能力工资体系的设计方法ppt课件

1、才干工资体系的设计方法小组成员:刘桂花 曾永芳卢星月 曾凡.主讲内容才干工资论述才干工资设计四步骤案例展现才干工资概念工资体系分类背景引见界定组织的中心才干才干工资优势表现方式开发才干素质模型建立薪酬构造员工评价和工资定位才干工资缺乏特点及内涵设计中的关键决策.工资体系分类.背景引见职能工资系统又称职位工资制，它是我国著名管理咨询公司和君创业公司在近十年的管理咨询活动中探求出来的一套薪酬管理系统。它基于职业才干设计薪酬，又以薪酬反作用于职业才干，从而实现才干与薪酬的双提升，最终构成组织中心人力资源，打造组织中心竞争力。在此，才干是员工对企业所奉献价值的外显，是指那些“可察看、可衡量的，对个人和

2、公司绩效具有重要作用的技艺(skill)、才干(abilities)和行为(behaviors)。.概念才干Competency：也叫胜任力，是指任职者胜任其职位所需掌握的知识、技术及所需具备的心思、行为等方面的特征或特点。才干工资制：简单的讲，是以劳动者本身综合才干为主要目的反映劳动质量差别、确定职工的工资等级和规范的工资制度。内容主要包含俩个方面：a. 找出某职位胜利员工所具备的特点和要素，从中得出该职位所必需的才干要素，并进展优、良、中、差等的分类。b. 根据胜利员工的特点和要素评价该职位一切员工，支付其相应的工资。.才干工资的方式技艺工资Skill-based pay知识工资Knowl

3、edge-based pay胜任力工资Competency-based pay基于任职资历的工资Qualification-based pay .技艺工资：技艺工资：普通主要用于从事专业技术劳动的员工，即操作工人和技术人员。主要用以鼓励他们在技艺专业化上不断深化成为专家，以及在技艺的宽度上不断拓展以具备更多的技艺。这些技艺普通都要求与详细的任务内容亲密联络。技艺工资普通需求配套的技艺培训、技艺认证和鉴定机制造支撑。知识工资：知识工资(pay-for-knowledge)就是一种将薪水与知识和技艺联络起来，而不是仅仅与员工所做的任务相联络的薪酬。有时候也称为技艺工资(pay-for-skills

4、)。知识工资方案是薪酬领域的重要创新：在知识工资制度下,员工必需不再仅仅把报酬看成是一种应有权益,而且还是企业对其胜利获得或运用与任务相关的知识和技艺的一种重要奖励。.胜任力工资： 随着胜任力概念的提出，以及胜任力模型在人力资源管理实际中的运用，基于胜任力的薪酬方案也逐渐开展起来。这里所关注的胜任力主要指那些可以促使人们实现优秀绩效的冰山下的深层人格特质，如成就导向、诚信、自信等软才干。它往往与组织的使命、愿景、价值观及战略目的的导向和要求严密联络。因此，胜任力工资多被运用于企业中层次相对较高的各种知识性、专业性人才如高级管理者、技术专家。基于任职资历的工资： 这里的任职资历其实是将以上所涉及

5、的技艺、知识和胜任力等才干要素进展整合简历的才干等级序列。人们通常所熟习的职称其实就是一种任职资历 序列。除国家或行业发布的规范化职称或职业认证体系之外，用人单位也往往根据实践需求开发自有的任职资历体系，与职位体系一同，作为人力资源管理的根底性平台。员工的培训、薪酬及职位生涯开展都可以和任职资历体系亲密联络起来，构成一个综合的基于才干的开发、鼓励及职业开展系统。.特点与内涵特点：才干工资评定的根据是才干特征而不是岗位特征在才干工资体系中，员工职位改动但工资能够不变在决议员工工资程度时较少思索较少思索资历要素，重要的在于员工技艺/知识/才干的程度员工的职位及薪酬的提升渠道进一步拓展内涵：员工所获

6、得的工资是与其知识、一种或多种技艺或才干而不是岗位联络在一同的，即组织更多的是根据员工所拥有的任务相关skc技艺、知识、胜任力的英文首字母而不是其承当的详细任务或岗位的价值来支付工资，并且员工的工资的上涨也取决于员工个人所掌握的skc的提高或已有的skc的改善。.才干工资体系设计中的关键决策决策一：那些职位应该包含在才干工资体系中？ 一个企业可以设计一个囊括一切职位的或者包括部分职位的才干工资系统，这取决于任务流程的性质、企业规模以及企业的管理哲学。最典型的情况是，才干工资体系中的职位应该是相互关联的。这在延续技术过程中的表达最为明显。一旦决议了哪些职位应该包括在才干工资体系中，下一步就是分析

7、这些职位。细致系统的任务分析是才干工资体系胜利的先决条件。在任务分析中，首先界定的是职位要完成的不同义务，根据这些义务发生的频率、重要性以及难易程度打分。然后根据职位所需求完成的义务决议职位对该职位上的员工的要求知识、技术以及才干。一旦任务义务被确定下来，那么职位所需的才干也就确定下来了。下一步就是将才干归结到不同的“才干群中去，这将构成才干工资体系的根本报酬要素。.决策二：应该设计多少个才干群？才干提升通道专家发现，采用才干工资体系的企业中，才干群的数量从2到50不等，平均数量为10。阅历证明，才干群的数量影响才干工资体系的有效性。 专家发现才干群数量多的不如才干群数量少的才干工资体系有效。

8、这是由于沟通难易程度和衡定价值难易的缘由。即才干群少的系统更容易了解。.决策三：才干等级如何划分 设计才干工资的起步方案中的一项任务就是界定才干并且将他们组合成“才干群。普通来说有六种方法。组织应该根据其特定的条件选择最适宜的方法。1、阶梯模型 这个模型与传统的职位工资系统的差别最小。职位被界定为起步职位到复杂职位阶段，然后可以被安排到不同的“阶梯中去。 2、才干群模型在此模型中，员工的提升不是直线阶梯型的，而是在员工到达入门才干程度A才干群后，就可以恣意选择学习另一才干群中任何一个职位所需的技艺，如B才干群和c才干群中的职位所需的技艺。员工掌握同一才干群中的不同才干所带来的薪酬增长是一样的，

9、但是掌握更高阶才干群中的才干所带来的薪酬增长是不同的。 .3、职位点数累积法Job Point Accrual Model假设一个企业有太多的职位，而且有太多的技艺需求员工学习，可以采用传统的岗位工资制中的任务分析法来分析每个职位，给每个岗位评分后，才干与职位相对应，员工掌握的岗位才干越多，积分也越高，积分与收入相关联。假设采用才干工资体系的企业以前采用过任务分析系统和岗位评价系统，可以延用设计才干工资体系。4、学校课程模型school-curriculum model同阶梯模型一样，才干被分进不同的才干群中，但是与阶梯法不同的是，一些才干被以为是“必修 ，另一些才干被以为是“选修 。 例如，

10、从才干群assembler 到才干群assembler ，此员工必需掌握a，b两组中“必修 才干以及两组中各一个“选修 才干。同理，从才干群到才干群，员工必需掌握三个“必修职位的技艺和三个“选修职位的技艺。.5、交叉部门模型(Cross-departmental model一些企业需求员工在不同部门之间流动，因此需求才干工资制度可以鼓励那些掌握跨部门技艺的员工。即工资程度反映员工掌握不同部门技艺的数量。某员工假设掌握了其部门一切职位所需的才干加上其它部门所需的才干就会被定级到相对高的工资等级中去。6、技艺绩效矩阵模型skill-performance matrix此模型将技艺掌握程度与员工的绩

11、效程度结合起来确定员工的薪酬程度。方阵的横轴表示的是员工的技艺程度从低到高，纵轴表示的是员工的绩效程度也是从低到高。矩阵中的不同单元代表不同的薪资程度。员工的绩效程度到达规范、超越规范与技艺程度一同被考核，两者的结合决议员工个人的薪酬程度。处于同一技艺程度的员工，谁的绩效程度高，谁的薪酬就高。 .决策四：如何决议才干等级的薪酬程度？将各项才干归入才干群后，下一步就是确定每个才干等级的薪酬程度了。此步骤类似于传统的岗位工资体系的薪酬决议过程。现今薪酬调查根本上没有根据技艺程度进展的。 工资专家以为现有决议才干工资程度的方法有： 1直接评定法； 2将才干等级归结到“对比市场职位后，再调查这些“对比

12、市场职位的市场工资程度，然后将职位所需的才干逐一分别，根据“对比市场职位的市场工资程度确定其中所包含的才干的市场工资程度。 3在第二种方法的根底上，引进“内部价值比较系数，即在才干市场工资程度的根底上再根据才干对企业的价值高低调整工资程度。 4才干的内部定价法。.决策五：如何应对员工学习过程？ 员工应采用新掌握的技艺为企业任务多长时间后，企业才干收回本人的培训本钱。普通来说，大多数60企业要求员工掌握一项新技艺后必需运用掌握的新技艺为企业任务特定的时间，他们称之为“培训投资回收时间payback time，这主要是为了防止员工老是处于培训形状而影响本职任务。调查显示，“培训投资回收时间普通是一

13、星期到两年。然而，92采用技艺工资系统的企业培训投资回收时间少于六个月。在大多数技艺工资系统中，员工不能够掌握一切的技艺并且坚持一定的熟练度，因此必需对员工掌握技艺的数量进展限制，即对员工可以归属的技艺群的数量进展限制。调查阐明大部分采用技艺工资系统的企业允许员工可以归属到60的技艺群中。思索这个的缘由主要是防止员工掌握多项技艺但是对每项技艺的运用都不熟练这一问题。.决策六；如何调查员工的才干程度？ 企业采用的评定方法应该可以让员工尽能够展现他们的技艺掌握程度。比较通用的做法是任务样本测试法。 任务样本测试实践上是对一个员工能够面临的实践任务场景、任务内容进展抽样和模拟，然后，察看和评价其在这

14、种与实践任务背景非常类似的情况下所表现出来的才干。 这种测试不仅可以测出员工能否知道完成一项义务所需的技艺的实际知识而且可以测出他们的实践操作才干。 员工掌握技艺的熟练程度可以被定为几个等级。美国的北方电讯公司的员工分三种等级评分：1、合格：员工不经指点就可以运用某项技艺。2、“指点操作：员工必需在主管的指点下才干运用某项技艺。3、“需培训：即员工只是接受了运用某项技艺的初步指点还需进一步的培训。 工资专家们也提出了本人的规范： 一级标明员工具有有限的技艺操作才干，这些才干包括不需指点就能完成简单义务以及对根本情况的了解。 二级标明员工运用技艺的才干是相当熟练的，比如明确了解任务中的技术原那么

15、。 三级标明员工完全胜任本人领域内一切任务。 .决策七：如何与员工沟通有关才干工资体系的情况？假设没有有效的沟通，即使是最完美设计的工资系统也不会获得预期的效果。与岗位工资制度相比，才干工资体系更需求沟通，基于以下缘由在才干工资体系中，员工可以有多种职业生涯道路 培训成为员工上岗的先决条件 才干评定的必要性，这更涉及到沟通的问题，沟通可以使员工清楚了解才干评定的流程和结果，加强才干评定的公开性和公正性，减少员工对才干考核人员的不信任感，加强组织团结 其它一些复杂问题。上述几家公司都采用才干工资手册辅助与管理人员的说教。 .才干工资设计四步骤界定组织的中心才干t开发分层分类的素质模型建立基于才干

16、的薪酬构造对员工进展素质评价和工资定位IIIIIIVI.不同的组织，同一组织中的不同职位，甚至是同一职位，在企业不同的开展阶段，所需的才干都不尽一样。设计基于才干的薪酬体系就是根据员工所拥有的组织所需求的各种才干来支付报酬的。因此，首先必需界定组织所需求的中心才干。平迪赛达马安拉卡PenttiSydanmaanlakka的组织才干界定模型，如图步骤一：界定组织的中心才干.步骤二：开发分层分类的才干素质模型对组织的职位序列进展划分 对各职位序 列进展定义 和划分各职 位种类的级 别组织的职位序列划分任职资历体系开发1.明确级别定义2.分析级别差别纵向差别，横向差别.二1某公司职位序列划分、职位序

17、列定义、职位种类定义的举例职位序列划分.职位序列定义.2、角色定义任职资历架构将组织所需的才干细化到职位序列中，为每个职位序列开发出与其对应的任职资历。然后再根据任职资历的要求来衡量员工所具备的才干。任职资历规范开发二2任职资历体系开发分类分级1234角色定义.1.分类分级任职资历分类最好是基于职位序列。举例：2、角色定义角色定义规定了公司对各级各类任职者“能做什么、需求做到什么程度的期望。.3、任职资历规范开发任职者该当具备哪些KSAknowledge、skill、ability？需求有哪些专业阅历？.4 、任职资历架构实际中，可以将任职资历体系分为教育程度、知识、阅历、技艺、职业素养、其它

18、特征等六个主要部分。.步骤三：建立基于才干的薪酬构造确定一个等级作为可以符合公司要求的基准级别，此级别的工资就是经过岗位价值评价所得到的职位工资。根据各等级之间的才干要求差距和市场薪酬的高位和位置数据，确定任务宽带区间设定想到基准级别工资的调整幅度.建立基于才干的薪酬构造，图例.步骤四：对员工进展素质评价和工资定位 根据各等级的任职资历条件的要求，评价员工的才干，员工经过具备某个等级的才干而获得相对应的报酬。.案例：丰田汽车公司才干任务制 丰田汽车公司为实现“培育能在多领域发扬发明性作用的人才为主题的“挑战方案活动，引入了才干工资制，为其全面推行才干规范、有效激发职工潜能提供了强有力的保证。.

19、年功序列工资制根本工资加班费:加班工资率X加班时间事务职员管理部门、间接部门业务职员消费部门、技术部门才干工资制根本工资 60%才干工资40%根本工资80%才干工资20%发明力 20%;决策贯彻才干30%;组织才干20%;人力利用才干20%;声望10%专业知识与才干 50%； 事务考核目的50%工资制度改革随工龄的增长，薪酬每年都有所添加，企业人力本钱上升，负担重.详细实施过程工人考核系长(相当于工段长)部门指点考核公司相应的责任董事部长/副部(相当于部门经理课长 (相当于车间担任人)上司考核审核共同商议确定实发才干工资百分比公司最高管理层考核综合其下属和其他部门的意见. 才干工资构成明确、科学才干工资制度具有明显的鼓励效果 构建学习型组织，维持组织中心竞争力才干工资制度的优势构成明确、科学年龄和进入企业的年限在工资中的权重减小了。将任务表现和任务才干等要素与工资收入严密联络起来，充分表达了投入产出分析的思想。区分事务职员和业务职员才干工资比例，设计才干工资不同的构成要素及权重，充分思索了才干要素在不同职员对公司的奉献中所起到的不同作用。才干要素看似笼统，但一经与工资考核方法结合，就可以得到明确客观的评价。 突破了原来员工每隔一定时间才有升迁时机的逐级提升制度，使才干较强的任务人员