华硕科技薪酬方案( 54页)_ppt课件

1、华烁科技股份薪酬制度设计方案汇报二零零九年八月十八日本报告由五部分组成，他如今阅读的是一、分配政策需求处理的主要问题二、新分配政策的主要特点三、薪酬方案设计的总体思绪、原那么和步骤 四、薪酬方案主要内容 五、员工套级套档阐明 分配政策需求处理的主要问题体制的变化和阶段性目的提出，对公司收入分配机制的设计提出以下要求：如何“抓住分配这个根本，处理人才这个关键， 充分激发和调动公司全体员工的积极性为实现目的而努力？收入分配机制如何更能有效地促进“三年每股分红一元和三年上市战略目的的实现？运营规模、运营责任和运营业绩差别在分配上如何表达？如何突破身份界限，一致设计薪酬体系，向企业岗位工资制转变？如何

2、处置按资分配和按劳分配的构造比例关系？防止“股权大锅饭的问题？对不同职系如何设计有针对性的薪酬管理方式？如何承继发扬原有行之有效的分配理念，设计鼓励更充分约束更有效的鼓励约束机制？如何将个人收入与公司绩效、部门绩效和个人绩效有效挂钩，发扬绩效驱动作用？本报告由五部分组成，他如今阅读的是一、分配政策需求处理的主要问题二、新分配政策的主要特点三、薪酬方案设计的总体思绪、原那么和步骤 四、薪酬方案主要内容 五、员工套级套档阐明 新的分配政策的主要特点针对上述问题，结合华烁科技的实践，工程组设计了新的薪酬鼓励制度。经过详细测算和对比分析，新的分配政策可以系统处理上述问题，有如下特点：鼓励充分设计了绩效

3、工资与目的达成率刚性挂钩的调理机制和阶梯累进全额计提的奖金分配政策下不保底，上不封顶，具有更强的鼓励力度；设计了劳动所得和分红所得自动调理对冲机制，在业绩不同的情形下，可以有效处理“股权大锅饭的问题。设计了效益目的、岗位价值、市场价钱和任务绩效导向相结合的薪酬构造和工效挂钩机制，充分发扬薪酬的导向和驱动作用。约束有效导向明确总额可控测算阐明，公司人力资源本钱总体上控制在销售收入的一定比例范围内。 一致体系根据不同岗位的任务特点，划分了5个职系，分类设计薪酬方式，加强薪酬鼓励的针对性和有效性。分类设计建立一致的薪酬体系，突破员工身份界限；由身份管理和岗位管理相结合向以岗位管理为主转变，表达内部公

4、平性。本报告由五部分组成，他如今阅读的是一、分配政策需求处理的主要问题二、新分配政策的主要特点三、薪酬方案设计的总体思绪、原那么和步骤 四、薪酬方案主要内容 五、员工套级套档阐明 1、薪酬制度设计的总体思绪根本理念抓住分配这个根本，处理人才这个关键，促进公司安康继续快速开展总体思绪一致薪酬管理体系，加强鼓励力度，强化岗位管理，突出绩效驱动，为实现公司目的提供有力支撑。2、设计的根本原那么 效益目的导向岗位价值导向市场价钱导向岗位绩效导向同等业绩条件下总体收入程度不降低改制后，资本分配成为股东员工收入的重要组成部分，这一分配方式的变化必然带来分配构造的调整；但无论分配构造如何调整，只是分配方式和

5、个人财富形状的变化，在同等业绩条件下，总体收入不因收入构造的调整而降低。薪酬设计坚持公司效益目的导向，设计实现目的的鼓励和驱动机制，充分激发和调动公司全体员工的积极性为实现目的而努力。由身份管理和岗位管理相结合向以岗位管理为主转变，综合思索各岗位在公司内的影响范围、责任大小、任务强度、任务难度、任职条件、任务条件等要素，确定岗位价值，根据岗位价值确定岗位薪酬。根据岗位价值结合人才市场价钱，合理确定各层级薪酬程度。严厉实行工效挂钩，员工实践薪酬程度要与公司总体效益挂钩、与部门绩效程度挂钩、与个人实践业绩挂钩。132453、薪酬方案设计的根本步骤 123456确定薪酬总额基数职系划分和薪酬方式选择

6、确定薪酬规范薪酬构造及挂钩机制设计薪酬方案测算薪酬管理设计图示：薪酬设计根本流程岗位职系划分薪酬方式的选择岗位价值评价评价数据处置岗位薪点值确定确定总额基数进展基数分类设计薪酬划级划档薪酬组合比例工效挂钩机制设计公司整体薪酬总额静态测算公司整体薪酬总额动态测算员工个人工资变化比较员工工资归级和套档整体工资程度调整个别员工工资异动管理3、薪酬方案设计的根本步骤续前页123456确定薪酬总额职系划分和薪酬方式选择确定薪酬规范薪酬构造及挂钩机制设计薪酬方案测算薪酬管理设计1、岗位总体上划为五大职系：管理、技术、销售、消费操作职系和勤务职系。2、不同职系对应的薪酬方式为：管理、技术职系采用岗位工资制；

7、销售人员采用销售提成制或岗位工资制；直接消费人员采用计时计件工资制或岗位工资制；辅助消费岗位、勤务岗位采用岗位工资制、包干工资、计量工资、协议承包制等多种方式。 经过确定薪酬总额程度，一方面为公司薪酬规范的重新确定提供根据，另一方面为部门绩效工资挂钩确定相应绩效工资基数。详细确定方式见后页。 1、岗位工资制的岗位，进展岗位价值评价，确定各岗位的相对价值，并经过统计回归分析等技术方法，量化为能直接表达岗位价值的薪点。2、销售提成制的岗位，应合理确定其提成政策；3、计件计时工资制的岗位，应一致规范其计件计时工资规范；4、包干工资制的岗位，应合理核定包干工资额度。针对不同薪酬方式设计相应的薪酬构造，

8、包括薪酬组合单元的选择，各组合单元的比例，工效挂钩的机制设计等要素。薪酬组合单元中的绩效工资与年度奖金进展工效挂钩机制设计，表达公司效益导向原那么，提高薪酬程度的鼓励作用。在上述任务根底上，经过对薪酬方案进展测算，检验其“鼓励性、公平性、可操作性薪酬管理设计主要涉及薪酬方案实施的套档套级，整体薪酬程度调整以及个别员工薪酬调整的管理。本报告由五部分组成，他如今阅读的是一、分配政策需求处理的主要问题二、处理方案的主要特点三、薪酬方案设计的总体思绪、原那么和步骤 四、薪酬方案主要内容 五、员工套级套档阐明 一岗位职系划分和顺应薪酬方式选择 职位系列划分依据职位薪酬模式管理系列经营层从事经营管理和决策

9、工作，对公司或事业部整体经营业绩承担直接责任总裁、副总裁事业部总经理、副总经理岗位工资制管理层从事职能管理工作，对公司或事业部某一方面的职能管理直接承担责任总裁助理或总经理助理、部门正副职主管层从事管理服务工作，承担重要的管理责任。生产、技术、销售等管理人员及主任助理职位执行层从事管理服务工作，承担一定管理责任的职位。一般管理岗位、管理辅助服务岗位（内勤内务）技术系列高级资深专家、资深专家、研发专家、高级研发岗、研发岗、助理研发岗从事产品及工艺技术研发、设计和改进工作的职位，根据专业任职资格的差异进行层级区分。研发岗技术服务岗（含生产、销售）销售系列专职从事销售工作的职位，对销售任务的完成承担

10、直接负责市场营销销售系列工资或岗位工资制生产操作系列直接从事生产作业的职位，对生产计划的完成和产品质量承担直接责任直接生产岗位辅助生产岗位计件计时制或岗位工资制勤务系列从事后勤保障服务的职位，对服务要求和服务质量直接承担责任食堂、车队、保卫、保洁等岗位包干工资制或岗位工资制备注：主管层以上人员一年一聘；一人只能按一种工资模式发放薪酬，不得跨工资模式获取薪酬。岗位类别激励方式主要岗位职能部门 公司经营层岗位与公司利润挂钩的业绩奖金激励总裁、副总裁职能部门管理层岗位同上总裁助理、部门主任、副主任职能部门主管层岗位同上主任助理和职能管理岗位执行层职能管理服务类同上文秘、科技信息管理员等岗位事务服务类

11、业绩奖金激励或包干、计量（车公里数）等激励保安、打字服务、仓储、物业、司机等岗位勤务系列内部包干、承包协议、计量等激励保洁、勤杂、食堂服务岗位事业部经营层岗位与事业部营业利润挂钩的业绩奖金激励总经理、副总经理职能部门管理层岗位同上总经理助理、部门主任、副主任职能部门主管层岗位同上职能管理岗位执行层职能管理服务类同上文秘、文员、内勤等岗位事务服务类业绩奖金激励或包干、计量（车公里数）等激励维修、保管、司机等岗位技术系列与事业部营业利润挂钩的业绩奖金激励研发岗、技术服务岗（含生产、销售）销售系列销售政策激励区域经理、销售代表等岗位生产操作系列通过制定定额标准，采取计时计件方式激励直接和辅助生产工人

12、勤务系列内部包干、承包协议、计量等方式激励保洁、保管等服务岗位一岗位职系划分和对应的鼓励方式比较续前页二公司目的薪酬总额薪酬总额基数确定 往年工资程度规范当年工资程度规范当年度的工资规范总额实发工资总额各岗位工资规范各岗位实发工资宏观层面：工资总额确定机制在这个层面，综合思索：社平工资增长情况当地经济增长情况行业市场薪酬程度变化情况公司的经济接受才干公司及各单位的效益增长率情况劳动消费率增长情况等回答整体薪酬程度该不该增降，以及增降多少的问题。当年适宜的工资程度规范*在岗人员编制=当年度的工资规范总额即工资总额设定基数基准日在岗人员编制二公司目的薪酬总额薪酬总额基数确定 续前页经过市场数据的对

13、比，阐明公司现行薪酬程度总体上具有明显的竞争优势；按人才市场价，结合现行工资程度合理确定各层级的工资程度。关键中心岗位薪酬程度充分表达市场竞争力，普通可替代性的岗位薪酬程度参照市场中位值设定； 市场低位值市场中位值现状回归值市场高位值设计值【数据来源：中华英才网，制造业，5001000人企业规模，取武汉市场价】二公司目的薪酬总额薪酬总额基数确定续前页直接生产人员由于直接生产人员工资是变动生产成本主要构成因素，适合运用市场化的计时计件工资标准，控制变动生产成本。 非直接生产人员岗位工资制薪酬总额基数 以现有在岗人员的工资标准，作为其设定薪酬总额基数的参考依据，结合人才市场价综合确定。 销售提成制

14、薪酬总额基数 参照市场水平合理确定销售人员的目标工资水平，根据销售人员的目标工资水平，结合销售人员岗位编制，确定销售提成制工资总额。 包干工资制薪酬总额基数 针对适合包干工资制的勤务岗位，合理确定包干工资的总额。 思索到事业部和职能部门含公司指点，下同的性质有明显区别，职能部门工资体系以岗位工资制为主，事业部那么多种工资方式并存。因此，职能部门与事业部之间将分别确定其目的薪酬总额基数。 事业部目的薪酬总额基数确实定总部目的薪酬总额基数确实定职能部门目的薪酬总额基数以现有在岗人员的工资规范，作为其设定薪酬总额基数的参考根据，结合人才市场价综合确定。条件保证与物业管理部实行薪酬总额控制。二公司薪酬

15、总额挂钩调控机制设计固定部分浮动部分根本工资绩效工资奖金福利薪酬总额=+保证要素，固定发放。绩效工资实行三挂钩，在公司层面，全员与“目的利润达成率刚性挂钩。后页祥述采取阶梯累进式利润提成制。后页祥述在薪酬总额基数确定的根底上，设计工效挂钩机制，从而构成有效的鼓励约束机制。二公司薪酬总额挂钩调控机制之测算结果阐明为检验新的鼓励约束机制的可行性，我们以公司利润目的为根底，按照设计方案，对未来三年公司及各事业部收入分配进展了测算。对测算结果阐明如下：宏观测算文件微观测算文件二公司薪酬总额挂钩调控机制之测算结果阐明鼓励力度对比测算 收入程度。薪酬收入、分红收入和股权增值总额与原33%政策下的收入相比，

16、在三年完成每股分红一块钱目的的前提下，明显高于原33%政策收入程度。 二公司薪酬总额挂钩调控机制之测算结果阐明鼓励力度对比测算 浮动部分比重。在新的分配机制下，收入总额中的浮动部分比重在85%-92%之间，薪酬总额中浮动部分占比约在73%-86%之间，浮动部分在薪酬构造中的比例明显扩展。 二公司薪酬总额挂钩调控机制之测算结果阐明鼓励力度对比测算 浮动幅度：添加浮动的幅度便于充分发扬“鼓励先进，鞭策后进的鼓励约束功能 ；绩效工资工效挂钩设计中，绩效工资浮动范围设计为40%-120%，意味着实践兑现时，由于业绩的不同，绩效工资差距最大会相差3倍。年度奖金下不保底上不封顶，假设事业部目的达成率在25

17、%120%范围时，实践奖金最低额与最高额差距超越10倍。二公司薪酬总额挂钩调控机制之测算结果阐明股权分配与劳动分配的互动调理在不同业绩情况下，劳动所得和分红所得构成较明显的互动对冲的自动调理机制。测算阐明，员工所在部门对分红做出超额奉献时，其薪酬收入会带来明显的添加；当员工所在部门对分红未能达成相应利润目的时，其分红所得会在相当程度上被薪酬收入损失有所对冲。 50%达成率80%达成率100%达成率120%达成率基本工资50.050.050.050.0绩效工资37.560.075.190.1奖金59.5122.4170.0224.4分红241.9241.9241.9241.9薪酬兑现与设定基数差

18、异-148.0-62.6069.4分红兑现与分红贡献差异120.948.30-48.3以xx事业部为例。在公司100%完成总体利润目的的情况下，该事业部在四种不同运营情况下，其薪酬兑现值与分红兑现值同设定基数相比较，其差别绝对值根本相当。 注：薪酬兑现与设定基数差别的计算方法。例如，当目的达成率为80%时，薪酬兑现与设定基数差别=实发50+60+122.4-设定基数50+75.1+170= -62.6 。分红兑现与分红奉献差别的计算方法。例如，当目的达成率为80%时，意味着本人所获得的80%的分红是本人发明的，另外有20%的分红是别的单位奉献的，那么分红兑现与分红奉献差别=实得分红241.9*

19、20%= 48.3 。 二公司薪酬总额挂钩调控机制之测算结果阐明收入与目的利润达成的关系 从09年公司收入总额与目的利润达成率之间的关系可以看出，当09年收入总额到达去年同期程度时，收入根本持平。收入总额与目的利润达成率之间的线性正相关关系 二公司薪酬总额挂钩调控机制之测算结果阐明收入分配与销售收入的比例关系 在未来三年的销售额动态预测根底上，经过测算发现，不同业绩程度下，收入分配与销售收入的比例关系根本在6%-8%范围之内，低于08年约10%的比例，为公司非持股员工鼓励和设计年金等福利政策留下操作空间 岗位工资等级构造薪点制：岗位评价与薪酬等级划分 岗位评价与薪酬等级划分 尊重历史构成的各等

20、级差距关系，适当拉开工资差距 。采用差别级差的方式来确定岗位工资等级关系 等级级差确实定 为满足员工提升空间的需求，结合公司实践，将同级级幅最高薪点与最低薪点相比增长比率设置为40%，可将每一级按等差划分为九档。薪档划分 对纳入岗位工资制的岗位进展岗位评价，确定岗位的相对价值；职能部门和各事业部分开进展岗位评价。根据职能部门和各事业部各自岗位评价结果，将岗位划分为20个等级，并分别对应构成20个薪酬等级。薪点值 薪点值=薪酬总额基数/岗位薪点总数岗位薪点总数根据岗位编制所对应的各岗位薪点值，进展汇总；公司职能部门和各事业部薪点值分别根据职能部门和事业部各自对应薪酬总额目的基数和薪点值予以计算；

21、结合人才市场价，初始设定薪点值为1元；三岗位工资制设计工资等级构造设计下一级与上一级之间适度重叠30%40%，在下一级的59档，高于上一级13档，以此打通工资提升通道。重叠度设计 薪点表示例三岗位工资制设计工资等级构造设计续上页 注：职能部门和业务单位的岗位对应薪点表在制度中分别设计 经营层1级一档二档三档八档九档2级一档二档三档八档九档3级一档二档三档八档九档4级一档二档三档八档九档管理层5级一档二档三档八档九档6级一档二档三档八档九档7级一档二档三档八档九档8级一档二档三档八档九档9级一档二档三档八档九档主管层10级一档二档三档八档九档11级一档二档三档八档九档12级一档二档三档八档九档1

22、3级一档二档三档八档九档14级一档二档三档八档九档15级一档二档三档八档九档执行层16级一档二档三档八档九档17级一档二档三档八档九档18级一档二档三档八档九档19级一档二档三档八档九档20级一档二档三档八档九档三岗位工资制设计工资等级构造表示图续上页 三岗位工资制设计续上页华烁事业部工资标准与市场(中位值)比较一览表 数据等级 武汉广州加权平均华烁设计值设计值与市场数据差异比较武汉广州209901337 1094 1070 8.1%-19.9%1911141504 1231 1180 5.9%-21.5%1812541693 1386 1300 3.7%-23.2%1714121906 15

23、60 1460 3.4%-23.4%1615892145 1756 1620 2.0%-24.5%1517892415 1977 1810 1.2%-25.1%1419022568 2102 1990 4.6%-22.5%1321412890 2366 2190 2.3%-24.2%1222683062 2506 2410 6.3%-21.3%1125533447 2821 2650 3.8%-23.1%1028743880 3176 2920 1.6%-24.7%932354367 3575 3290 1.7%-24.7%834144609 3772 3620 6.0%-21.5%73750

24、5063 4144 3990 6.4%-21.2%641095547 4540 4420 7.6%-20.3%545506143 5028 5090 11.9%-17.1%452077029 5754 7120 36.7%1.3%365008775 7183 8550 31.5%-2.6%2791710688 8748 12050 52.2%12.7%1938112664 10366 15550 65.8%22.8%注：数据取自中华英才网，制造业、100-500人企业规模三岗位工资制设计续上页华烁总部工资标准与市场(中位值)比较一览表 数据等级 武汉广州加权平均华烁设计值设计值与市场数据差异比

25、较武汉广州201100 1660 1268 1410 28.2%-15.1%191238 1869 1427 1550 25.2%-17.1%181393 2104 1607 1710 22.7%-18.7%171568 2368 1808 1920 22.4%-18.9%161766 2666 2036 2150 21.8%-19.4%151987 3001 2292 2470 24.3%-17.7%142237 3378 2580 2740 22.5%-18.9%132518 3803 2904 3040 20.7%-20.1%122835 4281 3269 3370 18.9%-21.

26、3%113191 4818 3679 3740 17.2%-22.4%103592 5424 4142 4150 15.5%-23.5%94043 6106 4662 4730 17.0%-22.5%84552 6873 5248 5300 16.4%-22.9%75123 7736 5907 5940 15.9%-23.2%65767 8709 6650 7130 23.6%-18.1%56492 9803 7485 8630 32.9%-12.0%47308 11035 8426 11220 53.5%1.7%38226 12422 9485 13020 58.3%4.8%29260 13

27、982 10677 15360 65.9%9.9%110424 15740 12018 24880 138.7%58.1%注：数据取自中华英才网，制造业、5001000人企业规模三岗位工资制设计工资组合构造设计岗位工资制组合单元岗位工资制薪酬总额 岗位工资年度奖金福利=+根本工资与绩效工资的比例构造岗位工资是根据岗位价值确定的工资单元，分为根本工资和绩效工资。根据岗位职责不同，根本工资与绩效工资的比例构造可设计如下 ：岗位系列基本工资绩效工资管理系列经营层30%70%管理层40%60%主管层50%50%执行层60%40%技术系列70%30%根本工资年度奖金福利绩效工资=+三岗位工资制设计绩效工

28、资挂钩机制设计及分配方法绩效工资总额挂钩机制事业部绩效工资总额与事业部营业利润目的达成率挂钩职能部门绩效工资总额与公司的利润总额目的达成率挂钩三岗位工资制设计绩效工资挂钩机制设计及分配方法续前页事业部1一、销售收入销售本钱销售费用二、销售利润管理费用财务费用三、营业利润事业部2一、销售收入销售本钱销售费用二、销售利润管理费用财务费用三、营业利润事业部3一、销售收入销售本钱销售费用二、销售利润管理费用财务费用三、营业利润公司营业利润销售费用管理费用财务费用四、利润总额所得税15%五、净利润法定公积金10%恣意公积金10%六、未分配利润25%图示：华烁科技的主要利润目的表示图132=1各事业部以营

29、业利润目的作为绩效考核目的本部职能部门那么采用公司的利润总额目的完成情况与绩效工资进展工效挂钩，以促使本部职能部门同时对各事业部营业利润总额和公司的管理费用承当责任111三岗位工资制设计绩效工资挂钩机制设计及分配方法 续前页事业部岗位工资制员工的绩效工资兑现公式为：事业部绩效工资应发总额=事业部员工个人绩效工资规范绩效工资发放比例事业部绩效工资发放比例与事业部营业利润目的达成率挂钩，上有封顶，下有保底，详细挂钩比例如下：事业部营业利润目标达成率（0，40%】（40%，120%】（120%，）超目标部分事业部绩效工资发放比例40%实际目标达成率120%个人应发绩效工资=岗位工资 绩效工资比例考核

30、期事业部利润目的达成率对应的发放比例个人绩效考核结果占比事业部绩效工资分配机制绩效工资发放比例上下限设计思索要素：一是保证根本生活；二是工资总额可控。三岗位工资制设计绩效工资挂钩机制设计及分配方法 续前页公司职能部门岗位工资制员工的绩效工资兑现公式为：员工当期绩效工资=绩效工资规范累计值*绩效工资对应发放比例*所在部门绩效工资占比*个人绩效工资占比-个人前期累计实发绩效工资总额职能部门绩效工资发放比例与公司利润总额目的达成率挂钩，上有封顶，下有保底，详细挂钩比例如下：公司营业利润目标达成率（0，40%】（40%，120%】（120%，）超目标部分公司绩效工资发放比例40%实际目标达成率120%

31、 公司职能部门员工绩效工资实行滚动发放。员工按月预支个人绩效工资规范的40%；其他60%按照季度绩效考核结果，季度兑现滚动累计应发绩效工资的80%，剩余20%绩效工资根据第四季度绩效考核结果，进展汇总清算。职能部门绩效工资分配机制三岗位工资制设计绩效工资挂钩机制设计及分配方法 续前页职能部门绩效工资分配机制假设公司季度绩效工资基数为10万，公司一季度累计利润达成率取值为120%，部门业绩占比为16.7%，。员工个人业绩占比为10%，员工绩效工资基数800元/月，一、二月份预发320元，那么员工三月应发得绩效工资为：100000*1.2*16.7%*10%-800*0.4-800*0.4=0元三

32、月份实发绩效工资为：0*0.8=1088元，余额0-1088=272元于年底进展清算；公司二季度累计利润达成率取值为1.0，部门业绩占比仍为16.7%，员工个人业绩占比仍为10%，那么员工四、五月份每月依然预发320元，六月份应得绩效工资为：200000*1.0*16.7%*10%-320*4-0=693元六月份实发绩效工资为：693*0.8=555元，余额693-555=元于年底进展清算；举例阐明三岗位工资制设计年度奖金挂钩机制设计及分配方法 1、奖金鼓励对象经过管理效力创新和技术创新提升公司价值的岗位人员，参与公司或事业部利润挂钩的奖金分配鼓励；详细包括职能部门总裁、副总裁、事业部总经理和

33、副总经理，公司和事业部从事管理效力和技术创新岗位任职人员。其他岗位针对各自特点，分别采取有别于年度奖金的鼓励方式：1与销量直接挂钩销售岗位，经过销售提成政策鼓励；2与产量直接挂钩的直接消费岗位，经过制定定额规范，采取计时计件方式鼓励；3与效力质量挂钩的可社会化岗位，特别是人数相对集中，可以逐渐社会化的事务性岗位，为提高其效力质量，合理控制费用程度，参照市场价钱，有针对性地采取包干工资制、内部协议承包、计量制(如车公里数)等多种报酬方式进展鼓励。2、奖金政策公司奖金目的基数以目的利润的10%作为基数。事业部与职能部门的奖金分别设计。该数据是在保证股东分红目的前提下的测算数据，三岗位工资制设计年度

34、奖金挂钩机制设计及分配方法续前页 1、事业部年度奖金来源设计1事业部年度奖金总额基数与事业部营业利润挂钩，分段全额累进计提，下不保底上不封顶；2事业部应发年度奖金总额与事业部年度综合考核结果挂钩；详细计算公式如下：应发年度奖金总额=年度营业利润年度奖金提取比例事业部年度综合考核情况年度奖金提取比例目标利润实际达成率区间（0，35%】（35%，65%】（65%，85%】（85%，100%】（100%，120%】（120%，）事业部年度奖金提成比例5%7%9%10%11%12%2、事业部年度奖金分配发放各事业部在应发年度奖金总额内，制定奖金内部分配方案，报公司人力资源部备案后发放。事业部年度奖金发

35、放方式参照职能部门奖金分配方式执行。事业部奖金挂钩和分配机制设计达成率分段阐明：经过测算，35%接近公司盈亏平衡点；65%接近上年度利润程度；85%公司可分配利润到达分红要求；100%达成公司才有未分配利润用于开展。25%50%80%100%120%假设XX事业部09年利润目的为1000万元，在不同目的达成率情况下的奖金额试算：同一事业部，在上述不同达成率的情况下，奖金总额最低与最高相差超越10倍。三岗位工资制设计年度奖金挂钩机制设计及分配方法续前页 奖金测算例如三岗位工资制设计年度奖金挂钩机制设计及分配方法续前页 1、职能部门的奖金来源设计职能部门年度奖金总额基数与公司年度利润总额挂钩 ，采

36、取分段全额累进计提方式进展计算，计算公式为：职能部门年度年度奖金总额基数A=公司年度利润总额提成率 奖金提成率取值见下表：奖金提成比例取值与目的利润达成率对应表目标达成率区间（0，35%】（35%，65%】（65%，85%】（85%，100%】（100%，120%】（120%，）奖金提成比例2.13%2.98%3.83%4.25%4.68%5.1%职能部门奖金挂钩和分配机制设计奖金提成比例设计经测算，符合历史构成的职能部门与产业化单位的奖金总额的比例关系2、职能部门奖金分配1为表达不同层级人员的差别，尊重历史构成的差别关系，分层设定人均奖金分配倍数关系：管理层是主管层的4.88倍；主管层是执行

37、层的2.19倍。 2为表达同一层级不同岗位级别的奖金分配差别，按等级确定奖金分配调理系数：3为表达岗位价值的差别，奖金分配与岗位价值挂钩，即与岗位薪点挂钩；4为表达部门绩效和个人绩效的差别，奖金分配与部门和个人年度绩效考核结果挂钩；兼职人员奖金分配根据兼职岗位按比例分别计算如兼职两个岗位可分别按50%计算奖金。层级管理层主管层执行层等级567891011121314151617181920奖金系数1.71.51.21.111.51.31.21.111.51.41.31.21.11三岗位工资制设计年度奖金挂钩机制设计及分配方法续前页 5奖金计算1本层级奖金总额(B)=本层级累积倍数2本层级薪点奖

38、金值(C)=B/本层级各岗位薪点数奖金等级调理系数K部门 K个人3个人应发奖金=个人岗位薪点数等级奖金系数K部门 K个人C三岗位工资制设计年度奖金挂钩机制设计及分配方法续前页 注：K部门为部门考核系数； K个人为个人考核系数，层级人均奖金分配累进倍数等于本层级人均奖金分配倍数乘以一切下层级人均奖金分配倍数。A各层级人数层级人均奖金分配累进倍数总裁奖励基金是为奖励非股东优秀骨干员工而专设的鼓励性专项资金。总裁奖励基金的来源为公司未分配利润。总裁奖励基金的运用方法另行专门制定。三岗位工资制设计总裁奖励基金 四销售系列工资方式设计1、 适用范围分部专职从事销售任务的岗位可适用销售提成制，详细岗位由各

39、分部担任人拟订，分部总经理办公会经过，报公司总裁办公会同意，人力资源部备案后执行。2、销售政策制定公司制定销售政策的原那么规范；3、各分部销售提成政策由各分部与公司人力资源部、财务部根据公司销售政策指原那么规范，结合本身实践情况共同制定，经总裁办公会同意后执行。四销售系列工资方式设计续上页事业部名称销售形式薪酬模式薪酬组合考核指标光通信化学材料事业部大客户销售岗位工资制基本工资绩效工资奖金销售目标达成率、应收账款回收率、费销比化肥催化剂事业部项目营销销售提成制基本工资提成净化催化剂事业部项目营销销售提成制基本工资提成电子化学品事业部大客户销售岗位工资制基本工资绩效工资奖金销售目标达成率、应收账

40、款回收率、费销比、渠道开发达成率建筑建材化学品事业部渠道销售销售提成制基本工资提成销售目标达成率、应收账款回收率、费销比、渠道开发达成率医药化工中间体事业部大客户销售岗位工资制基本工资绩效工资奖金销售目标达成率、应收账款回收率各事业部销售鼓励方式建议待定 五计件工资制薪酬设计1、适用范围直接消费操作岗位可适用计件/计时工资制，详细岗位由各相关部门担任人拟订，报公司总裁办公会同意，人力资源部备案后执行。 2、计件/计时工资规范 计件/计时工资规范由相关部门与公司人力资源部参照相关岗位市场工资程度，结合各分部的消费定额实践情况共同制定，报总裁办公会同意后执行。 3、计时计件工资的考核实行计件/计时

41、工资与产量进展直接挂钩，同时考核其产质量量、物料耗费、消费平安及操作规程等。 考核类型考核内容权重考核周期考核主体业绩考核产量计划完成率80%月度规则计算产成品合格率物料消耗标准控制率综合考核生产安全、现场管理、操作规程等要素20%直接上级100%六部分可社会化效力性岗位的薪酬设计对于部分直接从事后勤效力，人数相对集中，可以逐渐社会化的事务性岗位，为提高其效力质量，合理控制费用程度，参照市场价钱，有针对性地采取包干工资制、内部协议承包、计量制(如车公里数)等多种报酬方式。福利是公司为员工提供的除工资与奖金之外的货币性和非货币性待遇，包括住房公积金、商业保险、企业年金、医疗补助、节日过节费、兼职津贴、董事监事津贴和劳保用品等。详细福利津贴范围和规范由公司另行制定。 七福利津贴阐明公司高管实行岗位工资制，在薪酬设计方案中一致思索，独立构成制度。特别阐明八薪酬管理设计薪酬管理包括员工工资归级和套档管理、整体工资程度调整管理和个别员工工资异动管理等内容岗位工资制员工工资归级套档 1、员