员工为本与企业发展

1、员工为本与企业发展现代企业发展的过程也是员工实现自身发展的过程，员工在企业发展的 过程中扮演着越来越重要的角色，员工为本亦成为必然。本文以科学的 人性需求理论为指导，发掘出以“员工为本为核心的人力资源管理理 念。对员工为本的涵义及其与企业发展的关系进行了系统的阐述，并结 合我国的国情，在对我国现代企业员工为本现状进行深入分析的基 础上，针对我国企业员工招聘、绩效考评、薪酬管理和职业生涯管理等 工作中存在的问题，进行了树立员工为本理念，促进企业发展的对策探 讨，并由此提出了提高企业员工为本意识，坚持公平公正原则，构建扁 平化组织结构，建立科学人才管理模式，创建有利于人才发展的企业文 化等合理化建

2、议，为缓解我国企业管理中人才流失状况做出一份努力。员工为本理念为现代企业管理理论和管理方式提供了丰富的内涵、 科学的管理理念以及柔性的管理手段，为企业制度创新开辟了广阔的天 地。在完善现代企业制度的过程中，员工为本的企业文化是制度创新的 重要内容，也是企业持续、健康发展的重要保证。目录引言1员工为本”的涵义及其发展2以人为本的涵义2 员工为本的企业文化强调尊重员工的尊严、权利和愿望，凡事都以员工 的共同价值观念为尺度，能最大限度地激发员工的积极性和创造性。这 种企业文化通过有效整合组织资源，建立公平、自由和谐、肯定个人价 值、鼓励创新、知识分享的组织文化氛围，在整个组织中形成一种共享 价值观，

3、成为指导组织成员正确处理内部和外部人员之间关系的准则, 这是成功缔造企业高质量道德共同体的前提条件。员工与组织凝聚成利益共同体，营造企业和谐发展环境企业的本质就是业主与员工的利益共同体，企业只有真正做到员工为 本才能实现员工与企业的共同发展。通过员工持股计划和期权股票 等方式使得员工能够直接分享其劳动成果,从自己的积极工作中感受到 自己所获得的利益和由此带来的荣誉，从而激发员工持续的从事创新和 革新工作，为了自身需要而努力工作。这样就可以将员工与组织凝聚成 利益共同体，引导组织运行进入一种良性循环，达到双赢局面，为 企业发展营造了和谐的环境，同时这也正是企业所不懈追求的目标。由此可见，智能资本

4、是21世纪企业资本最活跃的部分，也是其他有形 资本保值和增值的一个最关键因素。企业的目标除了获取利润之外，还 要承担社会责任，满足社会需要，体现企业的社会价值和满足组织成员 成长的需要。因而通过奉行员工为本管理理念来引导组织成员全面快速 成长也是组织的终极目标之一。企业只有做到员工为本，具备了独特的 人性管理战略，才会对人才形成真正的吸引力，才会对组织成员的成长 形成健康的培育机制，才会使得企业员工充分发挥潜力，最终实现企业 的长期稳定的发展。3我国企业员工为本”的现状及存在的问题改革开放以来，我国企业积极引进西方先进管理模式，以科学的人力资 源管理理念为指导，取得了举世瞩目的成就。正是由于认

5、识到员工在企 业管理活动中的重要作用，新飞集团、TCL等企业率先实行员工为本, 取得了良好的成绩；海尔集团彻底贯彻员工为本的管理理念，顺利跻身 于世界500强企业，成为了令国人骄傲的民族品牌。然而，纵观中国的 企业，真正做到员工为本的企业为数不多，尤其是中国式的家族企业和 民营企业更是缺乏这种意识。现代企业中员工跳槽、离职的现象时有发 生，尤其是核心人员的流失给企业带来了巨大的损失。对于组织和员工 来说，两方之间是息息相关的，就如同玻璃的两面，透过玻璃能看到对 方又能反射自己的影像。然而没有错误的下属，只有错误的领导。究其 原因，企业的经营管理方式不当，无法真正做到员工为本才是问题的关 键所在

6、。落后的人才选拔制度，窒息了企业的创新精神和发展活力我国的中小企业对员工的绩效评估主要是片面的依据任务下达的完成 情况来衡量，员工在工作中的创新往往被视为“出风头。此外，由于 我国的长期小农经济形态和封建宗法制度统治，崇尚中庸的观念根深蒂 固，在选拔人才时通常是按部就班、论资排辈，在企业中资历尚浅 的员工没有机会得到提拔。这种落后的人才选拔制度，抹杀了员工的创 新意识，窒息了组织的发展活力。授权和分权不充分，降低了组织效能目前，那些企图要授权给员工的企业都仍然保持着传统的组织架构，即 权力从最高层出发，尽管前线工人已经是被授了权的，但旧的制度指令 权利仍然在较高层的掌握之中，实际上真正被重新分

7、配的只是主管部门 的某些责任而已。另外，授予员工的权力通常是临时性的，高层管理者 保持握有控制权和最终责任，一旦他们认为雇员不是在明智地使用权力 时，就可以把权力收回。这就造成了员工在工作过程中，事事要征求上 级意见，等待领导的批复。然而，机会是稍纵即逝的，这种无谓的时间 浪费导致组织效能降低，甚至会因此而错过企业发展的大好时机。管理者的”与我相似效应，引发了员工的不满情绪在组织管理的各项工作中，管理者在招聘员工、绩效考评、职位提升过 程中往往会受与我相似效应的影响，更多的偏爰那些与自己有着相 似之处的候选人，诸如有些领导优先任用自己的校友、同乡，导致组织 中拉帮结派、排斥异己，员工为了在组织

8、中更好地发展就必须找靠山， 对领导投其所好，这些连环反应引发了员工的不满情绪，也不利于企业 文化的建设。弱势群体的不公平晋升机会，导致组织人才流失 由于我国长期沉积的封建残余思想，社会上的“弱势群体在人才竞争 中一直以来都受到排挤，被迫处于不利的地位。性别歧视、户籍歧视以 及年龄歧视使得大量的弱势群体成员在职位晋升中被合情合理的排 除在外，这不仅剥夺了员工公平竞争的权利，同时，由此产生的挫败感 和对组织的抵触情绪都是导致组织人才流失的一个重要方面。缺乏合理的岗位评价和薪酬制度，削弱了组织激励力许多企业员工提出质疑：我们为什么拿这么少的工资？ 很多人认为 职位高未必贡献大，自己的工作技术含量和贡

9、献都很大，而就因为自己 不是主管，就拿低薪，这是不合理的。由此暴露出我国企业中普遍存在 的一个问题：缺乏科学合理的岗位评价，从而无法为薪酬制度的设计与 管理提供依据，也就无法清楚地向员工解释工资的差异，削弱了组织激 励力，最终导致组织凝聚力下降。工作设计缺乏弹性，降低了员工的工作热情很多企业都声称员工为本，但实际上却把员工当作生产的机器，在工作 设计中仅仅强调技术工作设计对生产效率的影响，而忽略了人的行为因 素对生产效率的影响。例如：企业对生产的作业过程进行了详细具体的 说明，并及时对生产设备和生产工艺进行更新和改进，却忽视了社会工 作设计，不能把工人调动工作、缺勤、厌倦等与技术选择联系起来。

10、研 究表明，当一个人的工作内容和范围狭窄或工作的专业化程度较高时, 员工往往无法控制工作速度，也难以从工作中感受到成功感和满足感, 致使员工对工作变得淡漠，甚至频繁的缺勤、变换工作。劳资双方不平等的劳动关系，导致社会道德缺失根据我国劳动法规定，劳资双方签订劳动合同必须遵循平等自愿、 协商一致以及不得违反法律法规的原则。然而现实生活中，“黑煤窑 事件屡禁不止，有些私营企业员工的劳动条件恶劣，缺少基本的安全措 施，用人单位甚至通过拒绝与员工签订劳动合同的手段来牟取暴利，以 此降低经营成本、回避风险并推卸法律责任。止矽卜。拖欠工人工资” 也成为社会上的热点话题，不少企业正是利用员工缺乏法律知识这一弱

11、 点，与员工确立不平等的劳动关系，这也是企业社会道德缺失的一种表 现。忽视员工个人的发展，致使员工行为与组织目标不一致随着科技的进步和科学的管理理念的普及，一批年轻的企业开始崭露头 脚，并取得了不凡的成绩，企业的效益蒸蒸日上，便逐渐注重员工福利 和薪酬激励。然而却常常听到员工的抱怨：在企业中拼了多年，现在工 作绩效高，奖金丰厚，却还是停留在部门主管的位置，继续干下去也不 会有什么前途。自此，企业核心员工不断流失。从科学的激励理论出发， 就这种情况来讲，物质激励只能消除员工的不满意，而无法使员工产生 满意。正是由于企业忽视了员工个人事业的发展，使员工缺乏成就感和 归属感，缺少了积极工作的动力，最

12、终致使员工行为与组织目标产生不 一致。奖罚制度不合理，影响员工积极性的发挥目前我国大部分企业的奖罚制度中都首先对奖励方面做出了规定，但是 在处罚方面的规定却比奖励的规定详细得多。而实际执行的结果是处罚 的人数大大超过奖励人数，严重挫伤了员工的工作积极性和责任感。实 行这种偏于负强化的激励手段的后果往往就是激起员工的抱怨,组织成 员为了争取奖励而加剧组织内部竞争。另外，很多企业强调通过物质激 励手段来调动组织员工的积极性，而没有充分考虑到他们更高层次的需 要，对他们的公平需要、尊重需要、自我实现和自我发展等需要关心不 够，影响了员工积极性的进一步发挥。过于强调内部竞争，影响组织目标的达成长期以来

13、，许多企业家认为内部竞争通过鼓励先进激励后进，有利于提 高员工工作的积极性，创造出更高的生产价值。不可否认，适当的内部 竞争可给予员工一定的压力，促使提升工作绩效，然而过分强化内部竞 争则会产生巨大的负面效应：传统的奖励表彰制度往往是奖励少数人, 而忽视绝大多数的成绩；过强的竞争可能造成相互打压。于是，同级间 相互诽谤，上级则将下属的成果据为己有，而下级对于命令消极不合作 等等，这些不但违背鼓励内部竞争的初衷，还会对企业的发展造成极大 的消极影响。 总之，一个没有真正做到员工为本”的企业，仅凭简单的吸引人才和 使用人才是不可能形成强大的人才竞争优势的。现阶段，我国中小企业 的人力资源管理模式尚

14、未发展成熟，员工为本的管理理念在企业招聘录 用，薪酬管理和绩效考核等方面的贯彻与实施还需要做较多的改善。4树立员工为本管理理念，促进企业发展的对策探讨提高企业员工为本”的意识，增强企业核心竞争力在竞争激烈的国际化商业环境中，企业求得生存与发展的关键在于保持 竞争优势，越来越多的企业将组织与管理作为获得竞争优势的关键，尤 其是人力资源管理。此外，创新也是企业制胜的关键，是企业发展的核 心。企业难以被外界模仿的核心竞争力只能由员工来创造，因此，只有 不断提高企业员工为本的意识，使其充分认识到这一理念对于企业 发展的重要作用，从根本上做到员工为本，才能留住人才，把握制胜的 关键，持续保持竞争优势，增

15、强企业的核心竞争力。坚持公平与公正原则，创造企业和谐发展环境招聘过程中坚持公平、公正，对所录用员工负责 招聘工作是员工了解企业的第一扇窗口。这对企业形象、被录用员工的 工作态度都有着重要的影响。在招聘过程中，企业应该任用合适的招聘 工作人员，对于应聘者不得带有主观偏见，不歧视弱势群体，选择那些 价值观念与企业文化相吻合的应聘者，以确保招聘工作的公正性与高效 性。绩效考评与职位晋升中坚持公平、公正，提升员工满意度以正确处理公平与公正、工作责任与目标以及工作绩效与个人利益的连 带为前提，企业应建立人性化绩效考核机制，保证绩效考核的真实性和 公正性，让绩效考核服务于员工的发展，充分考虑员工工作的特点

16、，让 绩效管理变得人性化一点，体现以人为本的经营理念。此外，在职位晋 升过程中，必须以绩效考评为依据，建立开放透明的组织体系，促使员 工公平竞争，并遵循公平公正原则择优提拔优秀人才。这样使得组织既 能尊重个性，又能团结协作，为员工成长、自主和发展提供有一个健康 和谐的工作环节和自主创新、团队的组织文化氛围，最终将会有利于组 织发展。构建扁平化的现代组织结构，增强企业对环境的适应能力随着信息技术的快速发展，传统的机械式组织已经不能适应环境的变化, 企业应该着力构建扁平化的组织结构，增强企业对环境的适应能力。扁 平化的组织结构纵向分级较少，正规化和集权化程度较低，一方面减少 了管理人员数目，缩减了

17、成本。另一方面使基层得到更多的授权，决策 重心下移一增强员工满意度；高层便于集权，决策重心上移一保证政策 统一。从而使企业具备了较大的灵活性和较强的适应性。领导方式积极转换，提升决策效率根据领导生命周期理论：不成熟的、未经训练的下属，应给予更多的管 理、控制和监督；而对于成熟、负责的员工，只需要较松的控制、有弹 性的组织和一般的监督。针对我国企业而言，对新员工确实需要更多的 管理和指导，对成熟度较高的员工，管理者就需要积极转换领导方式, 采用参与、授权式领导，极少进行命令，而是让员工自我管理，与下属 共同商议决策，这是赢得员工组织承诺的最佳方式，也是提高决策效率、 有效分散决策风险的重要途径。

18、倡导授权与员工参与，增强员工的主人翁意识企业开始要求员工更广泛、更积极地投入企业运作，并通过员工不断的 学习和自身能力素质的提高，来达到企业繁荣和发展的目标。今天的 员工更希望被委以驾驶火车的重任，而不是坐在火车上，至少也要知道 火车前进的方向和目的地是什么。在驾驭企业的发展方向上，让员工 参与越多，合理化建议就会越全面，企业就越能更为迅速地达成目标, 而且企业中的每位员工都可以共享胜利成果。这样就增强了员工的主人 翁意识，使得员工正确看待自己在企业中的地位，找到自己能力开发与 成长的舞台，无论什么情况发生，都能够积极的想办法解决问题，避免 抱怨，对整体负责，从而建立良好的上下级关系。这不仅可

19、以增强员工 的归属感，激发其奋斗热情和不离不弃的执着精神，同时，这也是企业 注重人性，员工为本的本质体现，是留住人才、培养忠诚人才的需要。建立科学的人才管理模式，满足企业对创新人才的需求能岗匹配，提高工作绩效要做到员工为本，首要任务就是人力资源的合理配置。合理地配置企业 员工，对于企业的管理与发展是至关重要的，对员工来讲，可以使每个 员工的才智得到最大程度的发挥。合适的岗位能够体现员工的自主性， 他们会感到时刻有机会发挥自己的特长，在工作的同时其社会地位和个 人的需求也能够得到满足；有了个人的尊严和平等的机会，就能够在工 作中升华个人的价值与抱负。另外，企业还应该定期对各个工作岗位进 行绩效评

20、估，并公正地按照规章制度及时对各部门人员的职位进行调整, 对于升迁的人员要认真监督并做好信息反馈工作，真正做到能刚匹配， 任人唯贤。完善激励机制，提倡多奖少罚不断完善组织的激励机制，做到激励从人的需要出发，并且随着人需要 的不断变化，激励措施也要及时调整。目前，一些欧美企业根据员工岗 位需求的不同，设计出与之相适应的考评制度，员工在规定范围内选择 自己需要的激励方式。这种激励机制最大限度契合了员工自身情况，满 足了员工需求，从而有助于取得预期的激励效果。同时，针对目前企业 中的罚多奖少问题，应该更多的运用正强化手段来激励员工，逐步减少 负强化激励手段产生的消极影响。从人性角度出发，奖励不仅意味

21、着组 织对员工行为的认可，而且也是对其人格的尊重，过于强调运用负强化 手段容易产生负面影响，严厉的处罚与苛刻的奖励会导致员工时刻处在 一种高度的戒备状态，无法全身心的投入工作，从而引发了员工消1.2员工为本的涵义213员工为本观念的发展历史22员工为本与企业发展的关系3员工与企业的关系3员工为本与企业发展的关系3员工参与是有效管理的关键3员工的创新意识是打造企业核心竞争力的源泉4223 员工为本的企业文化是缔造高质量道德共同体的前提4员工与组织凝聚成利益共同体，营造企业和谐发展环境43我国企业员工为本”的现状及存在的问题5落后的人才选拔制度，窒息了企业的创新精神和发展活力5授权和分权不充分，降

22、低了组织效能5管理者的与我相似效应，引发了员工的不满情绪6弱势群体的不公平晋升机会，导致组织人才流失6缺乏合理的岗位评价和薪酬制度，削弱了组织激励力6 极的工作态度。因此，企业应该更多的关注员工亮点和优点，运用正强 化手段来达到激励目的，激发员工的创造性。工作设计中注重个性发展，激发员工积极性随着社会经济的发展，人们在解决基本生存问题之后，越来越注重满足 心理上的需求。因此在工作设计上要强调注重个性发展，建立人机工程， 并通过工作扩大化、工作丰富化以及职务轮换来保持员工对工作的热情。人机工程是以人机系统为对象，研究其内部相互作用与结合的规律，使 设计的机器和环境系统更适合人的生理、心理特点，达

23、到在生产中安全、 健康、舒适和高效率的目的。建设人机工程要注意协调工作的照明、气 候、色彩、噪声等环境因素对员工的影响。工作扩大化即增加员工工作任务的种类，使其能够完成一项完整工作的 大部分程序，从而使员工能够认识到自己努力工作对于顾客的意义。工 作丰富化即给予员工更多责任，更多参与决策和管理的机会，给员工带 来成就感和责任心。工作职务轮换是通过允许员工相互交换工作岗位， 使其体会到他人工作的不易之处，相互体谅，使得组织运行系统得以完 姜口 O做好职业生涯规划，实现员工自身事业发展现代企业中的员工所追求的不仅仅是低层次的生理和安全需要，而是高 层次的尊重和自我价值实现需要。企业只有做好职业生涯

24、规划，才能够使员工产生满足感，实现自身事业的发展，进一步培养员工的归属感。基于组织与员工共同成长、共同发展和共存共荣的观念，组织必须做到因人而异，即根据员工的需求和能力的不同，积极协助员工做出适当的 职业生涯规划，在完善的信息管理系统的支持下，由员工和组织共同承 担责任，完成对职业生涯的管理。由于现代职业生涯管理是一种动态管 理，贯穿于职业生涯发展的全过程，因此应该将“依靠人，培养人，发 展人的管理理念贯穿于企业成长的始终，企业的人力资源管理部门应 制定以员工发展为核心的人才战略，致力于开发和完善独特的人才培养 方式，以期形成员工终身学习、永恒成长的体系，从而实现员工自身的 事业发展。4.5创

25、建利于人才发展的企业文化，保证企业长期持续发展提高员工的协作意识，打造高效工作团队过于激烈的企业内部竞争会导致组织涣散，工作绩效下降，严重阻碍了 组织目标的实现。因此要避免过分强化内部竞争产生内耗，而要强调合 作的重要性，提高员工的协作意识，打破组织内过于激烈的竞争。一方 面必须增强个人和群体之间的相互作用，把团队视为基本的责任单位, 将员工队伍打造成为具有强大凝聚力的单元；另一方面要建造把合作与 尊重作为核心价值观的企业文化，努力培育和创造出一种强烈的、长期 服务意愿、自主与协作并存的合作型组织文化，从而提高员工的活力和 和组织的凝聚力，强化管理体系的综合运作能力，打造出高效的工作团 队。建

26、设学习型组织，为员工提供学习、培训的机会 学习型组织是一个开放的系统，它鼓励相乘性学习，倡导以团队的方式 来考虑和解决问题，并且把知识当作创造竞争优势的源泉。学习型组织 采用双环学习即当发现错误时，要对组织目标和政策的前提等更深 层次的假设提出质疑，纠正措施会涉及对组织的目标、政策、标准等各 方面的修正。打造学习型组织，就意味着企业必须加强对组织成员的智 力投资。现代科学技术推动社会快速发展，生活节奏不断加快，人们感 到了越来越多的不确定性。对于员工来说，获得培训、学习的机会可以 减少这种不确定性，要比报酬更为重要，这才是未来真正的保障。通过 培训，不仅可以提高员工技能，还可以灌输企业文化，奠

27、定员工今后的 行为准则和思维模式，让员工更多地了解企业的意图与信息，也就对企 业多了一份认同感，这就会从根本上增加企业的价值。因此，企业为员 工提供学习应用新观念、新知识和新技能的机会一方面是一种激励手段, 另一方面这也是为学习型组织输送生机活力的必经之路。4.53以收心为主线，为引人留人创造环境在当前变革环境下，任何一个渴望成功的企业都希望拥有具有强烈献身 精神和高度忠诚感的员工，为此企业就必须为吸引外部人才，留住内部 人才创造环境，途径之一就是展示并渗透企业文化。任何一种企业文化 的造就都必须以收心为主线，尊重、善待员工，并将此贯穿于招聘、培 训、绩效考核与薪酬管理的整个过程中。很多员工离

28、开一家公司，并不 是真的想离开公司，而是想离开他的领导。对于企业而言，管理者应该 把员工视为一项投资，并为这项投资做好精心策划和后备保障工作，而 领导者的任务就是正确引导投资发展方向，指挥投资运行过程中各项工 作的协调，保证最终的投资收益，实现企业目标的同时，留住核心人才。 在这种和谐的环境中，吸引外部人才，留住内部人才，培养出一支优秀 的员工队伍，就必然会成为企业成功制胜的关键。工作设计缺乏弹性，降低了员工的工作热情6劳资双方不平等的劳动关系，导致社会道德缺失7忽视员工个人的发展，致使员工行为与组织目标不一致7奖罚制度不合理，影响员工积极性的发挥7过于强调内部竞争，影响组织目标的达成74树立

29、”员工为本管理理念，促进企业发展的对策探讨8提高企业员工为本的意识，增强企业核心竞争力8坚持公平与公正原则，创造企业和谐发展环境8招聘过程中坚持公平、公正，对所录用员工负责8422绩效考评与职位晋升中坚持公平、公正，提升员工满意度843构建扁平化的现代组织结构，增强企业对环境的适应能力9领导方式积极转换，提升决策效率9倡导授权与员工参与，增强员工的主人翁意识9建立科学的人才管理模式，满足企业对创新人才的需求9能岗匹配，提高工作绩效9完善激励机制，提倡多奖少罚10工作设计中注重个性发展，激发员工积极性10做好职业生涯规划，实现员工自身事业发展11创建利于人才发展的企业文化，保证企业长期持续发展1

30、1提高员工的协作意识，打造高效工作团队11建设学习型组织，为员工提供学习、培训的机会11以收心为主线，为引人留人创造环境12引言随着世界经济日益走向一体化，竞争范围迅速扩大，竞争程度空前激烈, 科学技术高速发展，为应对这一形势，就必须建设一支高素质的人才队 伍。然而，现代企业的竞争就是人才的竞争，人在企业中的地位越来越 受到更多管理者的重视。员工为本的管理理念就是在知识经济时代 对企业管理提出的新要求。人力资源管理理念的产生可追溯至18世纪末，其发展先后经历了劳工 管理，科学管理，人际关系管理，行为科学管理阶段。直至20世纪70 年代才形成了人力资源管理理论。不难看出，在人力资源管理理论的发

31、展进程中，人的作用越来越受到重视。人在企业管理和企业发展中的重 要地位也是历来管理学的一个重要课题。尤其是20世纪70年代末， 日本率先提出“全员参与的管理模式，并将其成功运用于企业管理过 程中，从而极大的推动了日本经济的发展，并迅速超越美国成为世界工 业强国，由此员工为本”的重要作用才开始受到人们的关注。在我国员工为本的思想一直以来都受到重视。解放后，我国为实现 经济的快速发展，党和政府提出了鞍钢宪法三结合原则，即领导、 技术人员和工人三结合，强调以人为本，增强员工在企业中主人翁 地位。自改革开放以来,我国的海尔、TCL、新飞等民族 品牌通过引进西方先进管理模式，积极奉行”员工为本管理理念，

32、最 终取得了辉煌的成绩。然而，由于我国工业发展速度过于迅速，现阶段 一些家族企业和民营企业的管理人员缺乏系统的科学管理知识，没有真 正树立员工为本”的管理理念，导致整个企业无法凝聚成坚实的”共 同体，从而使得企业的发展相对滞后。鉴于此，员工为本与企业发展息息相关，如何使企业真正做到员 工为本保证企业稳步长期的发展已经成为一个重要的研究课题，同时, 这也是我国企业在日益激烈的市场竞争中得以生存发展的当务之急。”员工为本的涵义及其发展以人为本的涵义”以人为本就是突出人在管理过程中的地位，把人作为管理活动的核 心和组织最主要的资源，在追求实现组织目标的同时，还应该关注参与 管理活动的各个成员个人目标

33、的实现。以人为本”的核心是企业员工，只有实现了尊重员工、相信员工、依 靠员工，满足员工自我实现的需要，才能充分发挥员工的积极性和创造 性，使企业和员工共同得到良好的发展。以人为本中的人”还不仅仅 限于企业的员工和顾客，还包括企业的其他所有利益相关群体，比如说 企业的供应商、企业的求职者、企业所处的社区、企业的股东、以及企 业的合作伙伴等各个方面的人。员工为本的涵义所谓员工为本，就是一切从员工的需要出发，尊重、信任和关心员 工，在实现企业发展的过程中促进员工的全面发展，不断增加员工的福 利，实现员工的根本利益。由定义可以看出，员工为本意味着企业对员工是尊重的，在企业内部的 管理中，企业是把员工作

34、为人来看待，而不是将他们等同于机器设备来 对待。而关于本，既可以解释为根本，也可以解释为资本， 还可以解释为一种哲学意义上的本位、本身之意，它是一种从 哲学高度产生的对企业自身性质的再认识。”员工为本是人力资源管理的最根本的特点，是现代企业管理的关键, 体现了现代人力资源管理的精髓。员工为本昭示出组织成功的基础 是塑造高素质的员工队伍，管理的终极目标是人的全面发展，组织有效 运营的重要保证是凝聚人的合力。员工为本观念的发展历史以人为本是针对三种形态的组织与管理理念而提出的。一种是以神为本。 西方历史中神占统治地位的中世纪及中国历史中某些造神运动的特 殊期，大到国家，中到企业，小到家庭的管理都是

35、以神为本。二是以事 为本。从管理和企业分别产生至现在，大部分的组织和管理都是以事为 本，即以完成事情为目的，做事的目的与人何关并不自觉，所以成为“无 用之事。三是以物为本。物是目的，人是手段，物比人更重要。伴 随着人类文明的进步，管理理念也逐步发展以“新的、先进性 的理念为指导，并且由于作为人力资本载体的人不仅仅具有生产性，同 时还具有社会性，故而在以物为本之后，以人为本就提了出来。管子中有言，夫霸王之所始也，以人为本。本理则国固，本乱则 国危。这也是以人为本的最早出处，说的是重视人民需求事关一 国的兴盛发达。而现代一般意义上的以人为本可以理解为以员工为本、以顾客为本、以 供应商为本等多个理念的综合。随着科学技术的不断进步，企业管理的 重心由对物质资料的投入逐渐转移到对人力资本的投资上。即管理重心 已经落在对企业员工的管理上，员工管理已成为企业管理的关键，由此 员工为本的管理