道“为什么要按该程序去做即：背景.培育下属正确的任务方法专 门 职 2 级推进任务方便省时准确 让下属了解“为什么要按该程序去做规范化专门职2级的作用.交货期认识 有方案性、遵守期限.思索任务的重要性、紧急

2、性要求期限、 实施期间，制定日程 1、需求定期做的任务、可以预先开展的任务，应该尽 能够地利用空闲时间处置，留出空间以应付突发工 作。 2、任务总是有期限的。必需有效地运用时间、遵守规 定期限。 3、在任务全部完成之后，必需仔细确认、以防失误。 4、假照真实完不成的话，要事先向指点汇报或与课内 其他组协商寻求援助。.本钱认识不运用多余的本钱.要记住金钱财物时间人力 只需是做任务， 就一定有本钱发生。 成 本 . 容易做到的： 金钱、财物等有形本钱的控制 很难做到的：人力、时间等无形本钱的管理 而无形本钱的管理程度不仅是衡量一个公司管理程度的重要标志之一，同时也制约着公司的生存与开展。.改好心识

3、问题认识要靠日常培育.单纯反复同样的任务内容不仅公司不能开展，个人也不能提高。在日常任务中，应该有认识地多问为什么，发现问题并找出其缘由，从而有针对性地进展改善。 任何一项任务都存有改善的余地 问题认识=改好心识.什么是问题？ 不明白的事情、处置不了的事情、不能按方案推进的事情 理想与现实的差距=需求改善的地方 如何处理问题？ 使问题外表化，找出其真正的缘由，对症下药。.理想是不断更新的！改善是继续的，是永无尽头的！现状差距理想/新现状新差距新 理 想什么是问题？理想与现实的差距=需求改善的地方新理想新差距新问题.协调认识 注重团队精神. TEAMWORK目标一致任务正常推进任务成果会更好 经

4、过对TEAM中的人员培育, 使其具有一致的努力方向2 的在TTMC为什么要进展TEAMWORK?.顾客认识客户第一客户就是上帝！作为专门职2级，与其他部门进展协调成为主要任务之一， 应时辰把“后道工序是客户这条原那么牢记在心，来开展任务。.质量认识“准确第一.人才培育认识 丰田的强项正在于此.O J T - On the Job Training OJT理想基准目的现状差别 问题挑战改善现地现物尊重团队协作问题发现现状把握目的设定要因解析对策立案实施效果确认今后展开再发防止汇报 联络 商量 沟通交流PDCA.高效率的任务方法.螺旋式的上升 任务循环 P(Plan)D(Do)C(Check)A(

5、Action)PPlan)D(Do)C(Check)A(Action). 接受指示的时候一定要同时了解开展此项任务的周边情况 。 接受指示现地现物了解周边情况.上司叫他时要立刻回应。预备好笔记本和书写工具到上司处。讲话途中不要打断对方，听到最后，如有疑问应等对方讲完再提。记录好重点。将内容总结成，并简单反复一下。1指示的接受方法.5W2HWhat 内容 做什么？When 时间，期限何时进展，何时完成？Where 地点，担当部门在何处进展？Why 目的 为什么进展？Who 人物谁担任？和谁一同协作？ How 方法，手段用什么方法进展？How Much 数量多少费用？所需数量？. 搜集相关的信息，

6、并进展整理。 保证信息的完好、准确把握好过去所实施过的内容确认所破费的时间在此根底上，经过已有的报告书和交接任务，使存在的问题明朗化，从而有针对性地制定方案并开展任务。 把握情况.任务的根本方法PDCA.明确任务的目的，优先顺序，整理实施工程在把握任务目的、期限等5W2H信息的根底上，做业务方案。针对上司委派的任务问题思索对策*根据情况可与上司或老员工商量),并反映到方案中。P (Plan). 要时辰留意上司要求处理的问题为什么会发生？思索问题时要反复5次“为什么*请留意！.思索好优先顺序根据重要性，紧急程度，采取有效的手段及合理的作业顺序。确认方案到达目的的可行性，并且与上司、老员工商量。.

7、 按照方案确实执行经常有认识地回想任务目的，并且推进任务随时坚持与相关部门的沟通。根据需求，中途向上司报告进展情况。假设情况有变，应重新讨论方案。D (Do). 能否到达目的？要进展评价与反省没有到达预期方案时要留意： 调查缘由 C (Check). 思索更好的应对战略，并使之贯彻执行。报告给上司及相关人员。评价结果要反映到下次方案中，以期改善，防止同样错误再次发生 。A (Action). P 方案 合理的方案可以使D,C,A有效率地进展。但是，要想一想方案只停留在本人的脑子里能否就可以了呢？ 方案不但是为了本人，也是为了相关人员可以确认行动而制定出的书面日程，将进展情况外表化、可视化是非常

8、重要的，因此，了解和学习 “业务日程表的制造及管理技巧是非常必要的。请留意！.为了使业务顺利进展而展开的交流称为“報、連、相，取自“報告、連絡、相谈三个词的字首。从定义上看，严厉地讲“报告、“联络、“协商这3个词有所差别，但在这里我们暂且称之为“報、連、相。 按照下面的时机、方法确实施行“报告、联络、协商 是非常必要的。報、連、相.1适时的报告联络协商制定方案时P当对上司的指示内容不清楚时本人制造的方案能否真实可行，需求与上司、老员工进展确认、协商在制定方案阶段出现不能如期完成等问题时，应向上司汇报，进展协商.实践操作时D实施时间1周以上较长时，应对进程情况进展中间汇报根据需求适时与相关部门进

9、展沟通，并将结果真实地汇报给上司、老员工.任务终了时C、A任务终了时，应立刻进展汇报.情况发生变化时因个人缘由想对指示内容提出变卦时当有上司以外的其他人委托做某事时特别是其他部门及公司以外人员当产生不良后果时以及出现问题时由于本人的失误而能够引发问题时当他以为不能够按时完成任务时重点.2报告.联络.协商的方法向发出指示的人直接报告。重点.根据需求，采用文件或笔记的方式报告内容复杂时有必要存档时需求向其他相关人员汇报时.根据需求，利用电子邮件报告担忧时间时差或费用时所汇报内容可作为数据进展利用时.正确、简约、完好地汇报预告汇报标题。如：“想就事情向您进展汇报先汇报结论，然后简明扼要地阐明理由和过

10、程5W2H不要将现实和意见混杂在一同。 *在新员工阶段，汇报任务是接受上司、老员工指点的好时机，要用心按照上面向发出指示的本人直接汇报的方法做到“报告、联络、协商。.3报告联络协商的要点当他担任的某项任务已完成，预备向上司汇报后进展下一项任务或者想向老员工讨教问题时，有能够出现上司、老员工的日程曾经排满，无法迅速进展报告，联络，协商的情况。 这样就会导致： 后面所要实施的工程延缓 或挤压上司已有安排的时间 为防止发生类似情况，在事先对上司、老员工日程进展思索的根底上，再安排本人的日程。.报告、联络、协商 日程的制定时机就业务推进情况和今后的进展方向同上司、长辈进展确认时，应在下述时间点制定日程

11、 当完成数个实施工程而告一段落时 方案时间跨度较长时，应每周向上司汇报一次同时修正本人的日程.制造日程时， 必需设定好与上司、老员工进展报告、联络、协商的时间留意要点.公司部门各组运营环境年度方针部门年度方针分解组内任务目的设定新课题分解方 针 管 理.向组员解释和引见公司、部门目的下属自我设定目的与下属进展目的商讨确认、合成组内目的如何制定组内任务目的？.任务管理日程管理任务委派组内任务确认组内任务改善.制定任务日程时应留意什么？制定方案日程时应留意：利用5W2H任务的优先顺序突发事件的处置程序任务日程的制定方法如何经过汇报修订任务方案案 例指 导B组组长一天的任务：8:009:00 接待来

12、访客人9:009:30 吸烟、与同事埋怨任务忙9:3010:30 质量会议10:3010:45 私人10:4512:00 组员小王任务困难援助12:0012:30 与组员小李说话13:1015:10 新人教育15:1015:25 吸烟、休憩15:2516:40 紧急任务对应加 班 时 间： 开场制造一份明天就要提交 的方案.突发事件的处置程序把握问题内容讨论暂时对应、制定对策、指示下属开展对应及时向上司汇报突发事件的内容及对应情况制定改善方案监视实施改善确认. 在制造业务日程时，首先要了解以下内容业务日程是由什么要素构成的制造业务日程时的信息搜集方法按照业务日程推进业务时，在什么时候进展报告.

13、联络.协商日程的制造方法.1日程的构成要素实例引见.2日程制造所需信息的搜集方法 接授命令时的留意点 仔细把握指示内容的5W2H “做什么，何时完成是业务日程必需表达的最起码的内容，假设不明确时请进展确认。. 把握情况 仅凭上司的指示不能够完全把握住实施工程的每个细小环节。 把握过去任务中的实施工程 把握下属才干及任务情况 确认实施需求破费多长的时间 同时，明确过去进展一样业务时所发生的问题.请留意：对待曾经出现的问题，要在仔细分析其缘由的根底上，明确处理对策，并使之反映到日程中。 发现组员的差距， 实施工程有无增减 实施期间有无延伸或缩短 能否需求添加或减少与上司、老员工进展协商的时机.真实

14、把握相关信息：大工程、实施工程 实施期限、实施期间思索问题对策时，应确认有无应该明确反映到日程中的工程。留意要点.如何经过汇报修订任务日程将组内任务日程向上司汇报、确认。根据上司委派义务的重要度、紧急度，适当调整组内任务日程。防止任务日程中出现义务过于集中或过于空闲的情况。根据任务义务、育成方案、组员的任务日程，选取适宜的人选、调整组内任务日程。调整后的任务日程及时与上司商量、确认. 要时辰留意上司要求处理的问题为什么会发生？思索问题时要反复5次“为什么*请留意！.任务委派案例： 公司要求各部门配合质量部做好“质量认证这项任务，于是某课长将这 项任务交给了A组，A组组长接到指令后，找到了组员小

15、冯， 组长说：“小冯他去对应一下质量认证 小冯说：“我如今太忙了，有好几件任务要做，真实没有时间，再说我从 来没有接触过，您还是找位适宜的人做吧! 组长说：“大家都很忙，他不做谁做？这件事很急，他把其它的事拖一 拖，这项任务大家都是第一次接触，有什么不明白的去找质量部小李问一 问。别总是还没做了，就退缩。 请分析A组组长委派义务时有哪些问题？为什么？应该怎样委派？案例.任务分析参考人材培育方案适宜的人选委派任务选择时间目的紧急度难度任务目的、内容交给他的缘由何时完成、汇报任务评价规范下属制定任务日程日程确认现状把握、寻觅差别下属.任务确认能否到达目的？评价反省目的达成调查缘由未到达改善.如何找

16、出差距与缺乏达成目的过程有问题过程没有问题未达成目的. 客户能否称心 能否按日程完成 任务方向的正确性 本钱 OJT学习情况根据任务目的.任务日程.任务效果.上司指令.进展任务确认确认内容确认根据如何确认任务.日程未完成的对策 调查延误的缘由 对策 努力程度缺乏 育成方向引导、督促 个人才干差距 OJT育成 任务量大、时间紧 组内协力 任务难度大 指点 资源缺乏 紧急对应、联络 他部门 联络、协商能否按日程完成. 了解部门方针 现状把握 确认差别 调整任务目的理想基准目的现状差别 问题现地现物把握现状、确认差别任务方向不正确的对策.确认时间难度大、最优先的任务重点检查阅历少、有困难的下属两倍的

17、检查普通性任务定期检查.确认方法要求组员汇报：做了什么怎样做的以前与如今的对比差别改善方案指点内容：必需完成任务的期限到达要求的行动方案任务中的优点、缺乏鼓励下属继续努力任务.任务改善提高发现问题才干挑战率先垂范突破现状人物作业改善.人材育成部下把握(职责、才干、特性)领会上司的育成方案 根据上司的育成方案安排OJT任务义务 、推进个人培育方案OJT是什么？ OJTOn the Job Training 经过任务来锻炼、提高才干.任务指点作好学习的预备作业阐明试作练习验收成果让大家坚持轻松通知大家要做哪项作业确认对该项作业的了解程度使学员有想要学习的心境说给对方听、做给对方看强调关键清楚、耐心

18、地示范、教导因材施教让对方试做，纠正错误让其边做边阐明作业内容让其边做边反复要点确认能否明白了安排适当的任务确定不懂时，应该问谁经常调查启发对方发问逐渐减少指点.怎样批判下属小王向组长埋怨说：“他别总是批判我，这项任务很有难度，我曾经努力了，他却总是在批判我？那些什么都没做的人，反而平安无事。难道我努力也错了吗？请大家思索问题在哪里？阐明所犯错误讨论缘由咨询补救建议协商处理方法指出改善点怎样批判案例.怎样鼓励下属怎样鼓励清查缘由个人要素小组要素个人要素小组要素安排适当措施或任务调整沟通交流，消除心思妨碍指出任务上的问题及后果回绝服从指令不愿自动处理问题员工努力目的不明确小组成员间信任缺乏出现问题时，只埋怨他人同事间不能相互支持适当的任务调整调解纠纷，消除敌意协助组员建立人际关系改善任务程序，促进协作留意员工表现采取行动.课内管理(组间援助)案例：开部内会议时，课长指摘B组组长，某项任务没有如期完成。B组组长埋怨 说：“这项义务的担当是小张，又不是我，我从早忙到晚，还要替他人挨骂，真倒霉，这是我能控制的吗？第二天，B组组长说：“从如今开场，我每天都检查每一个人的任务。组长对小李说：“他最近任务是什么？完成了吗？小李说：“某方案，我做完了，但课长非要制造