三大绩效体系设计工具ppt课件

1、文/华恒智信引言：人力资源管理正日益遭到企业的注重，而绩效考核作为人力资源管理的重点和难点，更加遭到企业的注重。一个企业的绩效考核方法选择的合理与否直接决议了该.企业在市场中的存亡。国内有学者提出，在某种意义上，企业管理就等同于绩效管理。因此，可见绩效管理的重要性。那么如何选择一个科学的绩效考核方法成为了一个难题，随着经.济的开展，不少关于绩效管理的绩效考核方法产生了。人力资源专家华恒智信在这方面有着多年的关注和研讨，本文为他提供了几种绩效考核方法的引见与运用方法。过去，中国.企业在绩效考核上关注的是以事为中心，以为员工和其设备、厂房一样，仅仅是一种发明利润的工具，忽视人会自动思索，有本人追求

2、的特点。企业对于员工的管理方式仅仅是为了最.大限制的节约本钱，会设置种种条条框框来控制员工的行为。既不鼓励员工创新，也不允许员工犯错误。在这样的绩效考核下，员工往往抱着“不求有功，但求无过的心态任务，认.为老板搞绩效考核就是为了扣工资，少发奖金。这种考核思想，在当下的许多中国企业中依然存在，在笔者接触的许多企业的老板中，很多老板经常由于员工没有完成任务义务，而不.分青红皂白的一概扣发工资或奖金。但随着经济的开展，欧美地域的许多企业管理者和学者都认识到人的要素的重要性，也因此产生了现代的绩效管理的工具方法，其中最知名的莫过.于MBO目的管理、KPI关键绩效目的、BSC平衡计分卡。MBO目的管理、

3、KPI关键绩效目的、BSC平衡计分卡这三种工具其实是最常用的绩效.体系设计工具。要想真实地在企业中做好绩效管理，首先就是要根据企业的详细情况做好绩效管理体系设计。然而，就是选择哪一种绩效工具呢？其实许多企业在设计绩效体系时，是.没有详细思索这些绩效工具能否顺应该企业的实践情况的。那么这几种绩效设计工具究竟有什么关系？我们在运用它们设计绩效体系时应该如何选择呢？目的管理MBOMBO被.管理学界喻为像哥白尼日心说一样具有划时代意义的管理工具，与学习型组织和企业流程再造BPR并称为20世纪最伟大的三大管理思想。目的管理MBO是由管理学巨匠.彼得。德鲁克在1954年首先提出来的，并率先在通用电气公司G

4、E实行，获得了宏大胜利。MBO的特点在于以人为本，强调员工参与管理，能有效调发动工的积极性。它基.于员工的所完成任务来评价员工的任务表现。我国很多企业在运用MBO时都堕入了一个误区：把目的管理用成了方案管理。普通都是企业老板制定年度目的，然后将任务义务强行分.摊给各部门，部门再分摊到每个员工。在这个过程中，一直没有员工的参与。因此，目的难以得到认同，执行起来自然大打折扣。在实施MBO上，我们在长期的管理咨询实际中，提.出了“四个共的思想，即共识、共担、共享和共赢。共识就是上级和下属经过共同协商，就制定任务的目的达成共识，并签署契约，全力以赴地去实现目的。共担是指为达成目的或.者出现失误时，一同

5、承当责任，并相互检讨。共享是指团队成员间的信息、知识、技艺和资源等完全共享，各自发扬本人所长，共同向着既定的目的前进。经过共识、共担和共享，最.终实现目的，构成个人与团队、团队与公司共赢的局面。MBO有许多优点：1目的管理对组织内易于度量和分解的目的会带来良好的绩效。对于那些在技术上具有可分性的任务.，由于责任、义务明确目的管理经常会起到立竿见影的效果，而对于技术不可分的团队任务那么难以实施目的管理。2目的管理有助于改良组织构造的职责分工。由于组织目的的成.果和责任力图划归一个职位或部门，容易发现授权缺乏与职责不清等缺陷。3目的管理启发了自觉，调动了职工的自动性、积极性、发明性。由于强调自我控

6、制，自我调理，将个.人利益和组织利益严密联络起来，因此提高了士气。4目的管理促进了意见交流和相互了解，改善了人际关系。然而，虽然MBO对于管理学界具有划时代的意义，在实践操作中.，目的管理也存在许多明显的缺陷，主要表如今：1目的难以制定。随着经济的开展，企业内外环境变化越来越快，导致企业面临的外部可变要素越来越多，企业的内部活动日益.复杂，企业活动的不确定性也越来越大。这使得企业原来的许多目的难以定量化、详细化；很多团队任务在技术上联络非常严密，甚至可以说是不可分解的；这些都使得企业的许多活.动制定数量化目的是非常困难的。2目的管理的实际前提不一定在一切组织中都存在。目的管理得思想是基于人性假

7、设Y实际，而Y实际对于人的动机作了过分乐观的假设，在现.实中，许多企业对员工行为都存在监视不力的景象，而同时很多员工是具有“投机主义心思的。因此，许多情况下，目的管理所要求的承诺、自觉、自治气氛难以构成。3目的.之间的权重难以确定。由于市场环境的复杂性和多变性，企业往往难以确定目的之间的权重。经常出现顾此失彼的景象。4目的管理的协调本钱比较高。目的管理要求上下级之间.充分沟通，达成共识，而这个过程很浪费时间的。另外，每个部门、个人都关注本身目的的完成，很能够忽略了相互协作和组织目的的实现，滋长本位主义、暂时观念和急功近利倾向.。5目的管理对管理者的素质要求比较高。在许多企业中，很多管理者难以充

8、分提取下属的意见，独断独行，自大的景象非常普遍。关键绩效目的KPI关键绩效目的KP.I被称为第二代目的管理，它是用来衡量某岗位任职者任务绩效表现的详细量化目的，是对目的完效果果最直接的衡量根据。关键绩效目的的制定是在公司高层指点对企业战略达成.共识之后，经过价值树或者义务树或者鱼骨分析或九宫图分析法来分解成关键胜利要素KSC，再分解为关键业绩目的KPI，再把KPI按部门和岗位向下分解，是自上而.下的。制定KPI的主要目的是明确引导运营管理者将精神集中在能对绩效产生最大驱动力的运营行为上，及时了解判别企业营运过程中产生的问题，及时采取提高绩效程度的改良措.施。确定关键绩效目的，要遵照SMART原

9、那么，即详细化、可度量、可实现、现实性以及时限性。详细来看KPI有助于：1根据组织的开展规划/目的方案来确定部门/个人.的业绩目的2监测与业绩目的有关的运作过程3及时发现潜在的问题，发现需求改良的领域，并反响给相应部门/个人。4KPI输出是绩效评价的根底和根据。当公司.、部门乃至职位确定了明晰的KPI体系后，可以：1把个人和部门的目的与公司整体的目的联络起来；2对于管理者而言，阶段性地对部门/个人的KPI输出进展评价和.控制，可引导正确的目的开展；3集中丈量公司所需求的行为；4定量和定性地对直接发明利润和间接发明利润的奉献作出评价。但是，在遵照SMART原那么进展KPI指.标设计运用过程中，由

10、于对SMART原那么的了解偏向能够导致目的过分细化、关键目的脱漏与“中庸以及考核目的偏离和考核周期过短等问题。同时，KPI虽然可以良好的突出.公司开展的要点，并且实施成果导向的考核。但是在部门之间的平衡作用上效果不明显，忽视了部门间的关系与权重。而且，KPI的要素根本是相互独立的，没有表达彼此的联络，.在时间的维度上也没有超前与滞后之分。它的分解与落实都是以既定目的为中心的，因此不能突出部门或个人的特征及职能。平衡计分卡BSC平衡计分卡Balance S.core Card，简称BSC是由哈佛商学院教授罗伯特。卡普兰和大卫。诺顿，在总结多家绩效测评处于领先位置公司阅历的根底上，于1992年发明

11、并推行的一种战略绩.效管理工具。它与KPI最大的不同在于：BSC是以总体战略为中心，分层次、分部门不同设置的，更具有战略管理意义。平衡记分卡包括以下六种要素：维度、战略目的、绩效指.标、目的值、行动方案和详细义务，并且把对企业业绩的评价划分为四个部分：财务角度、客户、运营过程、学习与生长。它反映了财务与非财务衡量方法之间的平衡，长期目的与短.期目的之间的平衡，外部和内部的平衡，结果和过程的平衡，管理业绩和运营业绩的平衡等多个方面。所以能反映组织综合运营情况，使业绩评价趋于平衡和完善，利于组织长期开展.。中心内容： 财务层面 财务业绩目的可以显示企业的战略及其实施和执行能否对改善企业盈利做出奉献

12、。财务目的通常与获利才干有关，其衡量目的有营业收.入、资本报酬率、经济添加值等，也能够是销售额的迅速提高或发明现金流量。 客户层面 在平衡记分卡的客户层面，管理者确立了其业务单位将竞争的.客户和市场，以及业务单位在这些目的客户和市场中的衡量目的。客户层面目的通常包括客户称心度、客户坚持率、客户获得率、客户盈利率，以及在目的市场中所占的份额。客户层.面使业务单位的管理者可以阐明客户和市场战略，从而发明出出色的财务报答。 内部运营层面 在这一层面上，管理者要确认组织擅长的关键的内部流程.，这些流程协助业务单位提供价值主张，以吸引和留住目的细分市场的客户，并满足股东对杰出财务报答的期望。 生长学习层

13、面 它确立了企业要发明长.期的生长和改善就必需建立的根底框架，确立了未来胜利的关键要素。平衡记分卡的前三个层面普通会提示企业的实践才干与实现突破性业绩所必需的才干之间的差距，为了弥补这个.差距，企业必需投资于员工技术的再造、组织程序和日常任务的理顺，这些都是平衡记分卡学习与生长层面追求的目的。如员工称心度、员工坚持率、员工培训和技艺等，以及这些指.标的驱动要素。 BSC在实际研讨上具有如下的优缺陷。优点： 1抑制财务评价方法的短期行为；2使整个组织行动一致，效力于战略目的；3能有效地将组织.的战略转化为组织各层的绩效目的和行动；4有助于各级员工对组织目的和战略的沟通和了解；5利于组织和员工的学

14、习生长和中心才干的培育；6实现组织长久开展；.7经过实施BSC，提高组织整体管理程度。缺陷：1抑制财务评价方法的短期行为；2使整个组织行动一致，效力于战略目的；3能有效地将组织的战略转化为组.织各层的绩效目的和行动；4有助于各级员工对组织目的和战略的沟通和了解；5利于组织和员工的学习生长和中心才干的培育；6实现组织长久开展；7经过实施.BSC，提高组织整体管理程度。详细而言，BSC在中国的实施有着以下的困难和局限性：首先，BSC的实施难度大。要求企业有明确的组织战略，高层管理者具备分解和沟通战.略的才干和志愿，中高层管理者具有目的创新的才干和志愿；其次，BSC的任务量极大。除了对战略的深化了解

15、外，需求耗费大量精神和时间把它分解到部门，并找出恰当的目的；.再次，BSC不适用于个人。相比较于本钱和收益，没有必要把平衡记分卡分解到个人层面。对于个人而言，要求绩效考核易于了解、易于操作、易于管理，而BSC并不具备这些特.点。企业在运用BSC时要留意，其只适用于特定的组织：1高层管理者有短期行为，或换了几任总经理依然业绩不良2缺乏有效的员工绩效管理系统3对分公司业绩管.理存在诸多问题：虚伪利润、短期行为等4希望实现突破性业绩5需求转型或变革的国营企业6希望实现长期开展，打造百年品牌7规范化管理，提高整体管理程度.8提高组织战略管理才干9二次创业的民营企业10希望对市场有更快的反响速度 综上所

16、述。平衡记分卡作为企业的一种战略和绩效管理方式，它是欧美最先进企业的.管理阅历的高度概括和总结，但它却不能够处理我国企业在现代企业绩效管理中遇到的一切问题。分析与总结在实际中，目的管理MBO、关键绩效目的KPI、平衡积分卡.BSC实践上代表了不同的管理程度，这三者之间实践存在一个层层递进的开展关系。例如，企业要胜利实施平衡计分卡，必需首先引入目的管理，将员工的任务方向一致到为达.成公司总目的而展开，并且控制关键点。由于目的管理和关键绩效目的是实施平衡计分卡的两大基石。但是，无论是目的管理MBO、关键绩效目的KPI还是平衡积分卡.BSC都有其本身的缺陷和局限性，它们所适用的公司类型和规模也是不同

17、的。另外，不同的文化背景下对其有效性也有所影响。比如，某家企业，提到绩效考核，首先就想到必需.给每个岗位设置KPI，于是往往把任务精神放在KPI如何设置得科学合理上，可是，问题就来了，人力资源部门不能够比各个部门的直线经理更了解如何设置各个岗位的KPI指.标，直线经理假设以“应付的态度来设置KPI，多数人力资源管理者是不容易区分的。又如，某一家企业，80%以上的管理者都还没有运用KPI、BSC、MBO等工具的实.践阅历，企业却坚持要推行KPI考核系统，甚至只是在给管理者安排了一个KPI的培训课程后就马上开场实施。其实，对于企业而言，没有必要刻意去追求或刻意模拟那些世界先.进企业的绩效工具，关键是吃透企业本身的管理实践，选择最适宜本人的绩效管理工具。适宜的才是最有效的。比如一家大型港资商贸零售企业，在外界