人力资源培训2-组织职位岗位ppt课件

1、第二讲江汉油田组织干部培训班人力资源课程企业组织设计、岗位设置与任务岗位分析.开讲寄语组织是企业人与事的结合体，是企业实现目的和达成目的的工具设计组织，首先要从整体组织构造出发，然后设计层次和部门，再到详细岗位设置，最后完成每个岗位的任务分析.本讲要点企业组织设计岗位设置任务岗位分析.第一部分企业组织设计.主题引入一个人必需求有骨架，才可以站立和行走。一个企业也必需求有“骨架，才可以生存和开展。企业的这个“骨架就是组织构造。我们必需设计好这个“骨架，让企业走得更快又稳。.一、企业组织设计什么是组织设计组织构造设计组织设计的趋势.一什么是组织设计1、根本概念组织有确定目的的拥有精心设计的构造和协

2、调的活动性系统并且是与外界相联络的一个社会实体组织设计为了到达组织预期的目的对组织的类型、层次、部门以及职务职权等方面进展构思和发明的过程.一什么是组织设计2、主要原那么义务目的原那么精干高效原那么分工协作原那么指挥一致原那么有效幅度原那么责权益相一致的原那么集权分权原那么稳定顺应原那么决策执行监视分别原那么.责权益的三角定理职责、权益、利益为三个相等边，才干为其高，略小于职责，使任务富有挑战性，但不能小得太多，否那么担不起职责权益利益职责才干责权益的三角定理.一什么是组织设计3、影响要素外部环境组织战略消费技术组织规模组织文化.二组织构造设计先看几个组织构造实例，思索组织构造设计要做些什么？

3、.实例1.实例2.实例3.二组织构造设计1、组织构造的整体设计三项内容：任务活动有价值的义务报告关系纵向命令链部门组合方法职能组合、事业部组合、区域性组合和多重组合.二组织构造设计2、组织构造的根本类型直线型组织构造直线职能型组织构造事业部制组织构造矩阵式构造.团长营长营长营长连长连长连长连长连长连长连长连长连长直线型组织构造.校 长职能科室院系主任院系主任职能组教研室主任职能组教研室主任教研室主任职能科室院系主任直线-职能型组织构造.总经理职能部门事业部事业部工 程工 厂销 售工 厂营业部职能部门事业部董事会职能部门职能部门生 产会 计事业部制组织构造.总经理工程部B工程部C工程部A市场部消

4、费部技术部财务部矩阵式组织构造.江汉油田组织机构职能处室直属机构驻外机构直属单位 链接.他目前所在的企业是属于什么类型的组织构造呢？思索讨论.二组织构造设计3、组织层次划分主要是处理组织的纵向构造问题指组织在纵向构造设计中需求确定的层级数目组织层次产生的缘由组织的规模增大管理者的才干、精神与时间的有限性 .二组织构造设计3、组织层次划分组织管理层次数目=f组织义务量，组织规模大小普通管理层次分为上、中、下三层，每个层次都应有明确的分工确定层次应思索的要素 管理层次与管理宽度成反比扁平构造和金字塔构造.二组织构造设计3、组织层次划分管理宽度管理幅度：指主管人员有效地监视、管理其直接下属的人数。两

5、个关系：管理幅度一定，管理层次与组织规模成正比组织规模一定，管理层次与管理幅度成反比影响管理宽度的主要要素：主管人员与其下属双方的才干面对问题的种类组织沟通的类型及方法任务授权任务内容与性质任务环境任务条件.二组织构造设计4、组织部门划分主要是处理组织的横向构造问题按职能、义务活动的类似性和关系严密性集合划分部门部门的含义指组织中主管人员为完成规定的义务有权管辖的一个特殊的领域。部门划分的方法：按职能划分按产品或效力划分按地域划分按效力对象划分.二组织构造设计5、组织职权划分主要处理组织构造的职权问题职权的含义经由一定的正式程序赋予某一职位的一种权益支配权、强迫权、奖赏权等组织内的三种职权：直

6、线职权顾问职权职能职权.三组织设计的趋势组织构造的扁平化减少层次组织构造的柔性化顺应变化组织界限的模糊化彼此浸透组织管理的知识化科学实际组织运营的信息化电脑网络.思索与讨论他设计过组织构造吗？当初是怎样设计的？与今天讲的设计思绪一样吗？.第二部分岗位设置.主题引入岗位是组织和部门的根本组成单位，也是组织中每个人占据的位置。一个企业应该设置哪些岗位，又应该设置多少岗位呢？.二、岗位设置岗位的概念与职位的区别岗位的分类岗位的设置原那么企业的定员定编岗位设置表的编制.一岗位的概念与职位的区别1、岗位的定义 在特定的组织中在一定的时间和空间内由一名职工承当假设干项义务并具有一定的职务、责任和权限时就构

7、成一个岗位岗位是职工职务、任务义务和责任、权限的一致.一岗位的概念与职位的区别2、岗位和职位的区别岗位与职位在实践意义上没有太大的区别细微差别：通常对于一些知识密集型企业或管理方面的岗位，叫做职位更恰当一点对于劳动密集型企业或劳动密集型的岗位叫做岗位比较适宜岗位的含义更广泛，高层、低层都可以称为岗位职位普通只用于高层而不用于低层.二岗位的分类企业岗位类型：消费岗位执行岗位专业岗位监视岗位管理岗位决策岗位.思索与讨论他处于何种任务岗位？试分析他的任务岗位的特点。.三岗位的设置原那么1、岗位设置的数目应符合最低数量原那么使任务集中，减少牵扯减少人工费部门一切岗位分担整个部门一切责任 .三岗位的设置

8、原那么【实例】例如人力资源部大约有这样4项任务：一是担任企业员工管理，如人员招聘、录用、调转、解聘等二是薪酬福利，如制定薪酬政策、做工资表、发放工资等三是培训四是考核4项任务就设置4个岗位 .三岗位的设置原那么普通阅历：每一基层岗位的主要责任普通是2-5项每一中层岗位职责普通是5-10项每一高层管理岗位责任普通是8-12项.三岗位的设置原那么2一切岗位要务虚现最有效的配合岗位设置时，区分为主责、部分和支持三类，确定配合关系主责指某一个人所负的主要责任部分指只负一部分责任支持指摘任很轻，只协助他人每个人的主责、部分和支持一定要划清楚.三岗位的设置原那么3保证每个岗位在企业组织中发扬最积极的作用每

9、一个岗位都要有相应的主责，然后有部分或者支持性任务例如基层任务人员要有两项到五项的主责4保证每个岗位与其他岗位的关系协调先看一那么案例岗位之间的责任不交叉、没有空白某一项任务=谁负主责+谁来配合+谁来支持=岗位配合好.一那么案例的启示一名机床操作工不小心将大量液体洒在了机床周围的地板上。车间主任叫他将液体清扫干净，操作工回绝执行，理由是岗位阐明书中没有包括清扫的条文。车间主任顾不上查看岗位阐明书原文，便找来一名效力工来清扫。但效力工同样回绝，理由也和操作工一样。车间主任要挟要将其解雇，效力工勉强赞同，但干完活之后却向公司进展了赞扬。.一那么案例的启示有关人员看完了赞扬之后，审阅了三类人员的岗位

10、阐明书：机床操作工、效力工、勤杂工。操作工的岗位阐明书上明确规定：“操作工有责任坚持车床的清洁，使之处于可操作形状，但未提及清扫地板；效力工的岗位阐明书规定：“效力工有责任以各种方式协助操作工，假设领取原料和工具，随叫随到，即时效力，但没有包括清扫任务；勤杂工的岗位阐明书中确实包含了各种清扫内容，但他的任务时间是从正常的下班后开场。清扫任务终究应由谁来做?前往.三岗位的设置原那么5岗位设置要符合经济、科学和系统化的原那么经济：岗位设置尽能够少科学：义务分量适中，彼此既联络又相对独立系统：向上要和组织构造设计、职能分解吻合向下要为岗位描画、岗位评价、薪酬福利体系设计提供支持.思索与讨论：他能否遇

11、到过职责不明而呵斥纠纷的情况？结合他本身的领会，谈谈他是如何处置的。.四企业的定员定编1什么是企业的定员定编企业规范化管理=企业的定员定编企业目的使命企业开展战略企业组织构造设计职能的分解设置岗位企业编制任务人员企业定员定编使各个部门事事有人做、人人有事做、岗位不反复、任务无脱漏，到达规范化、合理化和科学化.四企业的定员定编2岗位与人员的关系及区别岗位和人员是两个不同的概念一个岗位能够是几个人例如财务部会计师的岗位，能够是两个人，也能够是三个人一个人可以同时担任好几个岗位例如一家小公司的人力资源部虽然有好几项任务，但是完全可以只运用三个员工：一名经理下设两个员工，一个担任员工管理和兼管培训部门

12、，另一个担任薪酬和考核管理关键看岗位义务总义务量大小、种类多少以及复杂程度.五岗位设置表的编制岗位设置表岗位设置任务的最后成果企业规范化管理文件岗位设置表=部门职位设置表+公司岗位设置总表.五岗位设置表的编制1部门职位设置表按照各个部门、各个单位的职位分别做的表引见部门内有几个岗位、任务职责等每个部门一张表公司高层分工也要有一张岗位设置表企业下属单位也同样设置岗位设置表跟岗位阐明书不一样岗位阐明书是把岗位的主要职责、部分责任、支持责任全部写清楚岗位设置表只写主要职责.某公司企业管理部岗位设置表部门名称企业管理部 职位设置总数5部门总人数 5职位名称职位人数 主要职责分工部长1全面负责集团的发展

13、战略研究与管理、集团规章制度管理、企业文化建设管理、合同、法律事务管理以及计算机网络和信息化管理。 企划专员1集团发展战略研究与管理、集团刊物的编辑等。企管专员1组织规章制度的编制、上报、审批，企业文化建设管理。网络信息专员1网络软硬件维护、网上信息编辑发布、筹建集团信息化管理系统、办公自动化系统管理。合同法律专员1处理集团、各子公司的法律纠纷和各类经济合同管理与法律咨询，参与重大合同谈判及起草以及员工法制教育和其它法律事务。备 注.五岗位设置表的编制2公司岗位设置总表把全公司的岗位一致排成一张大表总表包括三个栏目：岗位编号规范化管理中，便于实现计算机化、信息化管理岗位设置；部门编码01；岗位

14、编码04岗位部门企业部门岗位岗位称号确定称谓方法总裁、总经理；部长、经理；主管、专员；主任科员、员工管理员、培训员把公司的一切岗位的称号一致同来，列在岗位设置表里.某集团公司岗位设置总表一部门名称岗位编号岗位名称人数公司总部HT-G-0001董事长1HT-G-0002总裁1HT-G-0003运营总监1HT-G-0004市场总监1HT-G-0005财务总监1HT-G-0006行政总监 1HT-G-0007技术总监1董事长不计合计：6人总裁办HT-G-1001主任1HT-G-1002秘书1HT-G-1003司机1合计：3人.某集团公司岗位设置总表二部门名称岗位编号岗位名称人数企业管理部HT-G-2

15、001部长1HT-G-2002企划专员1HT-G-2003企管专员1HT-G-2004网络专员1HT-G-2005法律专员1合计：5人生产部HT-G-3001部长1HT-G-3002计划统计专员1HT-G-3003生产调度专员1HT-G-3004设备管理专员1HT-G-3005安全管理专员1合计：5人.某集团公司岗位设置总表三部门名称岗位编号岗位名称人数资产管理部HT-G-4001部长1HT-G-4002资产管理专员1合计：2人技术发展部HT-G-5001部长1HT-G-5002技术管理专员1HT-G-5003技术研发工程师3合计：5人质量管理部HT-G-6001部长1HT-G-6002质控工

16、程师1HT-G-6003认证工程师1HT-G-6004质监工程师1合计：4人.某集团公司岗位设置总表四部门名称岗位编号岗位名称人数财务部HT-G-7001部长1HT-G-7002资金管理专员1HT-G-7003成本管理专员1HT-G-7004会计师1HT-G-7005出纳员1 合计：5人审计部HT-G-8001部长1HT-G-8002审计师1 合计:2人融投资管理专员HT-G-9001部长1HT-G-9002融投资管理专员1 合计:2人.某集团公司岗位设置总表五部门名称岗位编号岗位名称人数人力资源部HT-G-10001部长1HT-G-10002人事培训专员1HT-G-10003薪酬福利专员1

17、合计:3人行政部HT-G-11001部长1HT-G-11002行政管理员2审计部HT-G-11003基建管理专员1HT-G-11004基建管理员3 合计:7人职能部门总计49人.第三部分任务岗位分析.主题引入组织的岗位设置好了之后，我们面临的问题是，这些岗位详细承当什么样的义务和职责，岗位对员工的素质才干有何要求？为此，我们还要进一步进展任务岗位分析。.三、任务岗位分析任务岗位分析概念任务岗位分析的对象和内容任务岗位分析在人力资源管理中的作用任务岗位分析的原那么与方法任务岗位分析的程序任务岗位描画与任务规范.一任务岗位分析的概念1任务岗位分析的定义以企业单位中各类劳动者的任务岗位为对象采用科学

18、的方法，经过系统的岗位调查，搜集有关任务岗位的信息及科学的岗位分析、评定撰写出任务岗位阐明与任务规范等各种人力资源管理文件为员工的招聘、调配、考核、培训、升降、奖罚以及劳动报酬等提供客观根据.义务职责关系技艺任务岗位规范任务岗位阐明任务岗位分析才干知识人力资源方案招 聘配 置人力资源开发绩 效 评 估报 酬 和 福 利安 全 与 健 康劳 动 关 系人力资源研讨均 等 就 业环境.一任务岗位分析的概念2任务岗位分析的相关研讨术语义务为了到达某一特定目的或者完成指点交待的任务而进展的一项活动职务指对职工所应承当事务的规定。它与职位的不同点在于强调所承当的义务内容，而不是指义务的地点责任指份内应做

19、的事。即职工在职务规定的范围内应尽责尽职、保质保量地完成义务职责职务和责任的一致。专指须有一名职工担负的各项义务组成的任务活动.二任务岗位分析的对象和内容1研讨对象任务岗位分析的对象是企业中需求由人来承当的劳动岗位。首先要有岗位这个岗位要由某员工来承当岗位研讨的中心义务是要为企业人力资源管理提供科学根据，实现“人事相宜，人称其职，人尽其才.二任务岗位分析的对象和内容2研讨内容任务分析和研讨任务内容的研讨任务方法、操作方法、任务的规范及任务时间等定额研讨定额就是在一定的时间内完成的任务量岗位调查岗位究竟设置得适宜不适宜，任务量丰满不丰满，需求什么样的认知条件，未来如何考核等等岗位调查为岗位分析、

20、岗位评价提供根据.二任务岗位分析的对象和内容2研讨内容岗位分析岗位分析也叫职位分析或叫职位描画岗位分析最中心的内容是编制岗位阐明书，即现代人力资源管理中所用的档案。岗位评价岗位评价也叫做职位的评价、职位评价或者岗位评价。在岗位阐明书的根底上，对某一个岗位进展整体的、综合性的评价，确定在企业中的重要程度及如何确定薪酬。.三任务岗位分析在人力资源管理中的作用1有助于企业的定员定编2有助于员工招聘、甄选和录用3有助于确定劳动定额和提高消费力4有助于设计与管理薪酬5能有效地对员工实施目的管理与绩效评价6有助于开发人力资源和组织职务培训7更好地调发动工的任务积极性.四任务岗位分析的原那么与方法A. 根本

21、原那么1系统原那么系统是由假设干既有区别又有依存的要素所组成的、处于一定环境条件中、并具有特定构造和功能的有机整体每个系统可以成为一个更大规模系统中的一个组成部分整个规范化管理体系是一个大的系统，从开展战略、组织设计、职能分解、岗位设置不断到任务分析与岗位研讨，都要服从前面研讨的结果根据战略来进展组织构造设计，根据组织构造设计来进展职能分解，根据职能分解来做岗位设置，根据岗位设置来做任务分析和岗位研讨任何一个完善的组织、单位都是一个相互独立的系统。在岗位研讨中，应从系统论出发，将每个岗位放在组织系统中，从总体上和相互联络上进展系统性分析研讨.四任务岗位分析的原那么与方法2能级原那么一个岗位在组

22、织构造中处于什么样的等级，起什么样的功能，也就是岗位在管理中所具有的能量等级在规范化体系里面，每一个岗位在企业里所发扬的作用不一样每个人在企业里发扬的作用或者所具有的能量不一样，例如技术部经理与行政部经理发扬的能量是不一样的经过对每一个岗位的功能分析，最后确定其在企业里的能量等级.四任务岗位分析的原那么与方法3规范化原那么经过分析以后，要制定一致的规范。例如任职条件，有一个一致规范，凡是部门经理级的一定要有大本以上文化程度，凡是担任技术总监的一定要有高级职称等不是确定某一个岗位详细的任职条件，而是确定某一个范围内的一致规范4最优化原那么经过对岗位的分析和研讨，最后使岗位设置、岗位职责的分配最优

23、化，到达企业一切资源整合的最优形状。例如，某一个部门设置三个人还是四个人或者五个人适宜。经过对岗位的分析和研讨，以为三个人太忙，一忙能够会有失误，五个人偏多，四个人最优。.四任务岗位分析的原那么与方法B.主要方法1调查研讨的方法运用科学的方法，有步骤地去调查某一景象总体，搜集必要的数据资料，进展分析，研讨各种要素及相互关系，以掌握景象的性质、特征、事情以及运动规律性岗位分析的很多内容都需求有第一手资料，而第一手资料的来源就是直接到岗位上进展调查、研讨和分析包括问卷调查、访谈和亲身任务实际等.四任务岗位分析的原那么与方法2数量分析的方法数量分析就是运用现代数学、统计学等数量方法，对经济进展量的分

24、析，从而断定事物过程和各种要素属性的数值关系的一种方法经过调查研讨，获得根底性资料。经过对根底性资料进展数量化分析，得出结论例如任务负荷问题，究竟任务负荷重不重，就要经过动作计时来检查.四任务岗位分析的原那么与方法【举例】某机械厂车工车间的正常任务时间为每天8小时。经过实践调查发现：一个工人平均一天的任务量为车100个零件，而车完1个零件大约需求4分钟，每个工人喝水、上厕所时间按半小时计经过这些数量的分析，显然可以看出这个车间的工人任务负荷缺乏，相当多的时间是浪费掉的，应该对其每天的任务量进展调整.四任务岗位分析的原那么与方法3心思学的方法运用心思学知识分析员工的思想情况如某些岗位任务量并不一

25、定大，能够员工思想负担很重；有些岗位虽然任务量较大，但是思想负担比较轻。假设需求，就可以采用心思学测试方法进展测试。如技术部的心思负担能够比较重，由于假设在某个技术环节上出现失误，能够会呵斥很大经济损失，甚至能够发生平安事故。.四任务岗位分析的原那么与方法4其他的科学方法在现代经济科学研讨中，新的察看、分析比较和控制的方法、手段、工具正大量涌现在岗位研讨中，该当留意学习、吸收和运用当代科学中出现的一系列新方法，从而提高岗位研讨成果的准确性、可靠性和可行性.五任务岗位分析程序编制任务阐明书任务信息分析任务调查任务分析设计任务分析预备获得管理的 核准获得员工的 认同确认任务分 析目的建立任务小 组

26、选择有代表性、典型性的任务职位，以保证分析结果的质量确定任务分析工程和任务调查的方法制定任务分析规范选择任务分析人员选择有代表 性、典型性 的任务职 位，以保 证分析结果 的质量确定任务分 析工程和工 作调查的方 法制定任务分 析规范选择任务分 析人员预备任务调查 工具预备任务调查 方法搜集有关任务 的牲，以及所需 的各种信息数据搜集任职人员 必需的特征信息 数据同时对各种工 作特征和任职人 员特征的发生频 率作出陈列或等 级评价任务调查要点审核收到 的各种工 作信息分析、发 现有关工 作和任职 人的关键 成分归纳、总 结出任务 分析的必 要资料将任务分 析结果， 以文件的 方式表达 出来，形

27、 成任务说 明书公司中固 定的经常 性的职位 均应有工 作阐明书按照一致 的规格和 要求进展 编制.六任务岗位描画与任务规范任务岗位描画：指用书面方式对组织中各种岗位的任务性质、任务义务、任务职责与任务环境所作的一致要求岗位称号岗位义务岗位职责岗位关系劳动强度任务时间任务环境.六任务岗位描画与任务规范任务岗位要求：指任职者要胜任该项任务必需具备的资历与条件 知识要求技艺要求阅历要求证书要求膂力要求素质要求 .任务岗位描画与任务规范举例一、基本信息工作名称：人力资源经理所在部门：人力资源部薪资等级：6-10工作说明书编写人：XXX编写日期：X年X月直接上级：副总经理工作地点：XXXX岗位编号：X

28、X-YYY认可人：XXX二、工作综述（设置该工作的目的） 制定和推行公司的各项人力资源政策、制度，以吸引、激励、保留、开发公司人力资源，促进公司近、中期经营目标的达成和长远发展。三、工作关系图.2人力资源规划：拟订公司的人力资源方案并监控其执行，以确保公司对人员编制的控制和公司运营开展对人力资源的需求全部方案的及时性方案的合理性3招聘： 部分4绩效管理： 部分.五、任务权限职位范围直接下属人数：X 其中：管理人员 X 专业人员X 其它 X间接下属人数：X控制的预算额：工资预算_培训预算_招聘预算_部门预算_任务环境：其它：.六、任职根本素质要求知识技艺阅历才干态度质量 价值观学历：大学本科学历，人力资源管理或相关专业计算机操作：熟练运用msoffice、IE及HR运用软件外语程度：听、写、读、说熟练阅历：从事人力资源管理X年以上，任管理职位X 年以上专门知识/技艺：熟习各项人力资源操作技术分析概括才干指点才干影响才干诚信毅力团队精神.思索与讨论：请他对他本人的任务岗位进展简单的描画？.任务岗位分析：今日时髦的助理店长李莉最近提升为今日时髦一家在全国拥有50家分店的专业服饰连锁店的地域销售经理。她担任今日时髦最大的市场华南地域市场。在她管理之下，有9个分店，每一个分店都有一个店长向她直接报告。.每一个分店按照运营的类别，有3到5个助理店长。每一个助理店长