人力资源开发与管理导论ppt课件

1、人力资源开发与管理导论 讲师：彭林广东惠州 一.人力资源管理的现状及未来3基于治理构造的人力资源管理中国企业在生长和开展过程中，所面临的人力资源管理问题主要来自两个层面: 1). 治理构造层面的人力资源管理， 2).人力资源专业职能管理层面的人力资源管理。 第一层面往往被忽视，缺乏系统研讨，同时，第一层面的构造层面的人力资源管理问题假设得不到有效处理，人力资源专业职能体系难以真正得到确立。第一层面的中心在于：货币资本与人力资本的矛盾、高层管理团队指点力建立与鼓励。4基于职位+才干的复合式HR管理方式 企业人力资源管理系统是基于职位，还是基于才干？是因岗设人还是因人设岗？传统的职位分析与评价对以

2、知识型任务与知识型员工为主的组织为什么作用渐微？企业中心人才队伍与才干建立如何在现实的人力资源操作系统上找到内在支撑体系？如何经过以才干为中心的人力资源的机制创新与制度创新驱动企业的才干建立？企业要突破“官本位和开放职业通道，如何经过基于才干的人力资源系统来实现？51劳资冲突呈不断增长的趋势，且日益猛烈， 劳动者根本权益得不到保证：几乎完全是表达公司利益的“霸王条款式制度；无休止的加班，员工长期超时超强劳动职业病添加，工资待遇纠纷与农民工的工资问题；人身平安的保证纠纷体罚、殴打、进犯雇工人身权益；2劳动合同的纠纷问题剧增不签劳动合同、合同不合法、 无故解除合同，合同流于方式，不履行合同等等。3

3、劳资冲突方式多样化集体罢工、怠工、集体跳槽、 组织成员心思失衡与心情失控导致的报仇性行为。企业内部人际生态恶化，劳资关系紧张，员工忠实度 与称心度降低。 劳资纠纷、冲突与调和6 消费流程的重新设计、组织构造的重新调整、管理与评价系统的重新建立、企业价值观的重新树立等等，企业的这些活动不仅与职能部门管理人员有关，和人力资源管理也息息相关，有的本身就是人力资源管理问题。 因此，人力资源管理人员必需了解企业的财务、运营原理、中心技术等根本知识。正因如此，越来越多的高层人力资源主管将问鼎CEO职位。HR管理人员将由专才变为通才7 企业人力资源呈多元化与弹性化。 多元化： 21世纪的企业人力资源效力即可

4、以外包，也可以向外提供，而不再局限于企业内部。例如，利用猎头公司协助企业实施招募人力的功能，借助社会上专门的培训机构或管理顾问机构为企业进展培训，并提供更广泛的交流时机。弹性化： 突破传统的工时制度，针对技术研发人员任务的独特性，采取弹性任务时间与任务分享等措施，允许他们自行调整任务时间，以此吸引人才和激发任务热情。 8营造员工生长气氛，规划员工职业生涯。 企业最能吸引员工的措施，除了薪资福利外，就是为员工提供升迁与开展时机。 为了防止跳槽离任，企业该当根据本身的实践情况，关注员工生涯管理任务，营造企业与员工共同生长的组织气氛，充分发扬团队精神，规划企业的宏伟前景. 让员工对未来充溢自信心和希

5、望，同企业共同开展，为有远大志向的优秀人才提供其发扬人才、实现自我超越的宽广空间。 9建立动态目的管理的绩效评价体系， 。 绩效评价必需将偏重点由以往对员工的态度与特质评价，转向与动态目的管理相结合的评价体系，以员工的个人目的和企业的运营目的完美地一致同来，从而激发出更大的任务热情。 由员工持有企业内部股份 由员工持有企业内部股份更有利于调发动工任务的积极性，加强员工的归属感，加强企业的凝聚力，吸引人才，降低人员流动性。股份的持有者由高层经理人扩展到中层经理人乃至骨干员工。10全面薪酬管理与员工鼓励 传统上的薪资制度比较注重薪资的保健要素以及职务要素，而这两者只能消除员工的不称心，却不能到达鼓

6、励员工的目的。 薪资要与任务绩效挂钩，鼓励员工的任务和学习动机。鼓励员工学习更多、更广的知识和技艺，以应付知识经济时代变化无常的挑战。 单一薪酬与全面薪酬；) 货币收入与非货币收入的矛盾非货币性要素 的鼓励效应；) 当期收入与预期收入的矛盾股权鼓励的 效应及有限性；) 全面薪酬与税务谋划依法纳税与合理避税。二、让适宜的人才上车问题：他对面试的心得领会？挑选恳求表本卷须知 恳求表能否填写完全？ 应聘者能否看懂了并遵照了恳求表 上的阐明？ 他能看懂应聘者所提供的信息吗？ 提供的信息能不能起作用？挑选个人简历的秘决 留意与任务有关 想象一下岗位职责 不要想当然或勿忙做结论 留意有没有应警惕的东西 略

7、去有歧视的信息 要合情合理阅读并评价附件，在任务需求和责任方面给予适当的注重。检查随个人简历一同的任何资料如引荐信。以引荐信为根据去核对证明人。评价总体外表、根本情况、阅历、教育、有效证书和有关的组织。永远强调任务阅历。对其他方面给予适当的留意。假设看了个人简历后，他还要经过打挑选，那就该制定一个有构造的表格。 评价应试者干好任务的才干 评价应试者能否适宜担任这个任务 实事求是地预先引见任务情况 宣传任务 完成对应试者的初步分析面试的目的面试有五个要点：评价应试者干这个任务的才干评价应试者适宜干这个任务的程度给应试者预先引见任务的真实情况对任务岗位进展宣传经过简历、恳求表和其他文件对应试者有一

8、个全面的了解 1. 冲劲、才干、自动性 2任务表现走势 3过去的业绩任务目的完成情况 4阅历、教育、行业背景 5处理问题和思索才干 6总体才干、技术才干及潜质 7管理和组织才干 8团队指点才干 9品格价值观、任务专注、目的、品德 10个性及企业文化交融面试经理人员的十大类问题1、为什么恳求本职位2、对公司的奉献3、团队指点才干4、过去的业绩和本任务作参考5、如何进展管理，假设他被聘的话6、在任务中情愿承当的责任 7、用三个描画词描画他的个性8、他对这份任务有什么想法 招聘管理人员八大问题 开放式提问 清单式提问 假设式提问 反复式提问 确认式提问面试问话技巧 封锁式提问 递进式提问 比较与对比

9、式提问 举例式提问 行为描画式提问 情景模拟式提问首先问接着问请说一说你在过去的两年中做过哪些工作你最喜欢做其中的什么？最不喜欢做什么请说一说你曾经做做过的最好的工作你最喜欢其中的哪些部分？最不喜欢哪些请说一说你喜欢这份工作的哪些方面。（注意：通常来讲，这个问题不是非常合适，但它有助于大体了解一下求职者的期望值是否与工作所能给的相符）你为什么喜欢工作的这些方面？你最不喜欢哪些方面？为什么你以前是否做（指申请的工作岗位）？岗位上你最满意什么？最不满意什么你为什么离开那个工作岗位？如果有份相似的工作，你最感兴趣的是什么你喜欢以下哪种方式：按月领固定工资？还是冒些风险，每月按实际表现领取薪水为什么？

10、你以前采用过这种方式吗？结果怎样第一要点在任务动力 假设求职者有任务动力，那么接着讯问他的技术、才干及教育背景。假设没有任务动力，那就应该马上终了面试。能否有任务动力就是如此重要！在面试中尽快挑选掉不适宜的求职者，这不仅节省他的时间和精神，也节省求职者的时间和精神。技术和能力测试性格测试知识测试总体描述要求某种程度技术或能力。答案有对错之分请应聘者考虑一些提法，看看他们赞成与否。答案没有对错之分要求对重要内容有个大致的了解，答案有对错之分回答的主要问题“受测者真正具备先例做某事的技术和能力吗？”“受测者具备我们所需要的特性和能力吗？”“受测者具备杨功地完成这项工作所需要的知识吗？”最合适的用途

11、当做好一项工作要求某种特定的或能力时。最适用于测试解决问题的能力和逻辑推理能力不是知识或技能影响工作表现时某种特别的知识将极大地影响工作表现时决议录用做决议时利害得失要思索全面，由于合格的求职者今天就在这儿应聘，也许明天就走了。假设思索录用一名过于优秀的应聘者，一定要确认这份任务对他来说有足够的挑战性，使他不致于六个月后重新为这份任务雇人。在适当的时间内给一切的应聘者寄去录用信或回绝录用信。要留意一致性、礼貌和坦率。新员工入职第一天做好预备，欢迎新人留意重要的政策和程序向其讲述公司的前景和义务清楚讲明他的期望预先引见实践任务观赏任务场所，认识同事指定一位良师益友 新员工入职第一天后坚持积极的势

12、头不断提供定位培训多与他交谈，多倾听尽早、经常利用反响利用时机向他学习 制定使新员工就位方案，并仔细执行。赞扬、鼓励、不断的培训、双向交流以及反响信息，这一切都有助于使雇员坚持责任感。四、让上车的人得到生长问题：他能否常与他的下属 谈及他们的提高与开展？领 导 十 那么1、要拥有达成目的的剧烈愿望与气魄；2、制定到达目的的方针与方案；3、具备管理的知识与才干4、具备剧烈的责任感与行动力；5、以身作那么引导部属确实执行他们的职务；6、要仔细为部属的上进着想；7、对下属要防止口出粗言和动粗；8、要经常为对方的立场着想；9、要有定见，勿茫然无绪；10、公平冷静的评价部属。管理人笼统IN.OUTIN1

13、.和蔼平易近人2.识得灵敏变通3.团体中的指点4.以为大部分下属都值得信任5.以为大部分下属都主开任务6.以为下属可从本人的阅历及发明力提升本人的才干7.多接纳多方面的意见及言论8.放眼世界9.多方面学习OUT1.脾气差2.固执坚持己见3.高高在上的管理者4.以为大部分下属都是信不过5.以为大部分与下属都是打混6.以为下属都要接受管理人的地狱式磨练才干提升才干7.不会自动翻开沟通渠道8.极重阶级观念9.只置信从高层学习培训的困惑经费有限，不知道怎样的培训对企业最有利无法估计培训经费的投入产出比，无法估计培训效果无法测评哪些员工需求哪些培训无法压服Boss拨出更多的培训费用外送培训的员工跳槽后不

14、知如何处置员工培训与开发的重要性科学技术在不断更新企业已变为所谓的“学习型组织团队任务方式变得普遍员工参与管理任务场所变得更加复杂三种学习类型知识学习：要求运用知识进展脑力活动.例:根据市场分析数据，确定营销时机技艺学习：教某人完成某项义务所需的肢体技艺。例：驾驶汽车态度学习：它与人的价值观和利益相联络。例：对顾客以诚相待成人的学习特性具有独立的，不断强化，自我指点的个性具有丰富多样，并且个性化的阅历成人的学习目的明确，学习以及时，有用为取向，以处理问题为中心。成人的学习才干并不随年龄的增长而明显下降，在某些方面还有优势。 层次反响、知识、行为变化、企业绩效 课前知识、才干、态度 课中参与、内

15、容、进度、环境 课后产出、本钱效益、效力质量培训的评价类别 1课程充分包括了一切必要内容吗？ 2课程教导有效果吗？ 3学员学到他们预期要学习的东西吗？ 4课程有哪些方面需求加以改良 / 修订吗？培训评价 辅导下属的含义通常由主管带头来讨论是经常性的任务以任务为中心是积极的，有改良作用，着重于 叮咛、培训、教导5是详细的忠告，通知员工要做什么，如何做6目的在于改良任务绩效 辅导下属的种类 日常任务辅导 绩效改良辅导 职业生涯规划辅导 问题员工辅导 示范如何操作 再示范并解释重点 让学员尝试 提出问题 让学员独立操作 反响任务指点培训 OJT 员工问题分类个性问题 缺乏自信、自视过高等企业问题才干

16、缺乏、任务太多、出路不明、任务关系不协调、变化太快等外部问题沮丧、婚姻、死亡等 有效的辅导下属技巧倾听认可员工提出的问题找出中心问题找出问题的根源认同感受协助寻求能够处理方案让员工决议可行方案经过培育成就感来鼓励下属加强员工的自自信心。提供适度挑战性的任务充分信任和独立空间。待遇公正。支持性的任务环境。提供培训。不要过分监视。成为决策者。培育部属的方法定期给部属上培训课在任务中指点部属部分授权关怀部属协助、指点部属制定个人职业生涯规划 个人职业开展方案内容 有待开展的工程任务才干、方法 开展这些工程的缘由 目前的程度和期望到达的程度 开展这些工程的方式 设定到达目的的期限四、让生长的人有 充分

17、发扬的平台 问题： 公司的哪些条件会对他有 较大吸引力？找到适宜的人，放在适宜的位置，做适宜的事找出他部属的“才干，让他充分发扬才干是一个人“贯穿一直，并能产生思想、觉得和行为方式他天生能做一件事，比其他一万个人做得好，做这件事的才干就是他的优势。优势由才干、技艺和知识构成，其中心就是才干才干是天生的，技艺和知识要靠培训获得盖洛普公司的Q12我知道对我的任务要求。我有做好我的任务所需求的资料和设备。在任务中，我每天都有时机做我最擅长做的事。在过去的七天里，我因任务出色而遭到表扬。我觉得我的主管或同事关怀我的个人情况任务单位有人鼓励我的开展。盖洛普公司的Q12在任务中，我觉得我的意见遭到注重公司

18、的使命目的使我觉得我的任务重要。我的同事们努力于高质量的任务。我在任务单位有一个最要好的朋友。在过去的六个月内，任务单位有人和我谈及我的提高。过去一年里，我的任务中有时机学习和生长。才干构成表示图专业知识交涉才干发明力方案力 领悟力实际力写作才干企划力技术、技艺、熟练度压服力表达才干判别力指点才干才干组织成员拥有一个共同的愿景组织由多个发明性个体组成擅长不断学习终身、全员、全过程、团体“地方为主的扁平式构造自主管理组织的边境将被重新界定员工家庭与事业的平衡指点者的新角色设计师、仆人和教师学习型组织特征五、让生长的人留下来 问题： 员工进入企业是由于企业，员工分开企业是由于顶头上司？ 成为优秀职

19、业经理人，一定要能与下属进展有效沟通 应尊重下属并置信他们有朝一日会超越本人 应看到下属的优点，特别是本人不具备的技艺 应站在下属的立场去想问题 倾听下属的声音，随时表扬鼓励下属 关注下属的提高，适当授权给下属 一个部门任务目的的达成80%取决于上级主管与下属的沟通方式能否正确真心关怀和维护他的部属给部属发明良好的任务气氛客观、公正的对待每一位部属给部属提供开展时机和空间被称为“高手的职业经理人应该：能培育出比本人强的部属，让 他们超越他。能管理好比本人强的部属，并让 他们服他。胜利人士是能借力发力之人每一个人都像“木桶实际的一只木桶，既有长板优点也有短板短处，为什么人能胜利呢？由于他懂得利用

20、他人的长板优点来弥补本人的短板短处，这样可构成一个团队一个完好的木桶，所以他能胜利。人才的木桶实际经过带人来逼本人提高 一位不“逼部属的主管，也就放弃了“逼本人提高的时机。逼部属逼主管一位不能带人、培育人的主管不是一位好主管。一位不能培育接班人的主管是自动放弃了提升时机。他培育出的部属越优秀，他也就越优秀。 薪资福利管理原那么及政策表达内、外部公开性、个人公平性表达竞争性、鼓励性、合法性、透明性表达经济性：人力本钱应结合公司可接受才干薪资福利管理留住关键人才方案留意关注市场薪资方面增幅数据，确定公司在市场中的定位并适时调整差距关键技术人才要有优势提升方案与渠道，并为其提供竞争性的薪酬薪资福利管理人才奖金报答：为关键的业绩奉献者设立的专