任职资格与员工能力管理第二版ppt课件

1、任职资历与员工才干管理20210614 by Belinda.第一部分 概述第一节 梯队建立的制度化一、市场部集体辞职-开展转型期的新老接替二、内部创业-组织转型期的新老接替第二节 员工队伍的职业化第三节 任职资历管理的本质就是才干管理第一章 华为的任职资历管理实际.第一节 任职资历的开展历程一、“以人为本-才干管理的兴起二、才干多棱镜第二章 任职资历概述知识技艺价值观自我笼统个性/人格内驱力/社会动机.三、才干评价方法的演进-任职资历的来源四、NVQ的根本概略第二节 职位任职资历与任职资历体系的关系一、职业资历二、职位资历第三节 绩效管理体系与任职资历体系的关系.第四节 任职资历体系构成及构

2、建过程任职资历管理体系职业开展通道任职资历等级规范任职资历等级认证任职资历体系的导入任职资历体系的导入1.职位族梳理/职业开展通道设计2.任职资历等级规范设计3.任职资历等级认证流程/管理制度设计4.任职资历等级认证5.任职资历运用体系设计任职资历体系建立流程框架.第三章 职业开展通道设计 第一节 职业开展途径一、职业开展刻不容缓薪酬员工鼓励职业开展气氛条件等硬环境文化等软环境员工鼓励的三个维度第二部分 任职资历体系设计.二、企业与员工共同生长4.尊重需求3.社交需求2.平安需求1.生理需求5.自我实现需求生长型需求缺乏型需求马斯洛需求层次构造.三、职业开展通道(1)传统职业开展通道绩效管理专

3、员人力资源总监/人力资源总经理人力资源部副经理/经理高级训练开展主管高级绩效管理主管人资规划主管训练开展主管薪酬福利主管绩效管理主管人事专员培训专员薪酬福利专员某企业人力资源人员开展通道.(2)横向职业开展通道(3)网状职业开展通道资深系统工程师系统工程师高级UI设计师资深软件工程师资深测试工程师资深效力工程师资深销售技术工程师UI设计师高级软件工程师高级测试工程师高级效力工程师高级销售技术工程师软件工程师测试工程师效力工程师销售技术工程师助理效力工程师助理测试工程师助理软件工程师某企业技术人员职业开展通道.(4)双重职业开展通道有阅历者初做者管理通道指点者管理者监视者专业通道资深专家专家骨干

4、1级3级2级5级4级 华为五级双通道模型图.第二节 职业开展通道设计 一、职位族二、为什么要划分职位族、职类职位族职类子类职位职位、职种/子类、职类和职位族的包含关系.三、运用职位族、职类划分建立职业开展通道152431432职位5职位族/职类职业开展通道基于任务基于才干职位族、职类与职业开展通道的关系.第三节 职业开展通道等级划分一、人才生长模型经过战略远见而作出奉献经过本人的技术专长而作出奉献经过本人能独立任务而作出奉献经过按指令做事而奉献于组织1第一级初做者学习阶段2第二级有阅历者运用阶段3第三级骨干扩展阶段4第四级专家指点阶段经过他人而作出奉献5第五级资深专家指点创新阶段学习本岗位任务

5、所需的知识和技艺具有根本的技术和胜任力积极学习相关的专业阅历和知识具有独立完成任务所需的知识和技艺开场开展相关领域的知识具有某一领域的技术专长为他人提供一些专业支持跟踪本行业的开展动态，娴熟掌握相关知识对某领域有深化而广泛的了解具有创新思想和方法作为资源为他人提供有效的指点为他人提供业务增长的时机具有系统全面的知识和技艺可根据专业判别制定战略推进专业程度的开展专业水准为同行认可人才生长五级模型.二、职业开展通道等级划分和命名组织对员工才干的需求人才生长的自然规律职业开展通道设计业界普遍的设计方法内部各通道级别之间的横向对比职业开展通道设计的分析维度.三、职业开展通道等级定义一级初做者四级资深者

6、三级骨干二级有阅历者五级专家职业等普通等根底等预备等职业开展通道等级划分.第四节 职位体系与任职资历体系的对应关系一、职位设计二、职位体系与任职资历体系的对应关系1524314325职位族/职类职业开展通道基于任务基于才干覆盖面广的职位体系与任职资历体系的对应关系职位体系.1524314325职位族/职类职业开展通道基于任务基于才干覆盖面窄/适中的职位体系与任职资历体系的对应关系职位体系三、任职资历级别、级等的内在涵义.四、员工才干开展、职位/角色开展之间的匹配关系职位/角色类别产品专家资深工程师高级工程师工程师助理工程师职业开展通道五级四级三级二级一级途径一：因材适用型.职位/角色类别产品专

7、家资深工程师高级工程师工程师助理工程师职业开展通道五级四级三级二级一级途径二：火线提拔型.第四章 任职资历等级规范设计 第一节 任职资历等级规范的构成一、员工的才干如何评价二、任职资历等级规范的构成志愿、需求与动机知识、阅历专业技艺任务绩效任务过程投入过程产出绩效管理/价值评价薪酬鼓励/价值分配绩效产生过程绩效产生过程表示图.三、任职资历等级规范设计的三种方式任务行为规范素质规范源于某通道“中心任务领域对员工综合技艺的要求源于某通道“中心任务领域对员工专业素质的要求源于企业的价值理念和职业人的普遍性素质要求某通道任务过程行为规范某通道专业素质全员通用职业素养任职资历等级规范模型个人素质任务过程

8、行为任务绩效员工才干评价的三大要素.第二节 任职资历行为规范设计一、任职资历规范设计的原那么二、行为规范层次构造行为规范规范项2规范项1行为要项m行为要项行为要项2行为要项1行为模块n行为模块行为模块2行为模块1规范项k用“行为言语描画第一层第二层第三层n=46m=35k=23行为规范的层次构造.三、行为模块设计四、行为要项设计职位阐明书部门职责业务流程文件业务人员访谈业界先进阅历企业战略部门规划曾经开展的任务待开展的任务任务模块列表关键任务领域才干短板业务继续开展行为模块设计思绪活动1活动2活动n逻辑顺序.五、行为模块、行为要项权重设定六、行为言语上左右下内外活动范围.七、规范项设计行为规范

9、行为内容行为方式行为结果衡量规范做什么？怎样做？输出结果？输出质量？行动的强度与完好性影响范围大小幅度行为的一向性频次行为要项任务过程行为规范项区分维度.八、素质要项规范设计目的与行动族协助与效力族影响力族自我概念族认知族管理族团队协作人才培育自信灵敏性演绎思想归纳思想成就导向自动性人际了解力客户效力影响力关系建立素质要项的组成.行动的强度与完好性影响范围大小幅度自动程度复杂程度/努力程度行为要项素质要项规范分级定义的维度.第三节 必备知识与根本技艺设计 一、必备知识与根本技艺的构成必备知识/根本技艺环境知识专业知识/根本技艺公司知识产品知识技术知识工具竞争对手情况国际惯例行业惯例国家法规与政

10、策公司制度与政策公司组织构造相关业务流程公司企业文化必备知识与根本技艺的构成二、必备知识与根本技艺的设计方法三、必备知识与根本技艺的运用.第五章 任职资历等级认证 第一节 任职资历等级认证的目的一、什么是任职资历等级认证二、任职资历等级认证的目的第二节 任职资历等级认证操作要点 一、任职资历等级认证流程框架 二、任职资历等级认证流程主要步骤及操作技巧主管引荐个人恳求资历审核“主管引荐为主认证结果审批技艺测试知识考试行为认证认证结果反响“行为认证是中心阶段一：确定通道、划分级别阶段二：确定等级可选择任职资历等级认证流程框架.认证领域的专家2-4人直接主管1人被认证员工下属/被指点人员1人认证小组

11、成员构成行为面谈STAR行为面谈任务结果看任务结果如何任务结果样本第三方证词行为举证的方法.三、任职资历等级认证管理一级四级三级二级五级职业等普通等根底等预备等企业人才构造“钻石模型小步快跑.第三部分 任职资历体系运用第六章 员工才干开展生态系统 第一节 员工才干开展系统 一、员工才干开展系统模型才干开展考核与鼓励牵引机制在岗训练：过程指点义务锻炼岗位轮换离岗训练：内部培训委外培训职业教育自我学习任职资历体系根底平台员工才干开展系统.第二节 员工才干管理大系统-人力资源管理体系 一、人力资源管理的变化协助与效力监视与控制与部门的关系企业战略管理行政事务管理管理中位置潜力开发和开展合理安排与运用

12、管理着眼点现代人力资源管理传统人事管理传统人事管理与现代人力资源管理的差别二、员工才干开展系统的构成.二、员工才干管理大系统愿景与使命任务文化及价值观企业战略目的企业业务目的及关键领域业务战略与中心业务流程组织架构任务分析职位族划分职位评价评价人力资源规划招聘与调配培训与开展人才梯队建立绩效管理薪酬鼓励职业开展通道任职资历规范任职资历等级认证人力资源增值基于任务职位管理基于才干才干管理战略与文化流程与组织人力资源政策与制度.第七章 人才培育体系 第一节 人才培育体系与任职资历体系的关系一、企业人才培育管理的主要误区二、人才培育体系与任职资历体系第二节 制定人才培育方案 一、人才培育需求分析现状

13、理想形状比较发现差距人才培育需求分析.二、人才培育措施的选择五四三二一任职资历等级任职资历实践技艺程度任职资历要求技艺程度要项一要项二要项三要项四要项五要项六要项规范内容员工任职资历行为要项达标分析图.岗位角色角色定位职责要求知识与技艺任务方法/技艺必备知识任务规范职责与目的角色转变认识指南其它培育措施培训不完全适宜培训处理问题适宜培训处理的问题不同培育措施适宜处理的问题.需求分析发现的情形用培训解决方案是否最佳1员工不知如何执行任务，缺乏所需的技能、知识等最佳2员工没有收到绩效反馈信息不适合，或者最佳培训解决方案是对主管培训3员工缺乏完成工作所需的设备、工具、资源不适合，需要公司提供相关工具

14、4对好的工作表现没有得到积极的奖励、或者员工认为绩效奖励不具有激励作用不适合，属于管理或沟通问题，或者最佳培训解决方案式对主管进行培训5员工不清楚理想的绩效标准不适合，属于管理或沟通问题，或者最佳培训解决方案式对主管进行培训6员工知道自己要做什么，但不知道做得怎么样不适合，属于沟通、反馈问题，或者最佳培训解决方案式对主管进行培训7员工具备执行任务的知识和技能，但工作输入、工作输出、工作结果或工作反馈不足不一定最佳，主要是业务流程问题适宜或不适宜用培训处理问题三、制定人才培育方案.第三节 基于任职资历的培训课程体系设计 一、培训课程体系需求分析 二、培训课程体系设计新员工入职培训管理类根底课程管

15、理三级课程管理四级课程管理五级课程技术类适用课程专业初级课程专业中级课程专业高级课程专业初级课程专业中级课程专业高级课程专业类适用课程专业初级课程专业中级课程专业高级课程专业初级课程专业中级课程专业高级课程消费类适用课程专业初级课程专业中级课程专业高级课程专业初级课程专业中级课程专业高级课程才干提升培训管理技术专业消费分类、分级的培训课程体系.三、培训课程大纲设计四、构成年度培训方案第八章 人才梯队建立 第一节 人才梯队建立的误区一、“人盯人的后备方案二、似是而非的后备人才评价规范三、“伯乐与“千里马.第二节 任职资历与人才梯队建立 一、基业长青人才梯队建立系统模型战略规划业务规划员工才干战略

16、/才干要求人员构造/数量/才干需求任职资历体系构建人力资源规划任职资历等级认证评价人员构造/数量/才干差距分析内部培育？绩效管理体系人才培训体系人才培育机制人才区分机制人才开展鼓励机制人才梯队资源池人才招聘/猎聘机制人才选拔机制情景模拟360度评价竞聘上岗在岗教练离岗培训人才需求人才供应否是.二、人才梯队资源池三、人才区分机制四、人才选拔机制五、人才开展鼓励机制第九章 职业开展规划 第一节 职业开展规划的内涵一、职业开展规划的根本涵义二、不同职业开展阶段对职业选择的影响三、职业锚四、职业胜利的规范第二节 职业开展规划设计的误区第三节 基于任职资历体系的职业开展规划 一、任职资历与员工职业开展的

17、关系 二、职业开展规划中主管和个人的责任 三、职业开展规划的实施要点.第十章 才干薪酬体系设计 第一节 薪酬构成及其开展趋势一、工资构造工资额14000120001000080006000400020001 2 3 4 14 15 最低工资Lmin最高工资Hmax薪酬政策线/中值线Mn-1Hn-1Ln-1最低值中点值最高值HnMnLn中点极差a重叠范围同级级别差幅OW职位等级工资等级薪酬构造.二、工资构造的开展趋势传统构造宽带构造宽幅构造三种典型的薪酬构造组织结构和策略功能由上至下组织层级层次减少以流程为导向以团队为基础扁平结构以知识/能力为基础自我管理团队基本薪酬结构策略传统的职位评估/等级

18、结构以任务和职位为基础的强化知识的范围和深度强化晋升宽幅结构以级别和功能为基础知识/能力的深度和广度宽带结构以职业生涯阶段为基础由对企业增值所决定注重员工的职业生涯职位 角色 人组织构造与薪酬构造.三、宽带工资构造开展趋势和运用价值0%20%40%60%80%100%支撑扁平化的组织构造鼓励具有广泛技艺的员工支持新的企业文化支持职业开展减少薪酬管理任务减少任务分析/评价宽带构造在企业的运用价值.第二节 基于职位与才干的工资构造设计 一、才干偏移与人职匹配100%75%50%25%0%个人薪酬在构造中的位置Zone4Zone3中点Zone2Zone1最小值最大值阅历丰富，有时机提升有经难一，业绩

19、优良才干到达职位要求有潜力，需求多培育新任职者梯级设计.二、P值偏移与薪酬战略三、宽幅工资构造设计P10P90P25P50P75高级人力资源主管工资区间高级研发工程师工资区间“职位-薪点表映射关系图1.P值偏移确定企业的薪酬战略.2.才干偏移人职匹配过胜任区9档8档7档区位三胜任区6档5档4档区位二3档2档1档区位一欠胜任区过胜任区9档8档7档区位三胜任区6档5档4档区位二3档2档1档区位一欠胜任区工资120001000567588职位等级工资等级某企业工资构造图.第三节 基于才干的工资构造设计 一、基于才干的工资体系第四节 工资调整方式的优化 一、员工年终综合评定的优化 二、员工调薪管理的优

20、化和调整不变不变不变或解雇D(5%)不变不变上调0%-5%C(35%)不变上调0%-5%上调5%-10%B(40%)不变或提升上调5%-10%上调10%-15%A(20%)区位三区位二区位一工资区间绩效成果员工调薪管理表.专业术语1.科学管理 弗雷德里克.温思洛.泰勒是美国古典管理专家，科学管理的开创人，被管理界誉为科学管理之父。泰勒在他的主要著作中所论述的科学管理实际，使人们认识到了管理是一门建立在明确的法规、条文和原那么之上的科学。泰勒的科学管理主要有两大奉献：一是管理要走向科学；二是劳资双方的精神革命。泰勒以为科学管理的根本目的是谋求最高劳动消费率，最高的任务效率是雇主和雇员到达共同富有

21、的根底，要到达最高的任务效率的重要手段是用科学化的、规范化的管理方法替代阅历管理。2.素质模型Competency Model) 麦克利兰David McClelland经过长期的研讨首先提出了“Competency的概念。Competency指将任务中杰出成就者与表现平平者区分开来的个人深层次特征，是驱发动工产生优秀绩效的各种个性特征的集合。.3.素质冰山模型 麦克利兰把人的Competency模型笼统地描画成一座冰山。冰山水下的部分是我们所指的潜在特征，从上到下的深度不同表示被发掘与感知的难易程度不同，向下越深，就越不容易被发掘、感知和改动冰山水上的部分是表象部分，即人的知识与技艺，容易被

22、感知和改动。4.任职资历 任职资历是指在特定的任务领域内根据员工任职规范，对员工从事相应任务活动的才干证明。5.NVQ NVQ(National Vocational Qualification System)是英国的国家职业资历证书制度，是以国家职业规范为导向，以实践任务表现为考评根据的一种新型的职业资历证书制度。NVQ包括了一切职业，涵盖了从刚任务的新手到高级管理人员的一切技艺和知识层次。NVQ有五个级别。每个级别反映了实践任务中该级别所需的知识和技艺，以及在任务中拥有的责任和权益。6.马斯洛需求层次实际 人的需求层次分五层，并且有一个从低级到高级开展的过程1生理需求：第一层次需求，指能满

23、足个体生存所必需的一切需求，如食物、衣服等等。2平安需求：第二层次需求，指能满足个体免于身体与心思危害恐惧的一切需求，如收入稳定、强大的治安力量、福利条件好、法制健全等等。3社交需求：第三层次需求，指满足个体与他人交往的一切需求，如友谊、爱情、归属感等等。4尊重需求：第四层次需求，指能满足他人对本人的认可及本人对本人认可的一切需求，如声誉、位置、尊严、自信、自尊、骄傲等等。5自我实现需求：最高层次需求，指满足个体把各种潜能都发扬出来的一种需求，如不断地追求事业胜利，使技术精益求精等等。.7.职业锚 职业锚也叫职业倾向或职业定位，是指当一个人不得不做出选择的时候，他或她无论如何都不会放弃的职业中至关重要的价值选择。8.职业开展通道 职业开展的途径轨迹，就是职业开展通道。广义的职业开展通道指一个人终身的职业开展轨迹；狭义的职业开展通道指一个人在某个组织中的职业开展轨迹。任职资历体系中所论述的职业开展通道，指的是狭义的职业开展通道。9.任职资历等级规范 任职资历规范是员工以职业化的行为方式开展业务任务，继续发明高绩效的一系列专业技艺和行为要求的总和，它描画每个职类/职位族不同