人力资源绩效管理2ppt课件

1、选择适宜的绩效衡量目的体系2004年12月24日主要内容为什么需求绩效管理重新的思索什么是绩效管理简单的回想如何建立绩效管理体系美世的观念几种典型的绩效管理体系构建方案以平衡计分卡为根底的绩效管理体系以关键价值驱动要素为根底的绩效管理体系为什么需求绩效管理重新的思索企业能够碰到的典型问题我们听到的声音“流于方式，主管和员工都没有仔细对待企业能够碰到的典型问题我们听到的声音“ 评价完全是主管的客观判别，没有任何的客观规范。即使是公司订立的规范，也没人仔细执行企业能够碰到的典型问题我们听到的声音“企业实行强迫排序时，主管经常让下属员工轮番坐庄，反正谁也不得罪企业能够碰到的典型问题我们听到的声音“过

2、于复杂，每年都要投入大量的时间，可是好似也看不到什么效果企业能够碰到的典型问题我们听到的声音“如何将绩效结果运用到更广泛的领域，而非仅仅局限于发放奖金现行的绩效管理系统能否有效运转？来自美世美国的一项调查研讨阐明，只需约34%的受访企业以为他们企业实行的绩效管理是有效的在那些以为绩效管理不胜利的企业中，将以下两个要素排在了首位：高管成员没能充分参与绩效规范的选择和考核不能有效甄别优秀的绩效资料来源：Mercer Human Resource Consulting, 2002 PM Survey (US practices)什么是绩效管理简单的回想3P模型中的为绩效付薪绩效管理和为绩效付薪薪酬

3、Compensation目的设定Objective Setting绩效审核Performance Review岗位廓清Role Clarification岗位评价Position Evaluation员工开展 Person Development绩效管理是一个在如下三个层面对绩效进展定义、衡量、评价、提升和鼓励的流程：公司部门事业部、部门或团队个人绩效管理通常被作为一种工具用以:在人员提升、工资增长、绩效奖金的发放等方面协助决策协助员工个人开展，并提升其绩效程度什么是绩效管理？从绩效评价到绩效管理绩效管理不只是一套绩效评价体系. 绩效评价绩效管理焦点在未来焦点在如今焦点在过去您以前曾做过什么？

4、您可以做什么？您获得了什么？绩效管理的主要步骤 管理员工的绩效是一个继续循环的过程公司战略Feedback1423个人绩效评价组织绩效评价360度评价 薪酬福利职务调整绩效改良方案培训开展 制定公司、部门、个人目的更新岗位职责察看与纪录中期评价指点与反响方案管理绩效绩效评价绩效反响与结果运用Facilitate PerformanceReview PerformanceEstablish Performance &Development PlanPerformanceReward & Recognize如何建立绩效管理体系美世公司关于建立绩效管理体系的根本思绪设计思绪建立在四个中心原那么上，用

5、以支持各级目的的一致性，并保证人员的参与目的性透明性平衡性发明价值整合的绩效管理体系 高绩效组织愿景使命中心价值观战略思索的要点：来自于各方要素的综合思索愿景使命中心价值观发明价值 -为个人、团队、组织和客户平衡性目的性透明性业务管理层期望战略操作简便一致的鼓励战略员工参与和员工承诺高绩效环境和职业空间目的考核管理才干和管理层承诺个人绩效管理体系框架关键绩效目的体系考核重点结果运用考核关键绩效目的KPIs，主要关注任务结果绩效奖金短期鼓励长期鼓励考核关键胜任才干目的KCIs，主要关注任务过程根本工资员工开展：培训与开展、人事提升等个人绩效管理体系关键胜任才干目的体系系统组成+ 高层管理人员的参

6、与 员工的参与和自我管理 明晰的信号：差的绩效是不能允许的 继续的沟通和培训绩效的流程与当前的业务方案和战略方向相结合个人的绩效要素和公司的价值观与优先顺序相结合偏重于关键的结果或行为 偏重于强化技艺继续的和多方的沟通与薪酬相结合与其他的人才管理流程相结合将绩效与业务的周期相结合简单的文本 延续的工程运用技术减少行政任务流程评价流程渐进的改善而不是完全改动不要每年改动全部内容Commitment高度参与Alignment与战略匹配Integration整合的Simplicity易用ContinuousImprovement继续改善绩效管理的关键胜利要素建立在平衡计分卡根底上的绩效管理体系传统的

7、财务目的体系财务目的可以分为几个大类，例如：收益性目的平安性目的流动性目的效率性目的生长性目的等等最为常用的目的包括:税后净利润投资报答率绩效管理方式的变革双记账法管理睬计平衡计分卡BSC15世纪 19世纪 20世纪末 战略运作提高运作竞争优势行业比较股东价值流程再造胜任力/才干6Sigma客户称心财务平衡计分卡Balanced Scorecard - BSC的产生背景平衡计分卡是由哈佛商学院Robert S KapIan和David P Norton两位教授提出的，最初是针对传统绩效评价方法(主要是财务评价方法)的弊端而设计的。这种能综合调查财务、非财务衡量方法，长短期目的，外部和内部绩效评

8、价，对结果和过程的衡量，管理绩效和运营绩效评价等多方面的、能反映企业综合运营情况的平衡计分卡，使绩效评价趋于综合和完善。平衡记分卡弥补了传统财务评价方法的缺陷，从财务、顾客、内部运营过程、学习和生长4个方面来综合衡量企绩效效，不仅经过财务视角坚持了对短期绩效的关注、而且也提示了如何坚持长期的绩效程度。但是当Kaplan和Norton将平衡记分卡的各项衡量目的和企业的战略相联络时，他们发现平衡记分卡不仅仅是一个绩效评价系统，更是一种战略性的管理制度。它弥补了制定战略与实施战略之间的宏大鸿沟，成为实施战略管理的有力手段。平衡计分卡是一个可以协助公司执行、管理和沟通公司战略和远景的工具要获得出色的财

9、务情况，我们应该向股东展现什么？要使得我们的客户称心，我们必需在何种流程上作得出色？为了达成我们的愿景，我们应如何坚持学习和开展的才干？为了达成我们的愿景，我们必需如何出如今客户面前？企业战略目的衡量目的规范行动方案财务目的衡量目的规范行动方案内部流程建立目的衡量目的规范行动方案目的学习与开展市场与客户衡量职标规范行动方案目的是方案、沟通和评价组织绩效目的和结果的工具将超前性目的和滞后性目的相结合起来协助公司战略方案的实施经过确认客户称心度、产品绩效和新产品开发，协助公司让员工专注于客户称心度、产品绩效和新产品开发确认那些关键的、公司必需获得突破的内部流程为改善人员、系统和内部流程提供根本框架

10、作为设定员工绩效目的和薪酬程序的根底为区别普通绩效和突出绩效者提供根据整合点平衡计分卡的益处操作性方案预算员工目的每月任务汇报奖励战略方案继续性改良BalancedScorecard平衡计分卡不是一个独立的工程，它可以整合企业管理的各个方面我们的投资人如何以为我们财务上的胜利？导致更高的投资报答要实现我们的远景，我们该怎样出如今我们的客户面前?为使我们的客户和投资人称心，我们该如何改善内部的流程？为实现我们的远景，我们该怎样坚持我们学习和创新的才干？给我们的客户带来更高的价值，而这.创新并建立我们的中心竞争力和效率我们员工需求的知识、才干和系统CustomerFinancial远景 Learn

11、ing & Innovation假设他想建立正确的中心竞争力，他必需改善他的业务流程，而这将导致客户称心度的提高，并最终导致投资人称心度的提高效力质量客户关系市场位置客户保管ROE利润率现金流价值发明质量消费率团队风险管理员工培训人才开发产品开发员工称心度Internal Process平衡计分卡的力量在于四种类型的目的的整合远景确定公司将向哪里去关键胜利要素确保要想胜利我们必需做好的事情战略主题确定如何到达那里，并选择获得中心竞争力的方法财务目的客户目的内部流程目的关键绩效目的创新学习明晰表述公司该如何做好平衡计分卡必需将公司的远景变成可衡量的、可执行的目的远景:经过客户细分获得市场的指点位

12、置战略主题全球生长客户细分人才创新性方案关键绩效目的收入增长利润市场份额客户效力指点交叉销售率过失率订单反映速度产品培训绩效优秀员工保管率财务客户内部流程组织学习关键胜利要素扩展收入组合添加利润率渗入目的市场添加客户称心度多产品交叉销售准确和高效的定购流程加深产品知识吸引和保管最好员工平衡计分卡不是一系列目的的简单组合，而是将公司远景转变成为行为的工具SAMPLE业务战略关键胜利要素关键绩效目的目的实践完成情况什么是他关键的业务要点要想胜利，那些领域他必需做好？如何确定他能否胜利？目的或绩效规范是什么？实践完成情况如何?当前财务财务结果:财务:客户客户开展:客户:长期内部内部结果:内部:创新学

13、习创新学习:创新学习:目的应该明晰的表达出远景确定关键胜利要素间的逻辑关系超前与滞后目的应该结合在一同每个目的的目的应该被明晰设定评价实践评价结果财务:客户:内部:创新学习:有效的平衡计分卡应该包括以下全过程建立平衡计分卡的典型步骤开发平衡计分卡的模版回想并确认公司远景与战略确定公司的关键胜利要素确定关键的绩效衡量目的建立绩效目的确定绩效跟踪的要求确认部门的运营战略确认部门与公司平衡计分卡的关联确定部门的关键胜利要素确定部门的关键绩效目的建立绩效目的确定绩效跟踪的要求战略性规划操作性规划管理汇报关系预算管理企业沟通继续流程改良技术运营目的设定绩效管理鼓励在绩效管理的框架下，开发个人的平衡计分卡

14、，并与部门和公司的平衡计分卡相一致在管理层中宣贯平衡计分卡的理念，并广为接受确定工程团队和详细角色确定平衡计分卡的实施范围公司、部门确定工程实施方案的时间表和所需资源确定整合要点确定顾问资源的角色例如作为主导者或是培训者制定平衡计分卡实施方案开发公司的平衡计分卡开发事业部/部门的平衡计分卡整合平衡计分卡分解到团队或个人协助高管层共同开发协助关键业务担任人共同开发小组会议方式与人力资源部、财务部、战略规划部门和技术部门共同完成管理者和员工共同完成与工程组织者的沟通高管人员方谈建立在关键价值驱动要素根底上的绩效管理体系在2004年11期的中文版上发表了一篇文章“Coming up short on

15、 non-financial performance measurements *走出非财务目的的误区，文中论述了企业在进展绩效管理时的四大误区：不能在目的和企业战略之间建立关联不能对这种关联进展验证未能设立适宜的目的错误的进展衡量Christopher D. Ittner and David F. Larcker目的设定的演化年度预算规范的 / 继续的提升战略性里程碑同行业比较投资者期望关键价值驱动要素模型是对注重投资者期望的回归价值驱动的绩效管理模型是用来将一切的管理决策与流程均与股东价值严密相连发明价值选择适宜的衡量目的正合规范与流程保证目的的达成到达目的股东目的的达成企业规划汇报与沟通

16、资源调配目的运营决策目的战略企业流程薪酬鼓励与股东价值一致总体股东报答Price to EarningsPrice to Cash FlowMarket to Capital Market Value AddedEconomic Value AddedCash Value AddedCash Flow Return on InvestmentReturn on Net AssetsReturn on Gross AssetsReturn on EquityOperating Profit (after-tax)Operating Cash FlowEarnings before Interes

17、t and TaxesVolumePrice Cost ManagementSales MarginMarket shareMarket growthRole in marketCompetitor actionsCustomer requirementsSupply/demandProduct mixDifferentiation R&D, Labor, Materials, Overhead, SG&A, DepreciationSupply conditionsLabor marketsCapacity utilizationProductivitySales/Labor costsWo

18、rking Capital Fixed Assets Debt/Equity StructureInventoryReceivablesPayablesCash价值发明目的价值驱动要素可控要素运作性驱动要素投资性驱动要素Net AssetsCost of CapitalNew InvestmentsProject ManagementPlant/Equipment Upgrades高管层一线经理目的影响程度价值发明金字塔例如IT团队可以影响到股东价值营业额运营利润率推向市场的速度流动资产净值资本性支出资本的本钱现金利润支持运营的投资贴现率价值决议要素目的IT 利润和价值驱动要素详明数量工程的大

19、小提供效率的工程 (如：平台和运用率)新产品现有客户的新市场和区域推向市场的速度e-销售销售本钱客户效力本钱产品开发本钱内部和外部采购本钱员工管理本钱 (如：工资核算、福利和人力资源信息系统)运营现金流利润驱动要素关键价值驱动要素的分解范例HR工程产品质量消费财务物流ITKRA #1KRA #2KPI #1KPI #2KPI #3KPI #1KPI #2KPI #3事业部/部门目的集Section 1Section 2Section 3Section 4Section 5Section 6KRA #3KPI #1KPI #2KPI #3KRA #4KPI #1KPI #2KPI #3公司目的运用目的分解流程，将公司目的分解到部门的KRA和详细的KPIs降低本钱 消费本钱降低 $30 Million降低库存 $20 MillionKRA运营驱动要素Responsibilities消费减少库存量更好的预算与方案实施及时库存管理降低