某某建设工程公司绩效考核方案设计( 47页)ppt课件

1、浙江瑞通建立工程 绩效方案设计-1-目录一、瑞通建立绩效体系设计的总体目的二、瑞通建立绩效考核体系的设计三、绩效考核实施与结果的运用四、绩效考核申诉2绩效考核体系设计该当从实现战略目的出发，以提升绩效为目的绩效考核体系旨在表达企业的开展战略、运营目的与中心价值理念强调考核体系的实效和可操作性，不过于追求精细化，以易于执行为根本设计思绪不以奖惩为考核根本目的，强调对部门和员工的绩效改良和提升出发点目的提高组织整体的任务效能，最终实现组织战略目的对员工进展合理评定，进一步激发员工的任务积极性和发明性，提高员工效率和根本素质管理者能充分了解本部门的人力资源情况，有针对性地提出改良措施，提高本部门的任

2、务效率3绩效考核的用途绩效考核的用途1、 为人力资源规划提供根底信息 2、 了解员工对组织的业绩奉献3、 指点企业合理的配置人力资源4、 为员工的薪酬决策提供根据5、 提高员工对企业管理制度的称心度6、 为员工的提升、降职、调职和离任提供根据7、 了解员工和部门对培训任务的需求4绩效考核的根本目的 经过绩效考核体系实施目的管理，保证瑞通建立整体运营战略目的的实现，提高在市场竞争环境中的整体运作才干与中心竞争实力。2. 经过绩效考核协助每个员工提升任务绩效与任务胜任力，实现员工个人职业生涯开展与规划，同时建立顺应企业开展战略的人力资源队伍。3. 依托制度性的规范与约束，建立起自我鼓励、自我约束、

3、促进优秀人才脱颖而出的人力资源管理体制。4. 在绩效考核的过程中，促进管理者与员工之间的沟通与交流，构成开放、积极参与、自动沟通的团队气氛，加强企业的凝聚力。5. 经过对各部门的任务绩效进展评价，促进其实现业绩的改善与提升。5在设计瑞通建立的绩效管理体系时主要遵照以下七大原那么，以保证方案的真实可行开放沟通原那么：考核人和被考核人要开诚布公地进展沟通与交流 设计绩效管理体系的原那么客观性原那么：考核要做到以现实为根据 开展性原那么：绩效考核是经过约束与竞争促进个人及团队的开展 差别性原那么：要根据不同的任务内容制定衡量规范，考核结果不搞平均主义 常规性原那么：绩效考核的任务必需成为常规性的管理

4、任务 强迫分布原那么：为防止考评成果过于集中，考评成果将进展强迫分布 公开性原那么：考核的规范、程序、方法、时间等予以公开，使考核具有透明度6经过绩效考核体系的三大特点，使得员工的调薪、提升、奖金与绩效真正联络起来不同的鼓励目的决议了不同的绩效考核内容、规范和方法，也决议了不同的薪酬鼓励方式公正公开 考核程序公开透明，考核权限分工明确；考核规范明晰，评判有据优胜劣汰 根据员工任务业绩和表现考核，根据结果断定其绩效工资和职级升降多劳多得 随着职等升高，提升难度加大，员工的所得与付出的比例配比较为科学 奖金 业绩 调薪 态度 提升 才干7目录一、瑞通建立绩效体系设计的总体目的二、瑞通建立绩效考核体

5、系的设计三、绩效考核实施与结果的运用四、绩效考核申诉8科学的绩效管理体系设计思绪是从企业目的和战略开场，经过关键胜利要素分析和关键目的分解把目的分解到各基层/部门和岗位，从而把岗位目的与企业整体开展战略联络起来基层/部门关键绩效目的基层/部门的目的和战略基层/部门关键胜利要素实施和控制岗位关键绩效目的基层/部门企业岗位实施和控制企业目的和战略企业关键胜利要素企业关键绩效目的明确公司战略目的确定要实现这个战略目的需求哪些关键胜利要素？有哪些关键举措？衡量这些关键举措的关键绩效目的有哪些？如何实施？部门层面衡量这些关键举措的关键绩效目的有哪些？公司层面的关键举措落实到部门需求担任哪些关键胜利要素？

6、有哪些关键举措？部门分解到岗位的关键绩效目的有哪些？确定要实现公司战略目的，部门层面需求哪些关键胜利要素？有哪些关键举措？如何实施？9在对瑞通建立的绩效考核中，引入了战略管理行之有效的绩效考评工具平衡计分卡学习开展类目的例如： 新业务效力收入 内部员工称心度 部门协作称心度 员工流失率公司愿景公司使命公司战略财务类目的例如： 投资报答率 现金流量 盈利率 利润客户类目的例如： 客户称心度 市场份额 用户数量 平均用户收益内部营运类目的例如：平安事故率工程完成周期率产品周转率返工率10平衡计分卡由一系列KPI关键业绩目的组成KPI即Key Performance Indication，中文意思是

7、“关键业绩目的KPI是实施战略管理的重要工具之一，可以提高企业战略的执行才干KPI也是组织绩效管理的中心工具，可以促使组织成员向遭到组织鼓励的方面努力时间类目的质量类目的本钱类目的数量类目的可以从四个维度思索设置KPI目的11结合瑞通建立的实践情况，为便于实施操作，以KPI为主要工具的绩效考核需求逐级推行，而不是一步到位，目的的设计也不宜复杂，因此，我们对平衡计分卡进展了简化，使其更加顺应瑞通建立绩效管理的现实需求突出关键绩效目的 平衡计分卡的设计必需突出关键绩效目的 由于职能部门只是一个执行机构和详细的作业单元，因此建议将部门目的进展分解，优化职能部门的考核内容，职能部门与相关的目的挂钩，考

8、核的重点放在任务的完成情况方面 为便于部门绩效考核结果的量度，减少绩效考核的客观性，确保绩效管理的公正性，目的的选取尽量以可量化的目的为主优化职能部门考核以量化目的为主12人力资源部是绩效考核任务的执行机构，担任瑞通建立绩效考核的实施任务 总裁担任主任，担任人力资源职能管理的副总担任副主任 ，副总裁、其他副总为薪酬绩效委员会成员 人力资源部对绩效考核实施的管理组织机构，进展了明确的界定 薪酬绩效委员会担任考核任务中各种考核文件、表单的发放、回收 担任考核任务中各项考核数据的搜集、处置，并进展初步的统计分析 协助各部门开展绩效考核任务 担任将各部门考核结果一致备案担任督导、仲裁绩效考核任务 担任

9、修正瑞通建立现有考核制度与实践情况能够存在的矛盾，使绩效考核制度得以贯彻执行、易于操作，从而提高员工任务业绩 担任处置绩效考核过程中员工申诉事宜，确保绩效考核任务表达公平、公正、公开原那么 委员会中，总裁担任提出绩效考核总体要求、监视考核过程并担任处置考核中出现的突发事件；副主任担任组织安排各部门开展绩效考核任务 职 责13需留意的是，绩效考核不单纯是人力资源部的事情，而是企业全体员工共同参与的大事，企业各级、各类员工都要充任一定的角色企业高管层企业战略目的、运营方案、鼓励政策与措施企业人力资源部考核制度的制定各级人力资源管理者考核制度的细化部门特征、绩效规范的建立各级管理者及员工绩效管理的实

10、施方案、交流、评价、辅导等14 高层运营责任合同：瑞通建立副总以上人员及子公司总经理每年与瑞通建立董事会签定目的运营责任合同，年底根据运营责任合同对本人业绩进展最终评定，并与年薪挂钩，详细考核方法见 职能部门绩效考核体系：各职能部门每季度须根据部门考核计分卡，参与部门考核；绩效考核结果作用于部门每位员工的季度绩效工资发放。 员工绩效考核体系： 月度业绩量化目的和任务态度相结合，员工绩效考核的结果结合部门考核结果适用于发放员工季度绩效工资。绩效考核体系其旨在于强调员工个人绩效与组织绩效的一致性问题，以处理员工绩效工资的发放 瑞通建立绩效考核体系包括高层瑞通建立副总及以上人员及子公司总经理运营责任

11、合同、部门季度绩效考核体系和员工月度考核体系三个部分 15瑞通建立高管层的运营责任合同 高层运营责任合同织带子集团副总以上人员及子公司总经理、每年与织带子集团董事会签署目的运营责任合同，总裁进展年度考核，副总裁、副总、子公司总经理、实行半年度考核，年底根据运营责任合同对本人业绩进展最终评定，并与年薪挂钩，详细考核方法参见。 16职能部门的考核 职能部门的考核部门季度考核是用以核定部门中心业务运营情况的考核方式；部门季度考核由各部门直接上级担任，表现方式为部门的季度考核计分卡； 在确定部门的主要任务之后，应提取5-8个最能反映被考核部门业绩的评价目的作为考核目的 ；制定部门的季度考核计分卡应兼顾

12、织带子集团的长期目的和短期利益；各部门直接上级、人力资源部、各部门担任人，根据本部门考核周期建议为季度初制定的目的，需挑选出部门主要的考核目的，期末时进展考核，并作为本部门一切员工的最终考核分数的构成来源；部门的季度考核计分卡的制定过程是考核人与被考核部门双向沟通的过程，从目的的选择、目的值的选择、权重的设定、评分规范的设定，双方均应充分沟通，特别应使被考核部门全面参与目的的设置过程，从而加深对目的的了解并承诺目的目的的完成。17员工的考核 员工的绩效考核月度绩效考核是对考核期内被考核人的主要义务的执行情况及任务态度进展考核,月度绩效考核主要在员工中进展； 员工绩效考核量表中的考核工程分为月度

13、任务方案分解量化目的、员工任务才干态度、加分工程、扣分工程、一次性否决工程等共同构成，重点在于月度任务方案分解，表达部门任务的目的管理以支撑部门绩效的实现；根据考核工程对任务绩效影响的大小可确定目的权重，可根据不同阶段任务重点的变化进展调整，例如，织带子集团为了引导职位员工投入更多的资源开展某项任务，可以加大该项任务的权重； 考核工程目的计分采取百分制，但对于加分与扣分目的，那么根据实践的计算方法，有能够超越100分； 各职位的任务义务考核表体系须每季度初由人力资源部进展随机审查，以确保其与任务季度末的实践情况相吻合； 才干态度目的是中心非量化任务要项，表达织带子集团文化对员工才干素质的要求，

14、由考核人对被考核人才干态度做客观的分析，直接给评价对象进展打分或做出模糊评判的考评目的 。18确定考核体系时应留意的事项确定考核目的值 确定目的值须参考历史数据； 确定目的值需求考核人与被考核人进展充分沟通，不应由考核人一方面决议；确定目的值可以根据业务流程与特点，经过将织带子集团战略目的进展层层分解的方式获得； 目的值应切合实践，不宜太高和太低。确定考核目的的评分规范 考核目的的评分规范采取百分制； 考核目的的评分规范应尽量细化； 考核目的的评分规范应公开。 19。续确定考核目的的权重 关键目的权重可以加大，辅助目的权重可以减小； 重点有待加强的目的的权重可以加大； 量化目的的权重可以加大。

15、 对考核期内换岗员工的考核假设到考核期终了时，该员工换岗缺乏2个月的，主要按照原来职位的目的进展考核，考核人为原来的直接上级，但考核人需求听取该员工目前直接上级的意见； 假设到考核期终了时，该员工在新职位曾经超越2个月，那么主要按照目前职位的目的进展考核，考核人为目前的直接上级指点，但考核人需求听取该员工原来直接上级的意见。 另外，对于在企业内部兼任数个职位任务的情况，企业应主要对该员工的中心职位进展考核。 20目录一、瑞通建立绩效体系设计的总体目的二、瑞通建立绩效考核体系的设计三、绩效考核实施与结果的运用四、绩效考核申诉21绩效考核实施过程1制定考核方案绩效实施与数据记录绩效考核绩效面谈绩效

16、结果汇总2345考核前，由考核人和被考核人共同制定绩效考核方案，设定中业绩控制目的的目的值和专项任务目的的详细义务方案，根据各部门的计分卡，各部门担任人与员工沟通制定 员工根据本人，实施绩效方案，并作相应的记录，实施过程中，各部门担任人有责任对员工进展指点，员工遇见问题需及时与上级指点沟通处理 考核开场后，人力资源部担任搜集考核所需的数据和信息，发放考核表格，由考评人进展考核； 各考评人与被考评人本着充分沟通的原那么，进展绩效面谈，总结上一考核周期的成果与缺乏，并针对下一考核周期做相应的绩效方案和绩效提升方案，假设被考评人对考核结果存在异议，那么转入申诉程序； 人力资源部汇总企业的绩效考核结果

17、，报总裁审批后计算各部门的绩效奖金，公布考核结果。 22瑞通建立副总及以上人员和各子公司总经理的考核体系由运营业绩及才干态度两大类组成 ，采用平衡计分卡的方式进展全面考核占考核比重的80% ，从五个方面的维度进展思索：财务类：包括利润、销售额、期间费用、应收账款周转率等目的 客户类：包括老客户坚持率、新客户开发率、重要客户称心度等目的内部运营类：包括订单按时完成率、退换货率、存货周转率等目的学习生长类：包括人才流失率、员工称心度等目的专项任务类：包括企业例外推行的专项任务等目的占考核比重的20% ，主要包括以下几个方面的目的：创新才干效力认识团队精神指点才干学习才干任务业绩才干态度注：详细考核

18、目的参见23考核方式与周期 考核方式在考核方式上，织带子集团总裁实行年终考核的考核方式，副总裁、副总、子公司总经理、实行半年度考核的考核方式，主体考核方式是一级考一级，上级考下级。考核评分年终由董事会根据总裁的绩效考核表中任务业绩目的实现情况进展考核评分，同时进展才干态度目的综合评议打分。相应地，总裁对副总裁的业绩表现情况在半年度内进展考评打分，副总裁对各副总及子公司总理、进展考评打分。 24考核结果的计算 总裁综合得分任务业绩考核得分80%才干态度目的得分20% 副总裁、副总、子公司总经理、综合得分 任务业绩考核得分/280%才干态度目的得分/220% 其中，任务业绩目的得分计算如下：任务业

19、绩目的得分各统计类目的得分才干态度目的得分各评议类目的得分25各职能部门的绩效考核采取KPI的方法进展季度考核财务部市场部工程部行政部德清房产伟达物资详细考核目的详见26瑞通建立职能部门担任人的考核体系由部门绩效及个人才干态度两大类组成 占考核比重的80% ，考核数据来源于部门计分卡占考核比重的20% ，主要包括以下几个方面的目的：创新才干效力认识团队精神指点才干学习才干部门绩效才干态度27考核方式与周期 考核方式总体实施季度考核，部门绩效由分管该部门的直接上级进展考核，才干态度同样由分管该部门的直接上级进展考核考核评分一切部分的考核评分汇总到人力资源部，由人力资源部进展统计处置，得出最终考核

20、评分。28考核结果的计算 职能部门担任人的综合得分部门绩效考核得分80%才干态度目的得分20%职能部门担任人的综合得分=四个季度考核结果/4季度绩效考核分数年度绩效考核分数29瑞通建立员工实行月度考核，在考核工程上需留意以下几个方面的要素：考核工程的权重 考核工程计分方法 考核工程的监察才干态度目的 考核工程的选择 瑞通建立员工绩效考核量表中的考核工程分为月度任务方案分解量化目的、员工任务才干态度、加分工程、扣分工程、一次性否决工程等共同构成，重点在于月度任务方案分解，表达部门任务的目的管理以支撑部门绩效的实现 根据考核工程对任务绩效影响的大小可确定目的权重，可根据不同阶段任务重点的变化进展调

21、整 考核工程目的计分采取百分制，但对于加分与扣分目的，那么根据实践的计算方法，允许超越100分才干态度目的是中心非量化任务要项，表达瑞通建立企业文化对员工才干素质的要求，由考核人对被考核人才干态度做客观的分析，直接给评价对象进展打分或做出模糊评判的考评目的 各职位的任务义务考核表体系须每季度初由人力资源部进展随机审查，以确保其与任务季度末的实践情况相吻合 30员工月度绩效考核的实施步骤如下：考核期初 考核期末 考核期中被考核人对照执行任务义务 考核人对照监视、指点被考核人执行任务义务 ；假设因不可预见的缘由而导致任务义务需求调整，双方须及时沟通和修正中有关内容。 被考核人与考核人须沟通填写中任

22、务义务、权重、预定执行时间、完成规范等工程； 考核人对以上工程进展审核、确认之后，双方签字各执一份 。考核人审核被考核人的任务义务执行情况，与被考核人共同进展回想、分析； 对照对被考核人进展评分 ；将评分结果反响被考核人 。31员工考核结果的计算 员工季度考核的综合得分部门绩效考核得分40%本人月度考核结果/360%员工年度考核的综合得分=四个季度考核结果/4季度绩效考核分数年度绩效考核分数32为拉开考评等级，考评结果强迫划分为杰出、优秀、称职、需改良和不称职五个考评等级，强迫分布原那么如下在各职能管理部门范围内，按照绩效考核分数，实行强迫分布 ；人力资源部担任根据员工绩效考核分数编制强迫分布

23、统计表，报总裁审批后公布 ；对集团各职能管理部门，按照绩效考核分数，实行强迫分布并界定如下 ：没有强迫分布容易呵斥考核流于方式。只需拉开间隔，才干找到最优秀的员工，才干真正起到鼓励先进，鞭策后进的作用；客观上，员工的表现也确实存在好坏不同。为什么要进展强迫分布职能部门考核等级部门最高分布比例卓越优秀称职需改进不称职20%30%40%10%各部门考核结果符合上表比例范围时，此考核结果可以作为部门考核最终结果；当某个等级部门考核达标数量超越所规定比例时，由人力资源部特殊情况可以由绩效考核委员会根据部门绩效考核结果评判后强迫将超出部分调整到下一级别，依此类推，此考核结果作为部门最终考核结果 33各职

24、能部门担任人季度考核等级与该担任人担任的职能部门季度考核等级对应关系如下 职能部门负责人考核等级卓越优秀称职需改进不称职卓越优秀称职需改进不称职注：如上图假设某职能部门考核等级为杰出，那么该职能部门担任人的考核等级为杰出或优秀职能部门考核等级34假设职能部门参与绩效考核的普通员工人数超越15个包括15个，那么该职能部门员工考核等级分布比例如下 部门员工超过15人部门内评级比例分布卓越优秀称职需改进不称职职能部门业绩评定卓越203050优秀1020655称职5157055需改进01570105不称职010651510注：普通员工季度绩效考核等级与其所在职能部门考核等级挂钩。如上表中，某部门考核等

25、级为杰出，那么该部门最多可以有20的员工评为杰出，可有30的员工评为优秀；50的员工评为称职，可以没有员工评为需改良详细人数计算按照四舍五入的方法确定35假设职能部门参与绩效考核的普通员工人数少于15个但不少于10人不包括15人，包括10人，那么该职能部门员工考核等级人数分布如下 部门内评级分布（人）卓越优秀称职需改进不称职卓越24剩余人员00优秀12剩余人员10称职11剩余人员11需改进02剩余人员21不称职01剩余人员22职能部门业绩评定部门员工少于15人但不少于10人注：普通员工季度绩效考核等级与其所在职能部门考核等级挂钩36假设职能部门参与绩效考核的普通员工人数少于10人不包括10人，

26、那么该职能部门员工考核等级人数分布如下 部门员工少于10人部门内评级分布（人）卓越优秀称职需改进不称职卓越12剩余人员00优秀11剩余人员10称职02剩余人员10需改进01剩余人员11不称职01剩余人员21职能部门业绩评定注：普通员工季度绩效考核等级与其所在职能部门考核等级挂钩37人力资源部对考核等级所详细对应的分数界定如下 卓越优秀称职需改进不称职分数96分以上90-9580-8970-7969分以上注：根据绩效控制的不同阶段，人力资源部有权对不同等级的分数进展修正，但必需报总裁审批赞同38在绩效考核结果的运用上，首先它将作为员工工资调整的根据考核结果应用业绩表现工资调整方法工资调整4次优秀

27、2次卓越1次优秀1次称职晋升2级工资3次优秀1次称职晋升1级工资2次需改进口头警告1次需改进+1次不称职降1级工资1次称职 2次需改进+1次不称职降2级工资3次及以上需改进2次及以上不称职予以辞退 员工薪酬级别只能在所在岗位的薪酬级别范围内调整，上表的业绩表现为调薪的最低限 39当然，在试运转阶段，高管可以实行按季度考核，其他人员按月度考核，对月度考核结果的运用做如下修正：考核结果应用业绩表现工资调整方法工资调整12次优秀6次卓越3次优秀3次称职晋升2级工资9次优秀3次称职晋升1级工资6次需改进口头警告3次需改进+3次不称职降1级工资3次称职 6次需改进+3次不称职降2级工资9次及以上需改进6

28、次及以上不称职予以辞退按季度考核现遵照原业绩对照表 建议试运转以后，还是要按设计的方案进展实施40其次，它也可作为员工岗位调整的根据，以便于企业将适宜的人放到适宜的位置，以求人尽其才，才尽其用培训开展培训开展赋予更大的责任赋予更大的责任培训开展内部转岗培训开展培训开展赋予更大的责任内部转岗培训开展内部转岗培训开展绩效评价矩阵需求提高到达要求典范典范到达要求需求提高任务业绩 (产出目的)才干态度(投入目的)员工提升任务调动员工解雇 对延续两次综合考评等级为优秀的员工， 经直接上级引荐，人力资源部调查了解其提升潜力，可以作为提升对象重点培育 综合考评结果也可以作为员工内部任务调动的参考根据 对延续两次综合考评等级为需改良的员工，经人力资源部调查并经其隔级主管指点签批后可以予以解雇41另外，绩效考核结果还可运用于员工的培训发扬困难可造之才适宜提升明日之星职位不适强弩之末潜力有限可用之才业绩员工IDP反响讨论确认才干缺口企业人力资源规划部门/员工培训需求员工职业生涯规划绩效考核结果制定培训方案低高高素质42绩效考核中的常见问题及对策态度问题不注重、不中肯、不客观知识问题不了解考评任务的根本实际与原理技艺问题不了解员工和任务，缺乏足够的沟通技巧、不擅长做改良方案心思问题光环效应、居中趋势、过分宽容或苛刻、近因效应考核者