供应链战略管理案例

1、供应链战略管理案例案例一、某知名电脑品牌本案例是来自世界领先的电脑品牌厂商的供应链战略规划，其客户遍及全球140多个国家， 能够提供商用、家庭和个人消费等不同市场的电脑计算设备及配件。供应链管理是该企业的 核心竞争力，供应链成本、交货客户满意度方面处于行业领先地位。全球供应链组织设有专门的战略规划部门负责研究市场、供应链趋势、最前沿技术，组织制 定供应链战略，担负供应链卓越运营和创新目标如何实现的重任。1、供应链地图2、战略愿景：成为电脑制造行业供应链排名第一的公司1）三个方面超越客户需求和期望交货端到端成本质量2）提升财务地位，改善现金周转效率3）建立最佳供应商伙伴关系4）建设灵活、高效的供

2、应链5）人才和专业队伍提升3、规划战略变革路径4、供应链组织架构变革5、总体战略目标6、全球订单交货目标7、成本控制目标8、供应商伙伴关系改善目标9、生产周期改善目标10、物流运输率目标11、质量改善目标该公司供应链战略规划过程通过大量的数据分析，对比，组织高质量研讨，最终提出合理的 改善目标，并制定一套严格的业务管理体系，来监控战略执行过程和目标达成情况，每个季 度、半年会全面审视战略完成率，对于落后的部分，采取强有力的管理手段帮助业务目标实 现，确保已经制定的战略得到有效执行，最终达成战略实现目标。案例二、华为战略供应链管理华为从1998年的89亿销售额到2013年2200亿，复合增长率超

3、过50%。那么在这样的企 业供应链管理如何应对，如何做到未雨绸缪？本文从两个不同时期的规划核心要点的对比分 析，告诉你没有不可能，就看敢不敢想（规划）。通常业务会说库存周转率提升1个点不可能，业务量翻番，工人数量不增长不可能，新建供 应产能，没有一年半载不可能。那么这里总结提炼华为在当时不同阶段的两个战略规划要点，来说明如何规划才能将不可能 变位可能，将梦想变为现实。规划一：1999年规划阶段：1999年2003年业务规模：年度产量120亿-320亿规划目标：规划未来35年产能准备需求：厂房规划设备规划生产人力规划公司战略诉求：1、公司3年战略目标300亿2、产品规模增长，种类不变，固网接入、

4、传输、无线3、突破国内市场，走向国外4、库存周转率提升1次/年5、现有产线：SMT 7 条厂房一栋三层部件车间共用，装配调测车间分产品线独立战略要点：1、存货战略：“劈山填海”方式，提前平移突发需求2、人力战略：引入计划S&OP、采购经理、商务经理、工艺工程、装备测试专业人员3、管理系统：研究供应链业界管理实践，引入国际化管理理念并实施先进计划系统。规划二：2006年规划阶段：2006年2010年业务规模：年度产量800亿-1800亿规划目标:规划未来35全球供应链战略，1、全球制造，目标是富士康2、全球供应网络，建立全球供应中心3、控制端到端库存，库存周转率达到8次/年4、构建核心供应商联盟

5、，不做“黑寡妇”。公司战略诉求：1、公司3年战略目标1600亿2、产品线扩张，进入无线，光网络，宽带，数据通信，核心网；技术进入行业领先3、全面进入国际市场，规模占比超50%4、库存周转率达到8次/年5、构建全球供应链核心生态圈，交付水平处于行业No1.战略要点：1、规划出“大机器”全球制造概念，确定富士康为制造业标杆2、以产品线为单位重组供应链组织，保证各产品线订单、计划、采购、交付环节自称体系， 面向一线客户提供全球一站式供货服务，市场一线设立交付组织，将客户项目和后端供应链 职能打通3、建立4大全球区域供应中心：中国，印度，匈牙利，巴西4、优化全球供应计划，S&OP与交付项目计划集成，零配件供应全球统一分配，订单装配 MTO模式向供应中心前移5、大力推行VMI、JIT、Buy/Sell、Turnkey供应模式，降低原材料、装配部件和整机的库 存6、成立华为核心供应商联盟，划拨供应商扶持基金7、提出绿色供应链理念，向供应商推广绿色能源节约计划8、成立全球供应风险管控组织、全球供应沟通组织，负责风险预警，事件披露公司，建立 和宣传可持续发展供应文化().以上两个阶段规划了不同的内