培训讲义：建立有效的绩效管理体系ppt课件

1、建立有效的绩效管理体系.他遇到过这样的问题吗？作为管理者，他想给任务出色的员工奖励，但又怕引起其他人的不满？某员工才干缺乏，但他却不知道差距在哪里？某员工才干较强，业绩不错，想给予提升，却找不出提升的根据何在？想解雇某人，却又觉得很难为情，甚至无法面对他提出的质疑？.他心里冒出过这样的念头吗？不知道我做得怎样？他人上级、同事、下级究竟怎样评价我？绩效考核究竟有什么用？我怎样没看出来？绩效考核好似没什么意义？能够会与下属发生冲突？.他思索了这样的问题吗？我们能否不清楚绩效管理与绩效考核之间的区别我们能否忘记了思想引导，观念先行我们能否忘记了维护考核的严肃性我们能否一味埋怨技术层面的作用太小我们能

2、否经常担忧量化目的太少，不敢行动我们能否把一些非考核的缘由归结为考核.绩效是什么绩效的含义适用对象适用企业阶段完成工作任务体力劳动者事务性工作人员例行性工作人员结果或产出高层管理者销售、售后服务人员工作可量化的人员高速发展的成长型企业，强调快速反应，注重灵活、创新行为基层员工发展相对缓慢的成熟型企业，强调流程、规范，注重规则结果过程普遍适用各类人员做了什么能做什么知识工作者（如研发人员）.绩效管理与绩效考核的区别绩效管理： 经过继续开放的沟经过程，构成组织所预期的绩效通常为利益与产出，并推进团队和个人做出有利于绩效达成的行为。 绩效考核又叫绩效评价： 管理者用系统的方法、原理来评定、丈量员工的

3、任务行为和任务效果，以确定其任务成果的管理方法，是对员工的任务完成情况进展定性和定量评价的过程。.绩效管理与绩效考核的区别绩效管理绩效考核一个完整的管理过程侧重于信息沟通与绩效提高伴随管理活动的全过程事先的沟通与承诺管理过程中的局部环节和手段侧重于判断和评估只出现在特定的时期事后的评价.绩效管理的益处对组织而言绩效管理协助组织建立战略规划，构成组织的共享愿景；绩效管理协助组织经过设定目的，将战略规划详细化、可实施化；建立组织的绩效管理体系，不断推进组织的生长，构成正反响机制。.绩效管理的益处对管理者而言绩效管理协助上下级的关注点趋于一致；绩效管理协助上下级之间建立沟通与信任；绩效管理协助管理者

4、有效实施管理艺术。对员工而言绩效管理协助员工正确认识自我；绩效管理协助员工营造良好的任务气氛；绩效管理协助员工生长。留意！不论怎样，绩效管理只是一种工具！.绩效管理体系的建立 他必需清楚地把这样一些信息通知他的下属：时间 从什么时候到什么时候即考核周期地点 通常是他的任务地点人物 考核对象即被考核者是他； 考核人即考核主体是谁？我、他的同事、他的客户等等.绩效管理体系的建立事件 哪些是我关注的内容或重点内容？即考核目的 如何处置和处理1.我如何得到这些信息？经过什么途径？沟通反响2.我如何评价这些信息？考核规范3.做得好怎样奖励？做得差怎样处分？考核规范4.有困难如何寻求我的协助？沟通反响.考

5、核目的关注的重点小伙子人品不错 着眼于在任务中表现出来的质量小伙子精明得很，出路无量 着眼于在任务中表现出来的才干小伙子活干得美丽 着眼于在任务中的行为，或产出和奉献小伙子干活仔细 着眼于在任务中的态度任何考核都要以业绩为最重要的内容.寻觅关键绩效目的任务产出消费了什么产品向客户提供了什么支持目的1目的N目的1目的N能否与组织目的一致？能否在组织的价值链上发明了直接或间接的效益？.客户关系表示图质量管理岗灌标单位管理者代表员工顾客各实体主任联络接洽宣传教育赞扬处置做暂时任务监视效力质量；协助建立完善体系拟定内部质量审核年度方案；组织实施内部质量审核活动文件资料的搜集、整理。.正确描画考核目的结

6、果优先 尽量为某项活动的结果。 最终结果难以确定时，尽量为过程中的关键行为。权重排序 应思索任务产出在任务目的中的“重要性而不是“时间长短。.小窍门同一任务内容两人或多人完成时，能否只考核一人？能否考核规范不一致？能否奖罚不对等？我的考核目的中那些内容，能否曾经将这些目的合理的分配给了下属？能否与我的考核重点一致？能否比我的奖罚力度过重或者过轻？.小窍门假设我们真实找不出可以用数字来衡量的任务产出，那么谁可以评价任务结果的好坏？能否描画任务结果完成得好是什么形状？有哪些可以成为衡量的关键要素？把那些关键的制度、老当作耳边风的规矩也放进来吧！.绩效规范的设置质、量、时间、本钱影响度大时，奖励与惩

7、罚力度应同时加大，反之，应同时减小；完成难度大时，奖励力度应大于惩罚力度，反之，应减小。.一些常用的绩效规范样本数量每月、每季度顾客的数量每周、每月处理的项目（报告、表格）数量每月、每季度处理的诸如咨询、投诉的事件（在具体项目中）参与次数、时间百分比质量（部门的计划、任务等的）差错率每季度、每年由于严重失误而造成的时间损耗正确无误的订单、项目比例员工流失的比率重复检测的百分比返工、故障等次数或时间百分比时间错过截止期的百分比或数量铃响三声之内应答电话的百分比或数量完成工作的天数月末或季度末还需工作的天数每月/季度某一件事的发生频率成本与预算偏差的百分比预算中的开支（包括超工作量或其他成本）比上

8、期或上个季度所节省的金额完成每个单位工作的时数.小窍门先确定根本规范，再思索能否需求提高规范先确定奖惩规范，再考核奖罚能否对等评价确定的规范能否满足任务要求普通来说，确定的规范应略高于任务要求。 规范能否合法比能否合理重要。.过程中的沟通自我鉴定直接上级考核主管指点审核汇总上报互动沟通互动沟通考核反响人力资源管理部门组织实施.绩效管理的适用性准那么越简单越好；文字任务越少越好；尽量减少不用要的程序；越节省时间越好；它需求最大限制的愉快；或者是尽量减少不愉快。它应满足员工和组织的需求；如大家都以为浪费时间，它就能够无效。.哪些观念会影响绩效管理效果以为这是人力资源管理部门的事情；以为这是一项一劳

9、永逸的事情；以为只需求动嘴不需求动手的事情；以为不需求技艺就能做得很好的事情；以为这只是指点决策的事情，与员工无关；以为管理者的任务成果与下属的任务成果无关；以为不需求付出努力就能享用成果的事情。.作为管理者，这些问题他能否曾经处理？需求深化到每一个详细事务中去；白天的时间总是不够；员工太胆怯，以致该决策时不决策；员工不明白为什么要做这些任务；员工对谁该做什么和谁该担任有异议；员工给经理提供的重要信息太少；问题发现太晚以致无法阻止它扩展；员工任务质量低下；员工们反复犯一样的错误。.作为管理者，他能否为员工处理了这些问题？不了解他们的任务好还是不好；不知道他们有什么样的权益；任务完成很好时没有得到认可；没有时机学习新技艺；发现上司对本人不满但不知怎样办；本人不能做任何简单的决策；管得过细，喘不过气；缺乏完成任务所需求的资源。.绩效管理是什么绩效管理是团队间继续沟通的过程；该过程由员工和直接上级达成协议来保证完成；协议中对下面有关问题有明确的要求和规定：期望员工完成的本质性的任务职责；员工的任务对公司实现目的的影响；以明确条款阐明“任务完成得好的含义；员工和直接上级间如何共