人力资源（2）ppt课件

1、第五章 人力资源的绩效评价第一节 绩效评价概述一、绩效评价的内涵二、绩效评价的意义和作用(一)绩效评价的实际意义1.协调单位政策和个人行为2.坚持单位的整体价值观和职工任务行为的一致性3.有利于绩效管理.(1)定义绩效。 (2)协商绩效。(3)丈量绩效。 (4)反响和指点。(二)绩效评价的实际意义1.从职工开展的角度去看2.从管理者决策的角度去看3.从单位的正常运转与目的实现的角度去看4.从作为今后参阅的文档角度去看5.从单位的开展与管理的角度去看.三、绩效评价的内容(一)以特质为根底的评价(1)要思索评价效度。(2)要思索评价信度。(3)不利于为职工提供更好的反响信息。(二)以行为为根底的评

2、价(三)以结果为根底的评价.四、良好的绩效评价系统的要求(一)效度(二)信度(三)误差的控制1.公正与合法2.防止评价误差(1)过宽的错误。(2)过严的错误。(3)趋中错误。(4)晕轮错误。.3.控制误差源(1)无意的误差。(2)有意的误差。(四)适用性第二节 绩效评价的方法一、客观性丈量1.产品丈量2.销售额3.个人资料.4.模拟测试5.商务情况统计二、客观性丈量1.比较序列法(1)排序法。(2)成对比较法。(3)强迫分布法。2.绝对规范法.图5.1 简单的图示评价量表举例.(1)图示评价量表。(2)混合规范量表。(3)加权核对列表。(4)强迫选择。(5)关键事件技术。(6)行为锚定评价量表

3、。(7)行为察看量表。三、目的管理.第三节 绩效评价的实施一、任务分析二、目的设计(1)问卷法。(2)个案法。(3)访谈法。(4)多元分析法。三、评价者的选择1.自我评价2.同事评价.3.下属评价4.顾客评价5.360评价6.计算机评价四、评价者的培训(一)评价错误的培训(二)评价规范的培训(1)定量要准确。(2)针对不同的岗位及在岗职工的特点设置一定权重系数。.(3)客观、合理。(4)文字简约、通俗。(三)信息加工的方法五、评价方案的执行(1)争取各级指点部门的配合。(2)确定评价的时间周期。(3)安排义务、做好宣传。(4)发现问题，及时调整。.第四节 绩效评价结果的反响一、绩效谈判的方法(

4、1)说和劝。(2)说和听。(3)问题处理。二、绩效谈判中常见的问题(一)分歧和防御(二)目的的多样性(三)反响过程中的印象支配三、绩效谈判的改良措施.(1)反呼应详细详细。(2)使职工乐于接受。(3)坚持互动的、民主的沟通方式。(4)设置今后的目的。.第六章 人力资源的薪酬管理 第一节 薪酬管理概述一、薪酬管理的内涵二、薪酬管理的作用(1)导向作用。(2)保证作用。(3)鼓励作用。(4)调理作用。三、薪酬的构成.(一)根本工资(二)绩效工资(三)鼓励工资(四)加班工资(五)津贴(六)福利.图6.1 薪酬系统的构成.四、影响薪酬的要素(一)单位内部的要素(1)薪酬政策。(2)运营效益。(3)单位

5、性质。(二)职工个人的要素(1)岗位性质。(2)职务高低。(3)技艺程度。(4)工龄。.(5)任务绩效。(三)单位外部的社会性要素(1)地域经济程度。(2)劳动力市场的供求情况。(3)国家的政策和法规。五、薪酬管理中应留意的问题(一)公平性(1)内部公平。(2)外部公平。(3)个人公平。.(二)称心度(三)劳动价值(四)竞争才干(五)优化完善 第二节 薪酬系统的设计一、薪酬政策(1)具有市场竞争力，能吸引和留住人才。(2)能实现单位的目的。.(3)表达按劳分配的原那么，注重效率与奉献。(4)符合实情。二、任务评价(一)什么是任务评价任务评价是薪酬设计过程中的根底性任务。任务评价是在岗位分析的根

6、底上，根据岗位性质，按照客观的评价规范，对各岗位进展的系统比较和评价，以确定岗位相对价值的过程。(1)岗位责任。.(2)知识和技艺。(3)劳动强度。(4)劳动环境。(5)社会心思要素。(二)任务评价的途径任务评价通常可以采取两种途径来完成：第一，直接获取评价资料。第二，间接获取评价资料。通常可以采取以下步骤进展：(1)岗位分类。.(2)搜集信息。(3)确定岗位评价目的。(4)组织人员。(5)结果统计。(1)对岗不对人。(2)根据客观目的。(3)根据科学的评价方法。(4)反响修正。(三)任务评价的方法1.任务排序.(1)组建评定小组。(2)岗位分析。(3)确定评价目的。(4)排序。(5)结果汇总

7、。2.任务分级和分类(1)组建评定小组。(2)划分岗位类别。(3)划分级档。(4)职位描画。.(5)岗位套入。3.点数法第一步：确定任务岗位评价的要素。通常可以归纳为四种维度：(1)任务岗位技艺。(2)任务岗位紧张度。(3)任务岗位责任。(4)任务岗位环境条件。比较普遍采用的评价工程普通包括：(1)劳动负荷量。.(2)任务危险性。(3)劳动环境。 (4)脑力劳动紧张、疲劳程度。(5)任务复杂繁简程度。(6)知识程度。(7)业务知识。 (8)熟练程度。(9)任务责任。(10)监视责任。第二步：各岗位要素分级。.(1)具有简单的阅读、书写才干；(2)小学毕业；(3)初中或初级职业学校毕业；(4)普

8、通高中、职业高中、中专毕业；(5)大学专科、本科毕业；(6)硕士研讨生毕业；(7)博士研讨生毕业等。第三步：把点数分派到各等级中。第四步：运用于任务。.4.要素比较法(1)选择关键岗位。(2)岗位排序。(3)确定薪酬总额。(4)其他岗位的评定。.三、薪酬调查(一)调查目的(二)调查内容(1)相对稳定性。(2)代表性。 (3)可描画性。(4)类似性。 (5)广泛性。.(三)调查范围与对象(1)岗位类似。(2)接近性。(3)性质类似。(四)调查的实施(1)资料搜集。(2)访谈、现场察看和讯问。(3)问卷调查。(五)搜集整理数据.四、确定薪酬程度(1)与市场持平。(2)高于市场的薪酬程度。(3)低于

9、市场的薪酬程度。五、构成薪酬体系(一)确定薪酬范围.图6.2 三种薪酬战略随时间变化的操作图.图6.3 薪酬规范范围图.图6.4 宽段化薪酬体系表示图.(二)确定职工工资1.资历2.绩效薪酬3.技艺薪酬第三节 福 利一、福利(一)福利的内涵(二)福利的作用(1)吸引和留住优秀人才。.(2)激发职工的任务热情。(3)使薪酬支出更为合理。(三)福利的种类1.公共福利(1)社会保证。(2)非任务日的薪酬。(3)生活困难补助。2.单位的福利(1)养老金。(2)失业待岗津贴。.(3)住房津贴。(4)交通补贴。(5)任务午餐。(6)保险。3.其他福利(1)咨询。(2)关怀职工子女。(3)老年活动中心。.(

10、四)实施福利中应留意的问题1.本钱控制2.福利工程的选择3.福利的沟通4.家庭任务问题.第七章 人力资源的鼓励管理第一节 鼓励管理的普通概述一、鼓励的内涵二、鼓励的根本过程(一)人的行为产生过程1.人的需求2.人的动机3.人的行为4.人的行为产生过程.图7.1 人的行为的产生过程.图7.2 鼓励过程.(二)鼓励过程三、鼓励的作用1.有利于组织吸引并留住人才2.有利于更好地实现组织的义务目的3.有利于提高员工的任务效率4.有利于提高员工素质.第二节 西方鼓励管理根本实际与运用一、鼓励实际概述二、内容型鼓励实际(一)马斯洛的需求层次实际(二)麦克利兰的成就需求实际1.权益需求2.友谊需求3.成就需

11、求.图7.3 赫茨伯格观念与传统观念比较.(三)赫茨伯格的双要素实际所谓保健要素，又称为维持性要素，即呵斥人们不称心的一些要素。(四)阿德佛的E-R-G需求实际所谓ERG就是生存(Exsistence)、关系(Relatedness)、生长(Growth)需求的简称。三、过程型鼓励实际(一)公平实际公平实际又称社会比较实际，它是美国心思学家亚当斯(Adams)在(1962)、(1964)、(1965)等著作中提出来的一种鼓励实际。(二)期望实际期望实际是由美国心思学家弗鲁姆(Vroom)在其著作(1964)一书中首先提出的。后来，波特尔(Porter)和劳勒(Lawer)等人又进一步加以开展。

12、期望实际. 是一种经过调查人们的努力行为与其所获 得的最终奖酬之间的因果关系，来阐明激 励过程并选择适宜的行为目的以实现鼓励 的实际。M=VEI鼓励力量=效价绩效期望值报酬期望 值(三)目的设置实际.图7.4 期望实际的根本模型.图7.5 影响目的设置的要素.(四)强化实际强化实际(Reinforcement Theory)也称操作条件反射实际，是由美国当代著名心思学家、哈佛大学心思学教授斯金纳(Skinner)提出来的。.第三节 人力资源鼓励管理的原那么与方法一、影响鼓励效果的要素1.被鼓励者的影响(1)需求特征。(2)认知程度。(3)经济条件。(4)社会位置。2.管理者(鼓励者)的影响(1)管理者的人性观。(2)管理者管理阅历的影响。.(3)管理者才干和品行要素的影响。3.鼓励内容4.环境要素的影响5.时效性要素影响6.鼓励频率7.鼓励程度二、人力资源鼓励的根本原那么1.鼓励目的与组织目的相一致原那么 2.物质鼓励和精神鼓励相结合的原那么3.正鼓励与负鼓励相结合原那么.4.内鼓励与外鼓励结合原那么5.员工需求与组织实践结合原那么 6.全员鼓励与重点鼓励结合原那么7.鼓励本钱与鼓励效益结合原那么三、人力资源鼓励的根本方法(一)人力资源的物质鼓励方法1.物质鼓励应与相应制