企业营销竞争力评价体系的构建及运行

1、专题：华侨大学经管学院市场系、教授：中国企业竞争力评价体系的构建及运行各位大家好，非常高兴能有这样一个机会，和在座的各位，共同去探讨大家一起关心！我今天的题目是，我国企业竞争力评价体系的构建和运行！首先我要讲的一个问题是，为什么会提出这样一个企业竞争力？实际上在此之前，我竞争力等等的研究成们很多有关竞争力方面的研究，已经非常多，包括从大到区域竞争力，到企业的果已经非常多了。但是，从国内开放二十几年来的情况来看，国内的企业在发展的过程当中，的部分仍然是制约着企业健康、良性发展的非常主要的。这个其实在一定程度上，和国内改革开放的时间比较短，或者说从到 1979 年三十年的封闭国门有一定的关系。尽管

2、在自己比较的过程当中发现的发展速度也是满快的，但是在今天这种新的市场环境下，特别是在市场复杂多变，特别是在中国入世以后所面对的新的市场环境之下，认为，对于企业的发展来讲，企业的整体的竞争力，或者说，企业的综合素质，就变得非常重要。它直接决定了企业在今后的市场发展当中，是不是能够更好的把握机会，更好的赢得市场。特别是结合国内市场的竞争态势的发展过程来看，认为现在也已经到了中国企业去重视企业自身综合的素质，就是综合竞争力的这个问题的时候了。因为认为，市场竞争的发展过程，大概是由这样几个环节的。首先是弱竞争阶段，第二是无序竞争阶段，第三是优胜劣汰阶段，第四是划分，和平共处的阶段，第五个阶段是联合竞争

3、，实现双赢的阶段。国内大部分的竞争市场的态势，应该是处在无序竞争，或者是从无序竞争，向优胜劣汰的环节过渡，或者是个别的行业市场，已经进入了优胜劣汰的阶段。在这个过程当中，对于的企业来讲，如何能够可能、科学、评价自己的综合素质，也就是它的综合的竞争能力，这是的，特别是相对于以往很多企业的竞争，都是依赖于某种单一的战略或者是策略。很多的企业它个会陷入过度的价格战，过度的战等等这些现象，其实都说明了今后企业真正需要的是系统化的题。那么也就是在这个基础上，提出了企业竞争力的评价问我我在这里用一句话来说明一下，提出这个问题的意义。就是用科学、客观的观念、态度、方法来评价一个企业的要的。竞争力，对于企业正

4、确认识自己和环境，以有效和强化自身的市场竞争里是至关重讲到正题之前，我需要对我提出来的企业竞争力做几点说明？第一点，企业竞争力的评价既包括了对企业能力的评价，也包括了对企业业绩的评价。为什么会做这一点说明呢？因为在最早提出和这个问题的时候，很多人认为，评价一个企业的能力，最简单的办法，就是看这个企业的市场业绩，看它的业绩。这里面就存在一个问题，经常会发现，在现在所处的这样一个不成，发展不成市场上，很多企业，它在某一个短暂的时的业绩，可能不能完全说明这个企业的综合素质。比如说有的时候，在一个很短的时期内，一个企业采用了过度的策略，过度的战，或者是过度的价格战等等，在某一个时刻，他可能也会表现初一

5、个实际上并不很真实的一个所谓的业绩，或者是市场效果。特别是很多以前国内的企业，它的发展大概有这样一个周期，比如说大概是一个三至五年的周至五年的周期相当于一个企业大致经历了一个从进入市场，到进入一个小期，再慢慢进入回落趋势的这样一个周期。如果它具有综合的市场竞争能力，他很有可能，在进入低谷期的过程当中，还有可能让他自己重新抬头，进入到第二个周期，第三个周期。一直呈现一个上升的状态，如果没有这个综合能力的话，他很有可能，第一个周期完成了以后，就下来了。因此以前开玩笑说，一个企业在三年之内，它获得了很少的绩效，并不能完全说明问题，他不要过于乐观。以前发现，很多的企业在三年的时候，他会请，很多的人给他

6、树碑立传，所以有些企业一旦要给自己树碑立传的时候，这个企业就开始要有，所以千万的别给自己写书，不要轻易给自己写传因为这只是你第一个周期的小，你现在需要的是一个持续性的上升。这是第二点说明，其实结合这样的一种现状，就认为，其实真正要想了解一个企业综合的营销素质，仅仅看它的业绩还是不够的。现在关心的是在整个评价过程当中，不仅关注企业的业绩，更关注这个绩效产生的基础、过程、方式、持续力以及效率。一个企业如果具有了一种健康的、充分的获取市场效果和作。绩效的持续力和效率的话，这样的企业，它的，才是一个健康的运第三点说明，为了保证评价的科学性、系统性、客观性、公平性、可操作性和说服力，的评价指标应该是量化

7、的。但是本身的特点决定了这些指标的量化在很大程度上，都是依赖和取决于人为的判断能力。就好象在打分一样，到底他该打几分，每一个指标该打几分，这个还是来自于人为的判断。怎么能够让参加评的这些，比如说叫做评委，或者是叫这些委员们，能够在评价，在量化的过程当中，尽可能的一致和呢？在这个方面，发现，对于每一个指标尽可能准确和易于理解的描述和说明，是非常重要的。现在我做的这个东西，已经用在福建省经贸委，马上要出台的一个做法上面，就是福建省经贸委，现在出台了一个福建省工业企业的一个业的遇到了这个问题。的评价体系，它希望用这系，来对全福建省的企，在的过程当中，就只能在指标说明方面，尽可能地详细和准确和易于理解

8、。第四点说明就是种示范作用。同时希望评价结果比较良好的企业，不仅仅能够给他自己信心，同时能够起到一最后一个这个评价应该具有阶段性，同时应该明显地体现行业特征。我在这儿给大家介绍的这系，是一个一般性的体系，它没有特别的基于某一个特殊的行业。因此，基于某一个特殊的行业的这个评价体系，应该在我介绍的这系基础上，加入进一些行业特征，比如说像分大类，比如说商业企业的评价，肯定在这里面会有一些指标的理解，会有一些不同。因为我看到有一个学校的课题组，在我这个成果的基础上，曾经对的一些大型的百货公司，做过了一个竞争力的评价。他在做的过程当中，还加。最后应用的时候，一定会考虑到行业的入了很多商业领域里面，特别是

9、流通企业当中的一些特殊的特殊性。我在这个当中，把我要讲的内容分成两个部分五个小问题。这两个部分分别是企业竞争力评价体系的构造，我要先给大家介绍一下，这系它的构造是基于什么样的基础，它的结构应该是什么样子的。第二个部分，就是运行部分，包括评价体系的评价流程和评价的方法，我主要讲一下，我可能的时间，会给大家解释一下构造。这里面讲的第一个小问题，当时最早在做的时候，实际上是给企业竞争力。我顺便在这儿说一下，这个企业竞争力，我主管部门做的，他希望对他所属的企业的能力，竞争力做一种评价，但是实际上，的这个竞争力的评价体系，也完全可以作为企业自我评价的一个参照体竞争力做一个评价。当然在评价的过程当中，为了

10、保证你评价系。我完全可以自己去对自己的企业的的客观性，你的这个评价班子，不应该是由你自己，完全由你自己企业里面的人的。应该由很多具有非常客观态度的人去，我在后面会讲到，这个的，应该样的要求。实际上认为这个评价体系，不仅可以作为对企业竞争能力评价的一种体系，同时也可以作为一个企业在为止，做了自己竞争能力的一个参照标准，因为曾经做过很多企业，特别是民营企业，到现十家民营企业的项目，包括和顾问的项目，发现了这里面很多共通的问题。其中有一个问题，发现目前很多企业的，还是缺乏系统化，比较过于单一的依赖某一种策略。现在大家可以到市场上，市场也有了，我目前正在做的项目，就是福建晋江的一个鞋业公司，叫 CBA

11、，现在得到了中国篮鞋的，把 CBA 作为运动鞋的一个品牌来推广。它的产品现在已经开始上来了，秋冬季的已经上来了。做这个企业当时很的一个部分就是以往他们很多企业的运作，都于单一的依赖某一种或者是策略，他就过于依赖他自己的研发，或者是过于依赖自己的广告等等。现在你想把所有的这些相关资源给综合起来，这就是讲的整合，这对于很多的企业来说基于他现有的资源，这个难度是比较大的。但是你企业市场竞争发展到了一定的程度以后，你是回避不了这个问题的。你一定要使你的资源得到最大限度的整合，一定要系统化的去你的，而不是单一的依赖某一种策略。因此，早晚不管你今天有没有做到，你企业早晚要按照这个评价体系里面所规定的这套系

12、统，来评价你的能力，来规范或者是来你的能力。具体地讲，企业销理念、更高效率的竞争力就是指在市场竞争的环境下，企业本身比其竞争对手具有更先进的营组织、能够迅速、有效地认识和挖掘市场机会，利用自身所拥有的资源不断创新产品或服务、制定并运用有效的与策略、从而更好地满足消费者需求，实现更好的业绩，提升自身市场竞争地位和水平的综合能力。这里面最本质的东西，有这样几个，一个就是竞争，一个就是系统化，一个就是不断的获取市场地位，实际上断的获取有利的市场地位，系统化地认为，在今后的市场发展当中，企业想要不下面给大家介绍一，这是我建立企业竞争力评价体系的基础。看到这的时候，我的项目经常会有一点点得意，因为这 的

13、基础上，得出来的这样一图。其实讲起来没的研究，和大概有近百家企业的，事实证以我也希望大家能够喜欢这张一个特点，从目标的初步确定，一直到最后。它也表示了，在工作流程的实施保证，整个横向的流程，它表示了一个企业，市场的过程当中，每两个环节之间的逻辑关系，下面各自展开下来的四个放块儿，实际上是对每一个环节做的说明。由于他有一个信息反馈的反向流程，回到目标确定，使得程当中的动，应该是一个循环的，循环往复的，周期性的，永不停止的这样一种活动在最外圈，偶然有一个方框，这就是观念，这个系统图可以在每一个企业里面使用。但是不同的企业，由于它的理念不一样，因此他们执行这个流程图的结果，会有很大的差别。这张系统图

14、几乎同时覆盖了一个企业工作的全部内容，现在不管谈到什么样的问题，你几乎都置。当然了，这可以把它归入到这个系统当中来，都可以在个系统图是经过高度浓缩的，比如说的东西，你经常做企业的管理，怎么能把他变成自己提出来，你再翻一番，这和你找医生看病的时候，医生一边看病，一边翻书给你的感觉是一样的，你心里很没底，你觉脑子里面带着这有其他的用途，比如说有些企业的人提出来，我现在也很想做一个医。外，这个图还等等。这个规划该怎么做呢？我以前没做过，其实你完全可以按照这的流程，顺序和结构去做。就好象一个方框里面，是向你提出一个问题，你只要根据你企业和市场的具体情况，把这个问题回答出来，你最后这个方案就出来了。这实

15、际上它表明了一个企业市场的一个系统和流程，当然了，里面每一个方框，在活动的一个系统图，里面的每一个方框都是他操作的过程当中，还要不断的细化，就是说，这是企业的子系统，下面四个四个的方框里面，是属于他的孙子系统。孙子系统里面的每一个方框，他还可以再有子系直下去。比如说讲到促销策略的孙子系统，还可以再细分，人力推销，策略该怎么做，SP 策略该怎么做，策略该怎么做，它可以再进一步的细分。分销侧列里面分得就更细。刚才蒋教授讲的东西，是属于分销策略里面的一个内容，这里面的内容是相当丰富的。比如说这几年，国内的很多服装鞋帽的行业，都采用连锁专卖的形式，这个东西，我认为到今天为止，对于很多的操作者来说，仍然

16、是一个很新鲜的东西，因为他们连锁专卖的操作还远远没有到位，所以这张系统图，可以自己的需要，不断的细化下去，最终你就可以把它变成一张，你这个企业专有的图。系统专卖的系统看下面的一个问题。指标体系我做一个结构上的概述，大家能先记住横向的，流程图横向的那几个环节，就是从意看，我这里面讲的企业目标的确定，到市场研究，到决策，到策略决策，这样一个横向的。大家注竞争力评价体系的指标确定和结构设计，就包括了这样的一些内容。企业的竞争力，总体上可以从企业的理念，信息，策略，执行和业绩六大方面得到体现。要综合地评价一个企业的竞争力，或者是他的竞争能力，我至少需要考虑到这几个方面，至于是不是还有其他，还需要。这是

17、一个很粗略的企业竞争力评价体系的一系图。这很粗略的原因是因为这个版面太小了，我没有办法把里面的内容都列下来。我前面的黑体字的部分，从观念到信息，到战略，到策略，到执行，到业绩，这表明了他们之间的逻辑关系，每一步里面，关注点，或者是叫做观测点，我就列在下面的方框里。我在执行的部分，观测点是企业的组织，企业的人力资源，企业的管理机制等等。但是真正在操作的时候，就是现在我手里有一份福建省经贸委使用的评价体系的资料，在那个资料里面，大家看我图上，大方框里面的内容，里面的一些指标是二级指标。实际上真正出台的东西，会细化到三级指标。至少会出台非常详细的对里面每一个二级指标的描述和说明，我在后面会给大家举一

18、个例子，就是我怎么去描述和说明这个二级指标。这就是我们这个评价体系的一个结构，大概就是这个结构，它由六个部分组成，它的层级，它的层次，大概分成两至三个层次。就是横向是六个部分组成，纵向是深度上是有三个层次。大家看这里面，我简单做一个说明，企业的观念的东西，除了在一般的市场观念里面讲的消费者需求导向，竞争导向等等这些问题以外，还加入了道德问题，的社会意识问题，以及创新意识问题，包括很具体的，我们会讲到，你这个专门的副总经理在分管工作，在你企业当中的地位如何。这个地位有的时候非常起作用，包括你是不是有，或者是不是很多的决策，你的总经理要亲自来参与。这些问题在企业当中，也是一个值得探讨部的信息系统，

19、以及整个建立在整体市场网络基础上的一个信息。信息的部分，系统。最关键的，这里特别强调内还是提出了一个信息系统的利用率，现在的很多企业，他似乎他有信息系统，但是这个利用率非常低，利用率低，他就会层层的打折扣，信息系统主要是为的部分的时候，已经面目全非了。在决策提供依据的，我到每走一步都会打折扣，到了后面执行的部分，我这里讲两个要点，有两个最重要的要素，一个是品牌定位，一个是目标市场。这两个问题必须要明确，要不然你后面的步骤最好不要做，因为有可能后面的步骤越做越歪，产生的副作用越来越大，所以品牌定位和目标市场，这两点，一定要不惜代价，一定要耐心的去把他做得尽可能的准确。策略的部分，大家看上去在形式

20、上比较熟悉，就像市场学里面讲的四 P 策略。但是大家注意到了比如说在分销的部分，已经把分销更进一步的细化了，从分销和网络的考虑，一直到零售终端的管理等等，都把它细化了。在执行的部分，特别提出了组织，人力资源，管理机制。目前有一些企业，在组织和人力资源方面，形式上和框架上都有了，但是效率可能还是需要再进一步的。另外就是在管理机制方面，根据接触，很多的企业在这方面，还许多相对健全的管理机制，这个也是需要去的。业绩这方面，我认为我列的并不是很完整，或者是很细化，作业绩的考量上，在座的每一位应该更有发言权，因为都是总监，应该更威去列出认为最合适的业绩的指标，这是我对这系做一个简单的说明。下面会有一个小

21、的例子，我这个二级指标的描述和说明，我该怎么做呢？这是第一种做法，就是说，我把它做成表单的形式，我在能健全，机构精简，高效率的组织的这个二级指标当中，我可能对它做一个要求，企业应该有一个职化这些太理论化了，在后面实际的操作过程当中，一个评价小组进驻到你的企业以后，他会从一系列的方式当中，使得这些描述，具有生命系，因为这个描述只是一般性的描述，主要是给评委用的，是给评审委员来用的。这是一种方式。还有一种是条目方式，对于组织的描述，就是我刚才在表格里面讲的那些，这也是一种对于指标的描述。抽取了我这个评价体系当中的一个部分来举例子的。下面讲第四个小问题，前面我有一个结构了，有一先提出一个基本的评价流程，这个评价流程，可能是更适合那么企业在先有这个意愿，一个的，对你自己的就是确定或者至少不应该是全部，企业相关的主管科研机构的第四，由这个评估小组，来对企业的的后续的操作，说明，系了，我该怎么去用呢？该怎么样评价呢，我，对于他下面企业的这个评价，一些修改就可以了。第一步就是企业必须要，我企业应该先有发现，你自己对你自己是怎么认识一步提供详细的资料。第三步的组成的，人，包括一些高效和的一个评估小组。有此后三个月但是具体程的下面是需要企业提供的，前期提供的资料有哪些，第一类就是方案类的资料，包括你企业年度的规划，阶段性的策略方案，区域性的策略方