商业银行管理第13章-商业银行战略管理课件

1、第13章商业银行战略管理13.1商业银行战略与战略管理13.2商业银行战略管理流程13.3商业银行战略管理模型13.4商业银行战略调整13.5本章回顾13.1商业银行战略与战略管理13.1.1商业银行战略1.战略的含义与要素对银行进行战略管理已成为现代商业银行经营管理的重要内容。在中国,战略一词源于兵法,是指将帅的智谋;在西方,“战略”一词源于希腊语“strategos”,是指“将军指挥军队的艺术”。20世纪80年代以后企业管理进入了战略管理时代。这时的战略,是指企业为适应环境变化而制定的长期目标和行动方针,从而在管理中采用的对企业盈利和发展具有主要、长期影响的策略。13.1商业银行战略与战略

2、管理13.1.1商业银行战略1.战略的含义与要素商业银行战略是指银行应对市场竞争,为求得长期生存和不断发展,而对未来一段时期内经营发展所要达到的目标以及为实现这一目标所作的总体性谋划。对于商业银行来说,战略的性质是银行高级管理层的重大决策,战略的目的在于确保正确长远的发展方向,战略的原则是保持银行的竞争优势,战略的作用是为银行的经营管理提供基准目标、规划和方向。13.1商业银行战略与战略管理13.1.1商业银行战略1.战略的含义与要素战略有三个基本要素,即目标、手段和条件,是指在一定的内外部条件约束下,战略目标及达到目标的手段。商业银行的战略是随着自身的发展而变化的,处于不同发展阶段、不同规模

3、的银行对战略规划的需求是不能一概而论的。13.1商业银行战略与战略管理13.1.1商业银行战略2.战略体系企业战略包括多个层次,各个层次的战略共同构成了企业的战略体系。多元化企业战略体系包括公司战略(总体战略)、竞争战略(业务战略)、职能战略。单业务企业战略体系包括竞争战略、职能战略。战略层次之间既相对独立,又相互联系,共同构成一个战略体系。13.1商业银行战略与战略管理13.1.1商业银行战略2.战略体系企业战略包括多个层次,各个层次的战略共同构成了企业的战略体系。多元化企业战略体系包括公司战略(总体战略)、竞争战略(业务战略)、职能战略。单业务企业战略体系包括竞争战略、职能战略。战略层次之

4、间既相对独立,又相互联系,共同构成一个战略体系。(1)公司战略。公司战略主要解决企业的业务界定问题,即规定企业从事生产经营活动的行业,明确企业的性质和所从事的事业,确定企业以什么样的产品或服务来满足哪一类顾客的需求。公司战略要解决做什么、为谁做的问题。13.1商业银行战略与战略管理13.1.1商业银行战略2.战略体系公司战略可分为成长型战略、稳定型战略和收缩型战略三大类。成长型战略又可具体细分为一体化战略、多元化战略、企业并购战略以及战略联盟战略等类型。银行的公司战略是银行最高管理层指导和控制银行经营行为的行动纲领。公司层面的总体战略是银行的战略总纲。银行的总体战略内容主要有:什么样的业务应该

5、做、什么样的业务不应该做,如何分配资源、如何追求协同效应;13.1商业银行战略与战略管理13.1.1商业银行战略2.战略体系各事业部、各分支行之间如何协调以充分利用资源;整个银行的价值观念、企业文化;对外部环境变化的积极反应,如是否进行战略转型、是否建立战略联盟等。(2)竞争战略。竞争战略主要关注企业经营的各个业务单位如何识别和创造市场机会、产品和业务创新,从而达到公司所设定的目标,即确定企业提供的产品或服务,在什么基础上取得超过竞争对手的优势。13.1商业银行战略与战略管理13.1.1商业银行战略2.战略体系竞争战略的主要内容包括:制定恰当的竞争行动方案和市场经营策略,以获取持久的竞争优势;

6、培养有竞争力价值的企业能力;协调和统一职能部门的战略行动等。竞争战略的主要目标是企业如何在行业中创造竞争优势。竞争优势最主要的含义是利用独特的资产、技能、资源或活动,使企业发展相对于竞争者更具有独特而有利的地位。13.1商业银行战略与战略管理13.1.1商业银行战略2.战略体系竞争战略着重某一项业务的管理策略规划,各个事业部或分支行的部门(或机构)战略,是银行总体战略框架内的子战略。它体现在管理层为取得某一特定业务领域的竞争优势而制定的行动方案和经营模式中。最基本的三种竞争战略是成本领先战略、差异化战略、集中化战略。13.1商业银行战略与战略管理13.1.1商业银行战略2.战略体系(3)职能战

7、略。商业银行职能战略是为了实现公司战略和竞争战略,对银行内部的各项关键的职能活动作出的统筹安排。公司战略和竞争战略分层次地表明了企业的产品、市场、竞争优势和基本目标,规定了企业的核心任务和总的方向,而银行要实现这样的战略设想,必须通过有效的职能活动来运用资源,使银行的人力、物力和财力与其生产经营活动的各个环节密切结合,与公司战略和竞争战略协调一致才有可能成功。13.1商业银行战略与战略管理13.1.1商业银行战略2.战略体系职能战略指的是管理者为特定的职能活动、业务流程或业务领域内的重要部门所制定的策略规划。商业银行职能战略一般可分为组织结构战略、市场营销战略、风险管理战略、人力资源管理战略、

8、财务管理战略、信息技术发展战略、产品创新战略、品牌管理战略等。职能战略是为贯彻、实施和支持公司战略与业务战略而在企业特定的职能管理领域制定的战略,其重点是提高企业资源的利用效率,使其最大化。职能战略和竞争战略一样,也必须对公司战略起到支持和保障作用。13.1商业银行战略与战略管理13.1.2商业银行战略管理1.战略管理的内涵战略管理(Strategic Management)是高层管理人员为了企业长期的生存和发展,在分析企业外部环境和内部条件的基础上,确定和选择达到目标的有效战略,并将战略付诸实施和对战略实施的过程进行控制和评价的一个动态管理过程。商业银行战略管理是商业银行为了适应外部市场经营

9、环境及自身条件的变化,选择和制定有效战略,并将战略付诸实施和进行控制的一个动态管理过程。13.1商业银行战略与战略管理13.1.2商业银行战略管理1.战略管理的内涵其基本内容是:银行高层管理人员为了银行的长期生存和发展,在分析银行外部环境和内部资源的基础上,对银行的全部资源进行系统整合,选择确定有效的战略模式,通过全面规划、合理配置、人员安排,切实地加以实施,以实现银行目标的管理活动过程。13.1商业银行战略与战略管理13.1.2商业银行战略管理1.战略管理的内涵与银行的经营活动相比,战略管理有以下一些特点:战略管理是整合性管理;战略管理的核心是为了解决企业的竞争优势获取和保持问题;战略管理是

10、企业内部治理机制的重要组成部分;战略管理是一个完整的体系;战略管理是企业高层管理人员最重要的活动和技能。13.1商业银行战略与战略管理13.1.2商业银行战略管理2.战略管理的要点战略管理的要点主要有下列几项。(1)战略主体,即企业组织。战略管理主要分析研究、明确主体综合实力,包括优势和劣势。(2)战略环境,即企业制定、实施战略时的外部环境。战略管理主要研究分析其可能给企业带来的机会与风险,同时掌握其开放性、复杂性、动态性等特征。13.1商业银行战略与战略管理13.1.2商业银行战略管理2.战略管理的要点(3)战略家,即企业的最高领导层、最高决策者、企业首席执行官、战略设计师、战略分析人员等。

11、他们的经验、直觉、战略意识、价值观、专业技能以及创新力等个性素质对战略管理都很重要。(4)战略(方案),即通过科学论证而形成的战略决策结果。13.1商业银行战略与战略管理13.1.2商业银行战略管理3.商业银行战略管理的原则为了保障战略的顺利实施,战略管理需要坚持以下原则:动态管理原则、整体最优原则、协调平衡原则、过程管理原则、全员参与原则、变革适应原则等。有效的战略管理是提升一家银行竞争力的重要手段。战略管理是解决银行在日常运营与管理过程中“哪些事情是不能干的,哪些事情是必须把它干好的”的问题,而运营管理则是落实银行发展战略规划的实际部署与工作计划。13.1商业银行战略与战略管理13.1.2

12、商业银行战略管理3.商业银行战略管理的原则如何完善和改进商业银行的战略管理,不仅成为商业银行生存发展的基石,而且是防范金融风险、保持银行体系稳健发展的关键。13.2商业银行战略管理流程战略管理流程是对战略实行计划、控制与反馈以达到预期总目标的全过程,包括战略分析、战略定位、战略选择、战略规划、战略实施和战略控制几个阶段,如图13-1所示。规范的银行战略管理:一是要清晰地阐述银行愿景和目标;二是要制定实现目标所应该采取的战略措施;三是要有效地实施和执行战略。13.2商业银行战略管理流程13.2.1战略分析战略分析是制定与实施战略管理的基础和前提。战略分析包括商业银行所面临的外部经营环境分析和内部

13、资源能力分析。1.外部经营环境分析宏观环境分析包括政治法律环境分析、经济环境分析、社会文化因素分析、技术环境分析等。13.2商业银行战略管理流程13.2.1战略分析微观环境分析包括产业环境分析、主要竞争对手分析、客户分析等。2.内部资源能力分析内部资源能力分析包括既有使命、目标和策略的分析,资源分析,能力分析,组织结构分析,企业文化分析等。13.2商业银行战略管理流程13.2.2战略定位商业银行战略的定位,是在商业银行总体发展目标的指导和约束下,通过对银行自身经营和发展所面临的战略环境进行分析、评价,并预测这些内外环境未来发展趋向及其对银行经营发展的影响基础上形成的。战略定位是战略制定的核心,

14、直接决定着对银行经营控制程度和管理模式的确定。对银行内外环境进行科学分析后,就要根据银行的总体战略愿景,对规划期内银行的战略导向和战略思想进行定位。13.2商业银行战略管理流程13.2.2战略定位战略愿景是商业银行在对外部环境及内部条件进行深入、细致分析的基础上提出的长远的、纲领性的总体设想,是一幅关于银行未来发展的蓝图,它反映了银行所追求的区域市场和产品市场地位,所培养的核心能力以及管理者努力创造一个怎样的银行等问题。战略愿景影响着发展路径的选择、发展策略、方法的制定。要确定战略愿景并使其成为一种有用的、明确方向的工具,管理者需要完成以下三个任务。13.2商业银行战略管理流程13.2.2战略

15、定位(1)提出使命陈述,具体说明商业银行目前正在开展什么业务,反映出关于“我们是谁、我们在做什么、我们现在正处于怎样的位置”等问题的本质。(2)把使命陈述作为确定长期发展路径的基础,作出关于“我们将向哪里去”的决策,确定企业的战略路径。(3)用清晰的、令人振奋的并且能够激发组织承诺的术语宣传银行的战略愿景。13.2商业银行战略管理流程13.2.2战略定位战略定位的关键是要防止不顾自身客观实际的做法。同时,要切忌对国内外银行同业发展思路和发展定位的盲目照搬,应着眼于自身的长期可持续发展和经营管理资源的充分有效运用。特别是战略目标的选择和制定,不仅要求银行高层领导者作出决策,而且还需要中、下层管理

16、者和全体员工的支持与参与,还要建立在对银行科学、系统分析的理性基础上,提出的目标既要有一定的积极进取性,有一定的高度和难度,又要科学务实,能够被广大员工接受,并可以通过努力而实现。13.2商业银行战略管理流程13.2.3战略选择银行战略管理模式的选择要考虑三大要素:银行高层管理者的价值取向、外部环境特征和内部资源约束。银行高层管理者的价值追求:高层管理者是追求银行规模、银行收入,还是银行价值。外部环境主要包括推进战略管理的方法、成熟度、信息技术条件,还有同业普遍采取的战略管理模式。资源约束包括人力、财力、物力和无形资源,管理信息和品牌都会影响银行战略管理模式的选择。13.2商业银行战略管理流程

17、13.2.3战略选择在广泛意义上,可以归纳出三种具有内部一致性的基本战略,这三种基本战略是成本领先战略、差异化战略与集中化战略。可供选择的战略还包括进攻型战略、防御型战略、一体化战略、多元化战略、国际化战略等。这里重点关注基本战略。(1)成本领先战略又称低成本战略,是指银行在提供相同的产品或服务时,其成本或费用明显低于行业平均水平或主要竞争对手的竞争战略。成本领先战略可以通过严格的成本控制等方法来实现。具体做法是改变成本发生的基础条件。13.2商业银行战略管理流程13.2.3战略选择成本发生的基础条件是银行可资利用的经济资源的性质及其相互之间的联系方式。这些资源包括劳动资料的技术性能、银行规模

18、的大小、银行的组织结构、银行的职能分工、银行的管理制度、银行文化、银行外部协作关系等诸多方面。成本管理作为现代商业银行的重要管理内容,主要应解决以下问题:一是合理界定成本核算的范围,即成本管理的客体。除了可以以会计方式核算的实际成本支出外,在经营中还存在机会成本、信息成本和监督成本,这些都应纳入成本管理的范畴。13.2商业银行战略管理流程13.2.3战略选择二是要能够有效量化成本动因。就是要将银行所有经营单位及其经营管理行为量化为成本行为,建立起成本产生的动因和对银行盈利的影响的价值链。三是建立起经营成本和银行营运的有效联系。成本管理不是要单纯的控制成本,而是有效运用“收益成本比”来调节盈利水

19、平。当一定的成本投入进去后,可以预见未来的盈利增长大于成本支出,则这种成本增加就是可以接受甚至是必需的。四是明确成本控制参与者。13.2商业银行战略管理流程13.2.3战略选择一个全面的成本控制体系,其控制参与者应包括以下内容:由行长拥有对全行成本管理的决策权和指挥权;明确各职能部门的成本收益责任,并纳入业绩考核范围;将经营成本分配到每个基层网点,并与经营费用和人力费用的分配进行挂钩;对每个岗位都明确成本管理责任;对各项业务及管理活动中的每一运作环节规定程序,进行标准化管理。13.2商业银行战略管理流程13.2.3战略选择(2)差异化战略,就是银行充分发挥和运用其产品或服务独特的某一部分,直至

20、全部不同于其他银行的产品或服务的优势,作为指导银行打造特色、提高持续竞争力的发展方向。它直接强调商业银行与客户的关系,即通过向客户提供与众不同的产品或服务,为客户创造价值。在购买者认为极有价值的某些业务方向上做得高于其他企业。商业银行要通过差异化将自己和竞争对手区分开。实现差异化战略,重要的是要了解客户的需求和价值取向。13.2商业银行战略管理流程13.2.3战略选择差异化战略包括产品差异化战略和客户差异化战略。产品差异化战略,将注意力从银行核心产品(中介服务)转移到一些创新性产品上,其关键在产品差别和单个产品盈利性上;客户差异化战略,通过满足特定客户群的需求而赢取竞争优势,这些银行将目标定位

21、于需要一揽子银行服务和需要特别银行服务的客户群。所以,差异化战略可以通过培养客户对品牌的忠诚度、优良服务、产品设计等方法实现。13.2商业银行战略管理流程13.2.3战略选择银行实行差异化战略不但要与其他银行区别开来,更重要的是通过差异化提高银行对客户和社会金融服务的质量。以客户为中心,让客户满意,为客户提供个性化服务方案是银行实施差异化战略的核心,最大限度地满足优质客户的需要是实行差异化服务的基本出发点。银行间的竞争取胜要靠银行的服务质量和效率来保证。国外银行实行差异化服务主要是通过服务层次的差异化,建立重点客户分级管理制度,对客户在经营资源投入及管理方式上采取不同的差别服务,从规模定制到针

22、对每个客户具体情况提供更加符合客户个性要求的差异化服务。13.2商业银行战略管理流程13.2.3战略选择(3)集中化战略要求银行能够以更高的效率和更佳的效果为某一狭窄的战略对象服务,从而超过在更广阔范围内提供服务的竞争对手。集中化战略以“在行业内很小的竞争范围内作出选择”为基础,实施这种战略的商业银行选择行业内的一个细分市场,通过实施此战略来挤走其他竞争者。选定好目标市场后,商业银行需要致力于寻求其目标市场的竞争优势,而不是寻求全面市场上的竞争优势。根据集中化战略的要求,商业银行应当追求在其目标市场上的差别优势。13.2商业银行战略管理流程13.2.3战略选择商业银行应当努力开发和满足目标细分

23、市场上客户特殊需求的金融产品,为目标客户提供量体裁衣式的服务,让客户从差别化服务中获取更多价值。对于中小银行来说,选择集中化战略更能够为其带来高额利润。例如,某城市商业银行坚持“服务地方经济、服务中小企业、服务城市居民”的经营方针,不仅有力地支持了地方经济建设,促进了中小企业发展,为城市居民提供了完善的金融服务,自身也取得了生存发展空间。13.2商业银行战略管理流程13.2.3战略选择集中化战略是收缩性的竞争战略,它集中在目标客户以及他们的特殊需求上,并把产品范围也相应地缩小。这种战略可以通过更好地满足客户需求,采用差异化集中来实现其专业化优势;同样它也可以通过在较小的市场上实现规模经济,从而

24、降低成本,采用低成本集中来实现其专业化优势。13.2商业银行战略管理流程13.2.4战略规划战略规划要综合各项信息确定战略及相关方案,是一种理性的、面向行动的战略制定过程。高层所需做的战略决策包括是否拓展目前的某些经营项目或对某些经营项目进行缩减、是否增加新业务以及是否与其他公司合并等。完整的战略规划一般包括战略目标、战略阶段、战略重点和战略措施。战略规划和实施的关键都在于建立战略目标体系,将战略愿景转换成要达到的具体业绩标准,从而使得战略的进展有一个可以测度的标准。战略目标主要与那些能够增强和巩固总体市场地位和竞争优势的成果相关。13.2商业银行战略管理流程13.2.4战略规划管理者按照自上

25、而下的方式,将目标分解为组织内部各个业务、产品线、职能领域和部门的具体绩效指标。整体上看,需要建立两种类型的目标:财务目标和非财务目标。达到满意的财务目标至关重要。如果没有足够的盈利,那么银行所追求的战略使命、银行的长期健康性,以至银行的生存,都将受到威胁。如果经营业绩不能反映银行不断提高的竞争力以及日益强大的市场位置,那么,银行的发展进展就不能鼓舞人心,银行继续产生良好财务业绩的能力也将受到怀疑。即便如此,获取满意的财务目标还不够,银行还必须关注一些非财务目标。13.2商业银行战略管理流程13.2.4战略规划战略目标应该是具体的和可以检验的。在时间上把长期目标分解成一个阶段又一个阶段的短期具

26、体目标和具体任务,才能增加公司战略实施的可操作性,使公司战略在实施和评价时有据可查;在实现阶段短期目标后,易于树立管理者和员工对实现长期目标的信心和自豪感。13.2商业银行战略管理流程13.2.4战略规划为了确保战略规划的协调一致,战略规划过程应当更多地表现为一个自上而下的过程,而不是自下而上的过程。从公司层次到业务层次,从业务层次到职能层次及基层经营层次,都需要上一级指导下一级。战略规划只有在各个部分形成一个统一整体的情况下才最有效。在战略制定过程中应重视和保存现有企业文化中那些支持新的战略的方面,确认和改变企业现有文化中与新的战略相矛盾的方面。商业银行的战略规划,一般包括三个组成部分,即业

27、务策略、风险管理和内部控制战略。13.2商业银行战略管理流程13.2.5战略实施战略制定固然重要,战略实施同样重要。一个良好的战略仅是战略成功的前提,有效的战略实施才是战略目标顺利实现的保证。如果银行没能完善地制定出未来发展战略,但是,在战略实施中,能够克服战略规划中的不足,那也有可能最终促使战略的完善与成功。战略实施是商业银行按照战略要求,合理有效地配置资源,发挥优势、把握时机、实现战略目标的具体活动。13.2商业银行战略管理流程13.2.5战略实施战略的实施是战略管理中最复杂、最耗时的工作。不同的银行虽然有不同的推进方式,但都应包含如下因素。(1)建立一个有竞争力、生产能力和资源力量的组织

28、以成功地实施计划。(2)制定预算将足够的资源投入到对战略成功至关重要的价值链活动中。(3)支持战略的政策和程序。(4)对价值链活动进行最佳运作,并不断提高其运作水平。13.2商业银行战略管理流程13.2.5战略实施(5)建立信息、交流和运营系统,使员工在日常工作中能够承担其战略角色。(6)制定年度目标,将报酬和激励与达到业绩目标及实施相联系。(7)建立一种支持战略的工作环境和企业文化。(8)发挥带动战略实施所需的内部领导作用,不断提高实施战略的水平。银行战略管理的科学性和有效性,必须有高效的实施机制和体系作保证。13.2商业银行战略管理流程13.2.5战略实施(1)优化战略保障机制,是银行战略

29、实施的前提。商业银行一方面要明确责任制,逐级落实责任,保证战略在经营管理行动中得到真正实施;另一方面要制定督查制度,对战略实施过程加强监督检查,发现偏差及时纠正。同时,要建立和健全良好的激励与约束机制,充分发挥全体员工的主动性和创造性,保证战略的有效性。(2)健全战略支持体系,是银行战略规划实施的基础。商业银行战略支持体系主要包括市场营销体系、风险控制体系、后台处理体系、财务保障体系、信息技术、人力资源和企业文化等。13.2商业银行战略管理流程13.2.6战略控制战略控制是指根据各方面反馈信息对战略实施情况和预定战略规划进行评估比较,纠正或改善有关活动以确保战略目标的实现。战略控制与战略实施是

30、同时进行的,目的是保证战略实施的进程和结果基本符合战略方案预期的进程和结果。同时,也是为了银行战略能够适应内外环境变化而及时调整和改变。该阶段的主要任务包括:对战略实施情况进行密切跟踪和监视,注意不断分析银行内外环境的变化对战略实施的影响;13.2商业银行战略管理流程13.2.6战略控制通过一些质的或量的评价指标,检查、评估战略运行效果;把战略实施的实际情况与其对应的方案和标准进行比较,发现实际与预期的偏差;如果出现了偏差,就必须采取纠正措施,确保战略目标的实现。战略控制系统主要关注于控制战略计划的每个方面,主要依赖于经营预算控制,通过建立绩效标准,在管理过程中测度实际绩效、发现偏差并及时对执

31、行过程进行调节纠正,从而保证按照战略计划严格执行。13.2商业银行战略管理流程13.2.6战略控制战略控制也包括对经营活动的投入及其产出的衡量,包括关注外部环境的持续信息,以决定战略计划是否对出现的最新发展作出反应,包括采取必要的控制措施,使企业的经营活动始终沿着既定战略的方向前进,避免战略管理活动的失控。例如,通过CRM(客户关系管理)、OA(办公自动化)系统采集到的信息,运用分析软件和数据挖掘等技术对未来环境的变化进行预测,及时作出决策,并根据需要适当调整战略计划。13.2商业银行战略管理流程13.2.6战略控制控制有三种类型,即前馈控制、同期控制和反馈控制。前馈控制是指事前控制,是为了避

32、免问题的出现;同期控制是指事中控制,是在问题发生时立即予以纠正;反馈控制是指事后控制,是在事后发挥控制作用。在实践中这三种控制方式都能看到,但是前馈控制对决策预见性的要求太高从而导致其可行性差,同期控制的实行也受到时间、空间、成本效用及技术能力的限制,因此最常用的还是反馈控制。13.2商业银行战略管理流程13.2.6战略控制在很多情况下,反馈控制是主要的控制手段。战略控制是银行战略管理的后期阶段。它是一种反馈控制,即根据实际值与计划值之差来对执行过程进行修正,从而促使差距缩小到控制主体允许范围之内,以此保证战略计划和目标顺利实现。对战略实施的控制是对执行力的考验,好的战略需要好的执行力作为保障

33、。实施战略控制的目的是保证战略的准确实施,在预期时间内更好地实现战略目标。13.3商业银行战略管理模型13.3.1SWOT模型从20世纪60年代开始,管理学家安德鲁斯(Andrews)就提出了一个里程碑式的分析框架SWOT模型,SWOT是优势(Strengths)、劣势(Weaknesses)、机会(Opportunities)和威胁(Threats)的英文首字母缩写。其中S代表优势,W代表劣势,O代表机会,T代表威胁。安德鲁斯构建的SWOT战略分析框架认为,只有能利用自身强项去把握环境中所存在的机会,同时能够隔绝威胁和克服自身弱项的企业才可以获得竞争优势。13.3商业银行战略管理模型13.3

34、.1SWOT模型SWOT分析被大量地用于战略分析过程中,它同时也是一个有效地进行战略制定的工具。SWOT分析是把企业内外环境所形成的机会、威胁、优势、劣势四个方面的情况,结合起来进行分析,以寻找制定适应实际情况的战略。在SWOT分析框架中,企业的优势是指企业拥有的能够使其产生经济价值或产生竞争优势活动的资源和能力。劣势是指导致企业难以实现优势的因素,或者在实施战略过程中会降低企业的经济绩效的企业资源和能力。13.3商业银行战略管理模型13.3.1SWOT模型机会是指企业提高其竞争地位和绩效的机遇。机遇以许多形式出现,有时可以预期,但更多时候会意想不到地出现。威胁是指企业外部迫使企业降低绩效水平

35、的个体、群体或组织。在竞争环境中,每个企业都面临着威胁,而且越是成功的企业面临的威胁越大,因为有许多现有的或潜在的竞争对手都在寻找取代其成功的途径。SWOT分析为银行评估其战略地位提供了一个简单而有效的工具,因为它提供了一个自由思维的环境,而且不受财务驱动型的预算规划体制的影响。13.3商业银行战略管理模型13.3.1SWOT模型在分析过程中将银行的外部因素和内部因素进行匹配,可以形成SO战略、ST战略、WO战略和WT战略。制定战略时,将四种战略进行综合形成银行的SWOT战略。优势-机会(SO)战略强调发挥银行内部优势来把握机会,劣势-机会(WO)战略的目的在于借助外部机会来弥补内部劣势,优势

36、-威胁(ST)战略是利用企业的优势回避或减少外部威胁的冲击,劣势-威胁(WT)战略是一种努力弥补内部劣势并规避外部威胁的防御性举措。战略的制定是建立在其优势的基础上而消除劣势。13.3商业银行战略管理模型13.3.1SWOT模型当一个银行不具备利用机会去避免威胁所需的技能时,就可以从SWOT分析中识别必要的资源,并采取措施获得优势而减少劣势。运用SWOT方法制定战略如表13-1所示。13.3商业银行战略管理模型13.3.2五力模型战略管理大师迈克尔波特(Michael Porter)于20世纪80年代初提出了用于分析行业竞争程度的模型五力模型。他将竞争规律归纳为五种作用力:行业现有竞争者、供应

37、商的议价能力、客户的议价能力、替代产品或服务的威胁以及潜在的行业进入者。这五种力量决定了该行业内竞争的激烈程度。企业通过对这五种力量的状况和综合强度的分析,可以了解目前所处行业的竞争现状,为其竞争战略的制定提供一种理性的思考方式。13.3商业银行战略管理模型13.3.2五力模型五力模型(Five Forces)用于竞争战略的分析,可以有效地分析客户的竞争环境。一种可行战略的提出首先应该包括确认并评价这五种力量,不同力量的特性和重要性因行业和企业的不同而变化。在这一分析框架中,市场位势凸现出重要地位,具有较大市场份额的企业将具有更大的市场力量,并因规模经济而具成本领先优势。五力模型将大量不同的因

38、素汇集在一个简便的模型中,以此分析一个行业的基本竞争态势。这些因素能够保证市场参与者采用正确的战略(或者是避免使用错误的战略),从而取得成功。13.3商业银行战略管理模型13.3.2五力模型战略的实质是一种选择,即通常所说的“有所为,有所不为”。所以商业银行应当不断地根据行业发展的特点、竞争状况(五种竞争力)和企业自身能力和资源的条件,理性地选择应该做大做强的核心业务和应当放弃的业务,在行业中建立起进退有据的地位,成功地对付五种竞争力,从而为企业赢得超常的投资收益。五力模型如图13-2所示。13.3商业银行战略管理模型13.3.2五力模型13.3商业银行战略管理模型13.3.3价值链模型价值链

39、(Value Chain)是一个企业为顾客创造价值的主要活动和相关的支持活动的总和。通过企业内部价值链分析,可以了解价值产生的过程,分清哪些是企业内部价值链上的增值作业(Value-Added Activities),哪些是不增值作业(Non-Value-Added Activities),以便采取有效措施尽量消除不增值作业以降低成本;通过行业价值链分析,可以了解自己在行业价值链中的位置以及和上、下游价值链之间的关系,以便制定相应策略抓住价值链的“战略环节”,实现价值链结构的重组,促进稳定的战略合作关系的建立,以便更有效地实施有限资源的合理配置,实现经营目标;13.3商业银行战略管理模型13.

40、3.3价值链模型通过对竞争对手价值链的分析,可以了解自己与竞争对手的差异和自己的成本态势(Cost Position),继而确定采取产品差异战略还是成本领先战略,最终取得可持续的竞争优势。商业银行价值链是指商业银行通过分销、处理、风险管理、客户服务、营销以及起辅助作用的各种活动的集合。价值链提供的是战略流程,银行利用价值链理论,对经营活动进行剖析,可以细分为金融产品设计、营销、售后服务、技术支持等环节。13.3商业银行战略管理模型13.3.3价值链模型价值链分析主要解决三方面问题:筛选作业,发现和消除对价值链无所贡献的作业;改善作业,即提高作业的工作成效;巩固、优化并提升价值创造源泉,从而提高

41、商业银行的价值。商业银行价值链如表13-2所示。13.3商业银行战略管理模型13.3.3价值链模型根据价值链分析原理,在商业银行运营中可以从以下三个方面着手。(1)重构商业银行内部价值链。对每一家商业银行而言,虽然有着非常近似的价值链体系,但是各自价值链的运动过程侧重点各不相同,这种侧重点正是基于商业银行现有的竞争优势产生的,是其竞争战略的具体体现。随着银行业竞争加剧,商业银行必须重新构建适应现代竞争需求的内部价值链,使得在价值链的关键环节上,获取新的竞争优势,最终实现价值增值和战略目标。13.3商业银行战略管理模型13.3.3价值链模型具体表现在以下几方面:在经营作业和技术开发环节上,提供多

42、样化的金融产品和服务,开拓银行、证券、信托、保险间的金融混业新业务等;在市场销售和服务环节上,全方位推销商业银行形象;在人力资源管理环节上,建立有效的激励机制等。(2)重构商业银行上下游价值链。从价值链的内涵可以看出,供应商价值链、销售渠道价值链和买方价值链都对企业竞争优势的形成起着重要作用。13.3商业银行战略管理模型13.3.3价值链模型同样,对于商业银行来说,拥有高效率、高质量的上下游价值链,既为银行赢得现有市场奠定了基础,又为银行拓展市场、赢得竞争优势提供了机遇。具体来讲,这方面的努力包括:大力开拓金融创新业务;积极推进个人金融业务的发展;借助电子设备和新技术,进一步加大对网络银行投入

43、和开发的力度;提供网上金融服务等。(3)建立商业银行战略联盟。随着金融市场的逐步开放和市场竞争格局的不断变化,建立广泛的战略联盟能够使商业银行适应快速变化的外部环境,有效配置和利用现有银行资源,通过合作竞争建立基于联盟网络的竞争优势。13.3商业银行战略管理模型13.3.4平衡计分卡模型13.3商业银行战略管理模型13.3.4平衡计分卡模型平衡计分卡战略管理模型不仅包括财务测评指标,用以揭示已采取的行动所产生的结果,而且还利用顾客满意程度、内部程序及组织的创新和提高能力等三套绩效测评指标来补充财务测评指标,而这三方面的活动又推动着未来财务绩效的改善。所以采用这套战略管理模型,可以克服单纯用财务

44、指标评估公司绩效的缺陷,采用产品质量、消费者满意程度、市场份额、创新能力以及财务数据的综合指标体系,全面反映银行经营现状与发展前景。13.3商业银行战略管理模型13.3.4平衡计分卡模型更为重要的是,平衡计分卡解决了传统战略决策中一个严重的缺陷,即不能把银行的长期目标与短期行动联系起来,不能把组织总体目标与个人目标联系起来。平衡计分卡模型的两个重要特征是:把内部目标分解为客户、员工创新、产品、财务四个方面,高度重视组织人力资本要素,把财务看成是银行目标的结果;把组织的不同层次纳入战略考虑范围,区分了银行总体、业务单元和员工个人针对战略目标的具体行为和绩效考核指标。13.3商业银行战略管理模型1

45、3.3.4平衡计分卡模型它利用信息技术将组织的所有目标纳入一张表格之中,可以使整个组织、部门和业务单元、员工的目标实现协同运作,发挥整个组织人力资本的巨大潜力。其战略指标体系示例如表13-3所示。13.3商业银行战略管理模型13.3.4平衡计分卡模型平衡计分卡战略管理引入了四个程序:第一个程序是“说明远景”,它有助于管理者就银行的战略达成共识;第二个程序是“沟通与联系”,它使银行管理者能把他们的战略在组织中上下沟通,并使之与各部门和个人的目标联系起来;第三个程序是“业务规划”,它使银行能把自己的经营计划和财务计划组成一个整体;第四个程序是“反馈与学习”,它能为银行提供进行战略学习的能力。平衡计

46、分卡战略管理需要知识管理的支持,要求银行必须具备不断学习、创新的能力。13.3商业银行战略管理模型13.3.4平衡计分卡模型在平衡计分卡背后,一个简单的概念就是,组织的战略必须落实为人们能理解并为之采取行动的目标。管理实施中要遵循的是:高层团队推动;从战略做起,把战略转化为具体的行动;将战略在组织内分解和协调;将战略分解成每个人的行动,与薪酬挂钩;将战略作为持续的流程,与流程挂钩,要月度跟踪、季度分析。13.4商业银行战略调整13.4.1商业银行战略联盟商业银行战略联盟是指两个或两个以上的银行之间或银行和其他企业之间,为实现共同的战略目标,通过契约联结或股权参与的方式建立较为稳固的合作伙伴关系

47、。基于竞争和合作的需要,商业银行可能达成各种战略联盟。1.交易联盟按照价值链理论,银行的竞争优势是在某几个特定的战略环节上的优势。如果银行价值链中的某些环节银行经营不具有比较优势,则通过战略联盟把这些并非核心的业务外包给外部专业服务公司,使银行专注核心优势的发挥和经营效率的整体提高。13.4商业银行战略调整13.4.1商业银行战略联盟1.交易联盟据统计,美国68%的信用卡业务处理、10%的ATM处理都是由外部服务公司完成的;美国最大的储蓄存款账户处理中心也属于非银行的信息技术公司。此外,诸如设备管理、人员培训等银行不具备优势的业务都可外包出去。2.职能联盟各类银行间及银行与非银行金融机构结成联盟,通过交互营销,共享营销网络和客户资源,或几家银行共用一个技术支持系统或后台处理中心,通过合作协议,更广泛地推进在银行业务、管理、信息、人才、网络等方面的全面合作,13.4商业银行战略调整13.4.1商业银行战略联盟2.职能联盟取长补短,增强彼此实力。这样可以利用银行的剩余生产力,发挥银行资源的规模经济效应。例如,“银证通”“银保通”业务,就是银行利用发达的清算系统和分销系统,与证券公司和保险公司的联盟。3.动态联盟商业银行与信息技术企业的合作,是借助外部智力运用信息技术的动态联盟。它涉及双方隐性资源,如知识、技术和专业诀窍等,