绩效助师讲义ppt课件

1、绩效考评与绩效管理教学大纲及要求1. 绩效管理1.教案阐明:带 图案表示：教师讲解内容；带 图案表示：教师提示学员自学掌握的内容；带 图案表示：练习题，教师给予指点学员按要求完成。带*号为补充添加内容,起协助及加深了解作用;(A/B)-表示能够出判别题或改错;(ABCD)-表示能够出选择题; ?-表示能够出简答题 表示能够出综合分析题 图表分析。2.教学内容：绩效管理， 包涵二级全部内容,便于学员学习运用;讲授突出重点,处理难点3.教学方法：讲授为主、提问启发与练习相结合。4.学习目的 请参照“考试指南P 注 释2. 绩效管理要素鉴定点分数比重项目比重（%）(卷一)理论知识绩效管理系统的设计1

2、0绩效管理系统的有效运行绩效考评的方法(卷二)技能操作绩效管理系统的设计15绩效管理系统的有效运行绩效考评的方法10/10为相关知识占10分，技艺操作占10分，两者之和应为25分，在总考试的200分中占10%。3. 绩效管理第一节 相关概念第二节 绩效管理系统的设计第三节 绩效管理系统的运转第四节 绩效管理管理系统的开发第五玛节 绩效考评的方法及运用绩效管理(教案内容) 4. 绩效管理公司绩效部门绩效1部门绩效2部门绩效3员工绩效员工绩效员工绩效*一、绩效 1概念-是指在过去一段时间中的表现，也是一种任务的成果及对企业的奉献。 一个人绩效的好坏，正显示其在该职务上对企业的价值高低。 绩效是组织

3、、部门或员工完成任务的结果或履行职务的结果。 2绩效类别 员工绩效-员工的绩效 部门绩效-经理人员的绩效 公司绩效-决策层的绩效第一节 相关知识3绩效体系5. 绩效管理 什麽叫效标-衡量检验有效的外在规范，即：被测的行为是衡量检验能否有效的 规范，简称为“效标。 二、绩效考核的效标 (A/B)(ABCD)绩效考核效标的种类序号种类侧重点1特征性效标考量员工是什麽样的人，侧重点员工的个人特质2行为行效标侧重考量员工的工作方式和工作行为，对人际接触和交往频繁的岗位适用3 结果性效标侧重考量员工完成哪些任务及生产了那些产量6. 绩效管理三、员工绩效的内涵(A/B)(ABCD)凝结劳动潜在劳动流动劳动

4、劳动者劳动活动的结果=业绩态度才干潜质 业绩是员工的最终劳动成果，才干和态度是员工业绩变化的内因和根据。7.一、.绩效管理程序的设计的根本内容P168(A/B)(ABCD) 绩效管理第二节 绩效管理系统的设计(P168-184)绩效管理系统设计绩效管理制度设计绩效管理程序的设计管理总流程的设计详细考评程序设计绩效管理系统设计8.二、国内、国外对绩效管理系统不同的观念P168-170(A/B)(ABCD) 绩效管理第二节 绩效管理系统的设计(P168-184)国外国内：绩效管理是一系列以员工为中心的干涉活动过程。国外：绩效管理是建于绩效考评之上的一系列改良活动。国内1.目的设计2.过程指点3.考

5、核反响4.鼓励开展1.指点2.鼓励3.控制4.奖励9.三、.绩效管理的总流程P170(A/B)(ABCD) 绩效管理预备阶段实施阶段考评阶段总结阶段运用开发阶段10. 绩效管理一绩效管理的预备阶段P170-176(A/B)(ABCD)是绩效管理活动的前提和根底。处理的四个问题1.明确绩效管理的对象，以及各个管理层及的关系。“谁来考，考谁2.根据绩效考评的对象，正确的选择考评方法。“采用什么样的方法评价3.根据考评的详细方法，提出考评要素目的和规范体系“考什么，如何衡量和评价4.对绩效管理运转的程序，实施步骤提出详细要求“如何组织全过程，什么时间作什么事11.涉及对象： 各级主管 全体员工 全体

6、员工 全体员工 客户、供应商等 绩效专员 绩效管理考评者被考评者本人被考评者的同事被考评者的下级企业外部人员1.绩效管理对象的明确(p170-172(A/B)(ABCD) 绩效管理的对象是组织的全体员工。1绩效考评的对象绩效管理的参与者企业中，被考核者分四类：消费人员 管理人员 技术人员 4)市场营销人员12. 绩效管理2绩效考评中各类人员参与考评对考评结果的影响P170-172上级考评 对结果影响约60%-70% 同级考评 对结果影响约10%下级考评 对结果影响约10% 自我考评 对结果影响约10%外人考评 对结果影响约10%(信度和效度)确定考评者所取决的三个要素：P172) 被考评者的考

7、评类型、考评目的、考评目的和规范 3.绩效考评中的技艺和开发P172) 1.类型2.内容13. 绩效管理2.绩效考评方法的选择(A/B)(ABCD) 1考评方法的根本分类从考评的效标上看特征性效标行为性效标结果性效标考量员工是什麽样的人，偏重点员工的个人特质偏重考量员工的任务方式和任务行为，对人际接触和交往频繁的岗位适用偏重考量员工完成哪些义务及消费了那些产量 2选择绩效考评方法应思索的重要要素： 管理本钱 任务适用性 任务适用性 14.a.某公司管理岗位态度和才干评价量表特征性+行为性 绩效管理 案例15. 绩效管理序号考核指标权重（）满分计算方法数据来源销售任务完成率 50100每超（欠）

8、1%，奖（扣）0.5分企经营管理部 资金回收率 20100每超（欠）1%，奖（扣）0.5分财经部市场占有率 15100比上一周期每增（降）1%，奖（扣）0.5分企业经营部成本费用率 15100比上一周期每增（降）1%，降（奖）0.5分财经部c.某公司销售人员绩效考核样表结果性序号考核指标权重（）满分计算方法数据来源计划完成率 40100每超（欠）1%，奖（扣）0.5分生产计划部 良品率 40100每超（欠）1%，奖（扣）0.5分质量部出勤率10100实际/绩效*100%人力资源部/生产部配合度10100实际/绩效*100%人力资源部b. 某公司现场一线操作工人绩效考核量表结果性+行为性16.1

9、)一线员工和考核目的可量化度高的岗位，宜采用以产出 结果为对象的考核方法。 2)从事管理性和效力性任务的人员，宜采用以行为和质量 特征为导向的考评方法。3)高层管理人员，宜采用结果行为导向的考评方法。 绩效管理综上所述： 。 17. 绩效管理3设计考评方法的根本原那么 1)其成果产出可以有效进展丈量的 结果导向型2考评者有时机有时间察看下属的 行为导向型3) 1)和2两种情况都存在 结果导向型+行为导向型 或选择其中之一41)和2两种情况都不存在 质量特征导向型18. 绩效管理3.各类人员绩效考评要素目的和规范确定确定任务要素根据来源：岗位职责、公司战略上级指点、客户要求三个来源； *数量：设

10、定遵照2:8原理，普通设4-8项；*原那么： .详细的-不详细不叫目的；.可衡量-是标杆；.可达成-跳一跳够得着；.现实的-不是梦想 .有时间性-没有时间不叫目的。*步骤.将公司的中心任务落到部门的行动方案一定是关键绩效目的.将部门的行动方案落到个人目的个人目的的最大来源，需求主管与员工充分沟 通.将内部和外部客户的要求落实为个人的目的。 能量化的量化、不能量化的细化，不能细化的尽量流程化19. 绩效管理2确定绩效规范*原那么： .规范不能太高够不着，也不能太低不费力。 .跳一跳够得着是规范； .跳半天够不着是梦想； 目的：目眼睛；标标杆。 .不跳直接能拿到不叫目的。*内容：主要从：数量、本钱

11、、质量、时间、客户及上级的评价5个方面考 量个工程。普通情况企业规范应高于国家规范20. 绩效管理*2任务量化程度与考核内容权重比例一览表仅供参考工作量化程度考核项权重80%-90%工作业绩工作能力、态度70%30%50%-60工作业绩工作能力、态度50%50%20%-30工作业绩工作能力、态度30%70%21. 绩效管理文件的流转尽量细化 普通文档24小时送达，加急文档3小时送达。档案归档尽量程序化 按档案管理的程序办理。复印机、机的运用 24小时内复修。细化接听铃声 零声响3声要接。细化 案例某办公室文员如何考核?22.季度主要工作任务（目标/关键绩效指 标/工作要项）考核标准（目标）权重

12、资源支持和承诺参与评价个人评分上级领导评分1、2、3、4、5、6、数量质量成本时间客户要求（上级的评价）工作的重要性人、财、物、权说明：1、工作任务一般4-8项，不能确定的用上级交办代替，权重不超过10% 2、考核标准事具体可衡量的，一般5个项目； 3、资源支持和承诺是指为达成目标所需要的资源和上级领导的支持，经双方确认后填写，一般4种内容； 4、参与评价这是指直接领导在最后评分之前，需要征求意见的对象。 考核者签名： 日期： 被考核者签名： 日期： xxx 财年某季度月度方案/绩效考核表姓名_ 部门_ 岗位_ 填表日期： 年 月 日 绩效管理*任务要项与绩效规范样表23.1考评时间确定：考评

13、时间和考评期限 考评期限：包括定期考核与不定期考核。详细可分：周考核、旬考核、月度考核 、季度考核、半年考核、年终考核2任务程序确实定：上级主管与下属之间所构成的考评与被考评关系，是企业绩效 管理活动的根本单元。 详细分为：纵向考核和横向考核 纵向考核：基层员工 基层管理 中层管理 高层管 横向考核：在纵向每一层员工中进展考评。 绩效管理4.对绩效运转程序的要求： 包括考评时间确实定和任务程序确实定。24. 绩效管理3企业绩效管理根本程序任务岗位分析明确岗位要求建立绩效管理系统绩效管理制度的设计绩效管理工具的开发绩效管理组织构建管理信息系统设计绩效管理人员的培训与开发企业绩效管理系统的运转绩效

14、管理系统信息反响企业绩效改良与再循环对绩效管理系统进展全面检测评价和整合25. 绩效管理4 绩效考评的详细任务流程1.确定绩效目的2.贯彻实施绩效方案3.进展面谈，总结任务3.采集相关信息，预定面谈时间、地点、内容5. 共同商讨绩效方案，提出改良目的和要求26. 绩效管理5 贯彻绩效管理制度的战略 :“抓住两头，吃透中间1获得高层指点的全面支持 。 2博得普通员工的了解和认同。3寻求中间各层管理人员的全心投入。27. 绩效管理二绩效管理的实施阶段P176-178 实施阶段是在完成企业绩效管理系统设计的根底上，组织全体员工贯彻绩效管理制度的过程。(A/B)(ABCD) 在此阶段应留意以下两个问题

15、：1.经过提高员工的绩效加强中心竞争力 (A/B)(ABCD)2. 搜集信息并留意资料的积累(A/B)(ABCD) 1目的第一2方案第二3监视第三4指点第四5) 评价第五 有效的绩效管理系统在绩效的实施阶段，主要经过以下环节来实现：员工绩效提升，企业竞争优势加强：建立原始记录登记制度的要求 P177-178)28. 绩效管理三、绩效管理的考评阶段P178-180 考评阶段是绩效管理的重心。他不仅关系到绩效管理体系运转的质量和效果，也将会涉及到员工当前和长久的利益。(A/B)(ABCD)1. 考评的准确性 2. 考评的公平性3.考评结果的反响 4.考评表格的再检验5.考评方法的再审核。绩效考评阶

16、段应留意的问题(A/B)(ABCD) 1.考评规范缺乏客观性和准确性； 2.考评者不能坚持原那么；3.察看不全面，记忆力不好； 4.行政程序不合理、不完善；5.信息不对称，原始数据不准确。1.引起考评偏误和偏向的主要缘由(A/B)(ABCD) ?29. 绩效管理2. 考评的公正性(A/B)(ABCD) 1建立：公司员工绩效评审系统和公司员工申诉系统。员工绩效评审系统员工申诉系统功能1.监督各部门的管理者有效的组织员工的 绩效考评工作2.针对绩效考评中存在的问题进行专题 研究，并提出具体对策。3.对员工的考评结果进行必要的重审重 查，确保考评结果的公平和公正性。4.对存在严重争议的考核结果进行调

17、查 甄别，防止诱发不必要的冲突。1.允许员工对绩效考评结果提出异 议，员工可以就自己关心的事发表 意见和看法。2.给考评者一定的约束和压力，使其 在考评中更加重视信息的采集和证据3.减少矛盾冲突，防患于未然，将不 利的影响压低到最低限度2公司员工绩效评审系统和公司员工申诉系统的功能。30. 绩效管理*3 员工申诉的普通程序被考核者上一级主管的审核调整提出申诉到HR部门HR部门汇总、调整总经理审批直接主管考核结果HR要求直接主管出具考核根据 nook1基层员工考核申诉程序31. 绩效管理2中层员工的申诉程序分管指点/董事会考核结果被考核者HR部门汇总提出申诉到公司绩效考核小组公司绩效考核小组进展

18、重新评价和调整NOOK 32. 绩效管理3.考核结果的反响？(A/B)(ABCD) 绩效反响的主要目的是为了改良和提高绩效，为了有效进展考评结果的反响，应开展与员工的面谈。*1绩效面谈贯穿于整个绩效考核的实施过程： 岗位职责确实定 2任务要项和绩效规范确实定 3资源支持 4考核结果反响 5改良方案制定*2绩效考核后，胜利的绩效面谈的技巧三步曲： 1一定成果，提出表扬 2根据考评结果，提出实事缺乏，进展评价与分析 3指明开展方向 3绩效面谈时应掌握的技巧 ?考评者与下属面谈，选择“有理、有利、有节的面谈战略，采用“灵敏多变的，因人而异的信息回馈方式。33. 绩效管理4.考核表格的再检验？(A/B

19、)(ABCD) 1.考核目的相关性检验 2.考核规范准确性检验 3.表格的复杂简易程度检验一个良好的考评表格的设计，有利于提高考评者的评分速度和评分质量。5.考核方法的再度检验？(A/B)(ABCD) 1管理本钱 2适用性 3适用性 根据检验内容34. 绩效管理四、绩效管理的总结阶段P180-182 总结阶段是绩效管理循环期行将终了的一个重要阶段。1.在绩效管理的总阶段，绩效诊断的内容：？(A/B)(ABCD) 1.绩效管理制度-过程的执行力度和制度本身。2.绩效管理体系整体系统运作情况，子系统的完善情况及子系统间的衔接等。3.考核规范和规范体系能否全面、科学合理、确实可行4.考评者全面全过程

20、对制度执行的情况，公平公正等，个人整体素质等。5.被考评者全面全过程态度、转变，任务成果等方面的提高6.企业组织目的体系设置、流程合理性、制度健全、指点组织力、执行力。35. 绩效管理2.各级主管应履行的主要职责(A/B)(ABCD) 1召开月度和季度绩效管理总结会阶段性总结2召开年度绩效管理总结会年终总结 3.绩效管理总结阶段的作用和位置 (A/B)(ABCD) 案例：“考试指南P584.各级主管应掌握的面谈技巧p182 (A/B)(ABCD) 5.总结阶段要完成的任务p182 (A/B)(ABCD) 36. 绩效管理五绩效管理运用开发阶段P182-184 运用开发阶段是绩效管理的终点，又是

21、新的绩效管理任务循环的起点。(A/B)(ABCD) 1. 绩效管理的双重功能： 一是要为企业重要的人事决策提供根据 二是为了调动全员消费的积极性、自动性和创作性，开发企业员工的潜能 (A/B) 1.考核者绩效管理才干开发2.被考评者职业技艺的开发3.绩效管理的系统开发企业绩效管理体系是保证考评者和被考评者正常活动的前提和条件。4.企业组织的绩效开发入手点被考评者与考评者，在绩效管理中具有同等重要的位置和作用。37. 绩效管理2.绩效管理系统的开发阶段企业绩效管理体系是保证考评者与被考评者正常活动的前提和条件。(A/B)P150 1)预备阶段为系统提供各种前期的保证2)实施和考评阶段是为了检测和

22、验证系统的可行性和有效性3)总结阶段是为了发现系统所存在的问题，以便查明缘由提出改良对策4)运用开发阶段是将系统改良的方案变成现实，对系统进展必要的修正，并深 层次开发，使其释放最大的能量。38. 绩效管理第三节 绩效管理系统的运转(P184-194)一、绩效管理系统运转产生问题的缘由(ABCD)1.系统本身的缺点 考核的方式方法、任务程序等设计和选择的不合理、不得当。2.考评者和被考评者 对系统的认知和了解上出现缺点。39. 绩效管理二、考评参与者的培训与发动(ABCD)在绩效管理的预备阶段，对考评参与者应进展培训，并做好全体人员思想上和组织上的发动。1.考评者的培训:考评者是保证及效管理有

23、效运转和任务质量的主体。 考评者的数量越多，个人的“偏见效应越小。2.全体员工的思想和组织的发动。 3.对考评者培训的内容见P151-15240. 1.绩效方案面谈 绩效管理初期 按内容分 2.绩效指点面谈绩效管理过程中 3.绩效考评面谈绩效管理末期 4.绩效总结面谈绩效管理终了 绩效管理 二、绩效面谈 (A/B)(ABCD) 1.单项劝导式面谈 上级尽量压服下级 按过程和特点分 2.双向倾听式面谈上下级相互沟通 3.处理问题式面谈处理下属的实践问题 4.综合式面谈综合上述各种方式一种类41. 1.针对性 2.真实性三有效的绩效反呼应到达的要求 3.及时性 (A/B) (ABCD) 指南P 1

24、3题 4.自动性 5.能动性 绩效管理 二绩效面谈的预备? 1.拟定面谈方案：时间、地点、场所、环境，面谈的目的、内容、要求、面谈提纲等 2.搜集各种与绩效有关的信息资料。42. 绩效管理四、绩效改良的方法与战略(A/B) (ABCD绩效改良 - 确认组织和员工任务绩效的缺乏和差距，查明产生的缘由，制定并实施 有针对性改良方案和战略，不断提高企业员工竞争优势的过程。主要任务1.分析绩效的差距与缘由2.执行改良绩效的战略43. 绩效管理一分析任务绩效差距的方法(A/B) (ABCD序号方法理解1目标比较法考核期内员工的实际表现于绩效计划的目标进行比较2水平比较法考核期内员工的实际也给与上期（或去

25、年同期）的业绩进行比较3横向比较法部门或单位之间，员工与员工之间进行比较44. 绩效管理二影响员工绩效的要素(A/B) (ABCD个人才干任务表现内 因外 因个人膂力条件：性别年龄智力才干阅历阅历心思条件：个性 态度兴趣动机 价值观认识论企业内部要素： 资源组织文化 人力资源制度企业外部缘由： 资源市场客户 对手机遇挑战 45. 绩效管理三利用鱼骨图分析产生差距的缘由(A/B) (ABCD 影响绩效要素分析组织缘由个人缘由管理缘由其他缘由46. 绩效管理四绩效改良战略(A/B) (ABCD 1.预防性战略和制止行战略2.正鼓励战略和负鼓励战略3.组织变革战略和人事调整战略 47. 绩效管理1.

26、员工的鼓励方式与方式的构成(A/B) (ABCD 利益鼓励精神鼓励目的鼓励典范鼓励培训鼓励义务鼓励关怀鼓励荣誉鼓励环境鼓励物质鼓励正鼓励负鼓励理想鼓励内容性质外在鼓励内在鼓励长期鼓励方式成效短期鼓励48. 绩效管理2.确保鼓励有效性的原那么(A/B) (ABCD 1)及时性的原那么包括正负鼓励2)同一性的原那么-尺度一致3)预告性的原那么-奖惩4)开发性的原那么-方针与鼓励技巧1员工自我矛盾2主管自我矛盾 3组织目的矛盾四、绩效管理中的矛盾冲突与处理方法(A/B) (ABCD 1.绩效管理中的三种主要矛盾2.化解矛盾的措施和方法P19449. 绩效管理 第四节 绩效管理系统的开发(P194-1

27、97)1.企业绩效管理系统的检查和评价2.企业绩效管理系统的开发检查和评价企业绩效管理系统有效性的方法1.座谈法2.问卷调查法3.查看记录表法4.总体评价法1总体功能分析2总体构造分析3总体方法分析4总体信息分析5总体结果分析50. 绩效管理第五节 绩效考评的方法(P197-207)一考评方法的分类(A/B) (ABCD特征性行为性结果性考评方法1.根据绩效多因性、多维性、动态性51. 绩效管理质量主导型行为主导型效果主导型这个人怎样？重点考量潜质干什麽，如何去干？重点考量任务方式/任务行为干出了什麽？重点考量业绩考评方法2.因采用的效标不同，从绩效管理的考核内容看52. 绩效管理行为导向型客

28、观考评法行为导向型客观考评法结果型导向型考评法1.陈列法2.选择陈列法3.成对比较法4.强迫分步法1.关键事件法2.行为锚定等级评价法3.行为察看法4.加权选择量表法1.目的管理法2.绩效规范法3.直接目的法4.成果记录法考评方法3.企业绩效考核重点掌握的考核方法53. 绩效管理主类型次类型概述优点缺点(难点)行为导向型主观考评方法排列法上级主管根据员工工作的整体表现,按照优劣顺序依次进行排列。简单易行，花费时间少，减少考评误差。不能比较不同部门的员工，员工业绩相近时不易排列，员工难以获得优、缺点反馈。选择排列法先挑出最好的员工，再挑出最差的员工，排列出第一名和最后一名，然后依次循环排列。上级

29、主管可直接完成排序工作，可适用扩展到其他考评方法。对主管要求熟悉员工程度高，基础数据资料收集多。配对 比较法先挑出一考评要素对考评对象比较后从好到差进行排序，再其他要素比较后逐一排列。能够发现员工优缺点。员工人数过多时不便操作，费时费力，且质量受影响。适用于涉及的人员范围不大，数目不多的情况。强制分布法按照预先设定的百分比，将被考评的员工强制分配到各个类别中。可避免平均主义难以具体比较员工差距，员工能力相近时不便操作，员工能力呈偏态时，不适用。二考评方法的比较(A/B) (ABCD)54. 绩效管理主类型次类型概述优点缺点(难点)行为导向型客观考评方法关键事件法考评下属特定的行为，不涉及品质和

30、个性特征，以其工作领域的关键事件（具有代表最好和最差的行为）作为考评的指标和衡量的尺度。适用较大时间跨度考评期，可为其他考评方法提供依据和参考。观察和纪录费时费力，不能做定量分析，不能具体区分工作重要性程度，员工之间难以比较。行为锚定等级评价法通过行为等级量表，把关键事件和等级评价结合起来；通过绩效维度等级量化，来测评某种特定绩效水平。考量精确，考评结果公正性强，考评标准明确，反馈功能强，连惯性和信度较高，便于综合评价判断。评价设计和实施费用高，费时费力，对设计和评价人员要求高。行为观察法该法是在关键事件法上发展的，与行为锚定等级法大体相同，但量表结构不同，它根据员工行为发生的概率来评价员工行

31、为水平。可量化、可比较、可区分工作行为重要性程度。编制量表费时费力。可导致员工忽视过程的结果。加权选择量表法对员工行为进行描述，来说明员工的各种具体工作行为和表现，分别列于量表中，行为考评者评定依据。打分容易，核算简单，便于反馈。适用范围小，不同工作内容，要设计不同的加权选择考评量表。55. 绩效管理主类型次类型概述优点缺点(难点)结果导向型评价方法目标管理法根据企业战略目标和部门目标，由主管和员工共同协商制定个人目标。以可测量的工作结果作为衡量员工工作绩效的标准，目标行为考核依据。可直接反映员工工作内容，结果易于观测，适合对员工提出建议，便于反馈和辅导。不同部门和员工间难以设立统一目标，因此

32、，不便作横向比较。绩效标准法依据直接的工作绩效衡量的和考评标准，逐一评估，然后按照各标准的权数，进行考评和分数汇总。能对员工全面评估，具对员工具有明确导向和激励作用。投入人力、物力和财力大，管理成本高，只适用于非管理岗位员工。直接指标法采用可监测、可核算的指标对员工工作表现进行评估。简单易行，节省人力、物力和管理成本。既适用于管理人员，又适用于非管理人员。对基础管理工作要求比较高，特别是一线人员的统计工作和各种原始数据。成绩记录法将考评对象与工作职责有关的成绩列在成绩记录表上，然后由上级主管验证，再由外部专家评估。适合从事科研教学人员。时间跨度长，人力、物力消耗大。56. 绩效管理三主要考评方

33、法讲解？成对比较法也叫配对比较法，两两比较法。程序：1根据某种考评要素，将一切参与的人逐一比较，按照从最好到最差的顺序对被考评者进展排序 2然后对下一个要素进展两两比较，得出本要素被考评者的陈列顺序；以此类推；3)经过汇总整理，求出被考评者的一切考评要素的平均排序数据，得出最终的排序结果。员工ABCDEF排序A0+6B-0+-+4C-0-+2D-+0-+3E-+0+5F-1汇总-5-1+3+1-3+5纵向员工与横向员工比较，优者“+，劣者“-案例：员工任务质量要素考评表57. 绩效管理2.强迫分布法也叫强迫分配法、硬性分布法 只需员工的任务行为和绩效呈正态分布时适用。 员工的等级普通分配为类，

34、 比例为：10%，20%，40%，20，10% 或：，20%，50%，20%，10%58. 绩效管理3.行为锚定等级评价方法行为定位法、行为决议性等级量表法、行为定位等级法 是关键事件发的进一步拓展和运用。见书P160案例。详细步骤1进展岗位分析，获得本岗位的关键事件，由其主管人员作出明确简约的论述；2)建立绩效评价等级，普通5-9级，将关键事件归并为假设干绩效目的，并给出确切定义；3)有另一组管理人员对关键事件作出重新分配，将他们归入最适宜的绩效要素及目的中，确 定关键事件的最终位置，并确定绩效考评目的体系；4)审核绩效考核目的等级划分的正确性，由第二组人员将绩效目的中包含的重要事件，由优 到差，从高到低进展陈列；5)建立行为锚定发的考评体系。59. 绩效管理4.行为察看法行为察看量表法、察看评价法、行为察看量表评价法。是在 关键事件法的根底上开展起来的。 主要是确定员工的某种行为所出现的概率，考评者根据被考评者的某种行为发生的频率或次数的多少来对其进展打分。普通情况：5分行为频率95%-100% 4分行为频率85%-94% 3分行为频率75%-84% 2分行为频率65%-74% 1分行为频率0%-64%60. 绩