《管理学》课程思政教案设计思路

1、PAGE PAGE 10管理学课程思政教案设计思路一、教学理念管理学课程思政教育工作包含人才培养的多個方面，从事管理学课程教学的教师更应当树立正确的育人理念。管理学教师应该有立德树人的使命感，爱岗敬业，发挥自身的作用。高校思政教育不仅是思政教师、辅导员的任务，更应该是所有教师的共同目标，所有的任课教师不仅要教会学生专业知识和技能，同时还应肩负传递思想的任务，引导学生树立积极向上思想的观念，养成健全人格，使思政教育贯穿整个教学过程，体现在每个教学环节上，做到教书育人、实践育人、管理育人、文化育人，形成长效化的育人机制教学中将课程育人资源融入专业教学中，实施了“课程思政”教学。激发学生的民族自豪感

2、，培养学生的爱国主义精神，勇敢地肩负起时代赋予的光荣使命，提高学生思想政治素质。二、教学模式本次教学运用了“探究发现式教学模式”，该模式的结构为：“回顾复习-铺垫导入探索新知识鼓励创新”三、课堂教学设计（一）教学设计的总思路 管理学课程思政育人典型案例教学模式内容，首先，必须保证有鲜明的案例主题及所结合的章节，这是完成管理学课程原理教学任务及思政育人教学任务的必要前提条件，否则，案例教学就成了无的放矢、无源之水;其次，要有明确的案例教学的意义，通过案例教学，使学生掌握哪些基本的原理，受到哪些方面的思政教育;再次，要结合管理学相关原理，选择恰当的案例进行诠释，要求所选案例应贴切、紧凑，既能形象生

3、动地说明原理，使学生易于理解，并从中受到思政育人方面的启发，又能够在规定的教学计划所规定的时间之内完成管理学原理的教学任务;最后，要对案例教学的实施效果及其成果进行反思，一方面，可以及时了解此次案例教学的效果及存在的问题，另一方面，又可以为以后从事案例教学提供有益的借鉴。当然，在整个教学过程中，要特别注意教学方法，如多媒体应用、教师富于情感的语言演绎，等等。（二）教学目标设计本节课设置了知识传授、能力培养、思想育人等三个方面有机结合的“三位一体”的课程教学目标。（三）教学过程设计1.组织活动设计例如在课程回顾环节，设计“一起回顾”，引导学生对课程做积极的准备，提高学生自主学习能力，激发学生学习

4、兴趣；接着以视频导入新课，易于被学生接受，与课本内容产生共鸣，激起学生的兴趣，为探究新知过程的学习打下基础。如此设计，让教学各个阶段、各步骤之间承上启下、自然过渡，学生更易于接受和理解。2.育人活动设计育人活动设计包括：教学活动情境化设计将教学活动置于与教学内容相应的情境之中；教学活动情感化设计发掘教材的育人资源，调动学生的情感参与和情感体验。3.评价活动设计本次课程设计了课堂即时测评和课下学习结果评价，还设计了对学生学习效果评价的七个维度。（三）教学策略设计1.设计教学过程结构复习旧课激发动机讲授新课巩固应用检查评价复习旧课 激发动机讲授新课 巩固应用检查评价2.选择教学方法本次教学主要是采

5、取混合式、讲授、视频分享、角色扮演、小组讨论等形式，要求学生在整个过程中全程参与，甚至很多时段是由学生来主导完成。混合式学习把传统学习方式的优势和网络化学习的优势结合起来，既发挥教师引导、启发、监控教学过程的主导作用，又充分体现学生作为学习过程主体的主动性、积极性与创造性。混合式学习模式是采用面对面授课以及技术媒介教学相互衔接构建的学习环境，着重在于强调技术、场所以及教学方法的多方面融合，通过面对面线下授课以及技术媒介的线上授课，有效组织教学活动以及教学课程，提高学生学习积极性以及学习兴趣，提高教学效果以及学习效率。选择案例教学方案 在进行案例教学方案的设计及其教学过程中，必须做到针对性、客观

6、性与逻辑性的统一，否则案例教学就没有说服力，达不到课程思政育人的目的。所谓针对性，是指所引案例要说明管理学的具体原理，做到具有针对性;所谓客观性，是指所引案例要是真实存在或发生过的或同学们日常学习、工作与生活中耳熟能详的案例;所谓逻辑性，是指所引案例从事课程思政育人过程中，做到具有逻辑性，也就是说，其教书育人的过程不是牵强附会、生拉硬扯，而是循循善诱、水到渠成。教学反思：这一环节的设计主要是对自己教学的反省、反思，是通过教学各环节的实施情况来客观评价教学效果，进一步完善教学。教学反思部分供教师在完成教学章节内容后对教学目标达成情况、教学过程组织情况、学生重点掌握情况、难点解决情况、将来教学需改

7、进、完善的地方进行梳理。课程教学设计（教案）课程名称管理学任课教师石东龙课程类型专业基础课 教学对象20级财务管理计划学时2教学章节组织结构设计教学目标1.了解组织结构的构成与形式，掌握组织结构设计的基本原理；2.掌握职权配置的原理与方法，理解规范化管理；3.掌握人力资源管理的内容与要求；4.理解人员组合和群体管理的原理与要求； 5.理解“团队”的本质特征、类型、团队建设的阶段。教学重点1.掌握部门划分的方法；2.学会协调职权关系的方法与艺术；3.掌握制定制度规范的要求与方法；4.具备群体管理与团队建设的初步能力。教学难点1、组织机构的构成、基本原理；2、组织机构设计的方法与要求教学方法多媒体

8、演示、案例教学教学用具多媒体、教材教 学 过 程教学环节及其时间安排教 学 内 容设计意图第一环节：回顾上节课内容（5分钟）导入案例，提出问题（10分钟）第二环节：讲授课程内容（25分钟）第三环节：案例分析（40分钟）第五环节：课堂小结、布置作业（5分钟）(回顾上节课内容，提出新课题)案例：沃尔玛为什么会超过希尔斯公司成为美国的第一号零售商。课程内容导入：一、组织职能与组织结构设计在确定了计划与战略之后，管理者就需要执行组织职能。（一）组织职能的概念组织职能的概念。组织职能是指为有效实现活动或系统的目标，建立组织结构，配备人员，使组织协调运行的一系列活动。例如，一家足球俱乐部，设计组织结构，建

9、立组织系统，就是狭义的组织职能；而从这家足球俱乐部制定目标与战略，建立组织系统，推进组织运行与控制，最后确保组织目标实现的全部工作就是广义的组织职能。（二）组织职能的基本内容(1)设计并建立组织结构；(2)设计并建立职权关系体系、组织制度规范体系与信息沟通模式，以完善并保证组织的有效运行；(3)人员配备与人力资源开发；(4)组织协调与变革。（三）组织结构设计的原则1、有效实现目标与机构精简相结合原则。2、专业分工与协作相结合原则。3、有效幅度与合理层次相结合原则。4、统一指挥与分权管理相结合原则。5、责权利相结合原则。6、稳定性和适应性相结合原则。7、择优选拔与最佳组合相结合原则。8、人才使用

10、与人才发展相结合原则。（四）组织结构设计的影响因素(1)组织目标与任务；(2)组织环境；(3)组织的战略及其所处发展阶段；(4)生产条件与技术状况；(5)组织规模；(6)人员结构与素质。注意：根据组织的总目标设置各项运动与管理职能，明确关键职能；并将其分解为具体的业务与管理工作。依各岗位需要，选拔聘任相应的人员，明确其权责，进行岗位培训。二、组织的横向结构设计组织的横向结构设计，主要解决组织内部，如何按照分工协作原则，对组织的业务与管理工作进行分析归类，组成横向合作的部门问题，即划分部门问题。（一）部门划分的原则部门划分，就是将组织总的管理职能进行科学分解，按照分工合作原则，相应组成各个管理部

11、门，使之各负其责，形成部门分工体系的过程。部门划分的原则：1、有效性原则。2、专业化原则。3、满足社会心理需要原则。（二）部门划分的方法1、按人数划分部门。2、按运动项目划分部门。3、按职能划分部门。4、按区域划分部门。三、组织的纵向结构设计组织的纵向结构设计主要是科学地设计有效的管理幅度与合理的管理层次问题。（一）管理幅度与管理层次1、管理幅度。管理幅度是指一名管理者直接管理下级的人数。一个管理者的管理幅度是有一定限制的。管理幅度过小，会造成资源的浪费；而管理幅度过大，又难以实现有效的控制。决定管理幅度的主要因素有：管理工作的性质与难度；管理者的素质与管理能力；被管理者的素质与工作能力；工作

12、条件与工作环境。古典学者主张窄小的跨度，通常不超过6人，以便对下属保持紧密控制。2、管理层次。管理层次是指组织内部从最高一级管理组织到最低一级管理组织的组织等级。管理层次的产生是由管理幅度的有限性引起的。正是由于有效管理幅度的限制，才必须通过增加管理层次来实现对组织的控制。3、管理幅度与管理层次之间存在反比关系。对于一个人员规模既定的组织，管理者有较大的管理幅度，意味着可以有较少的管理层次；而管理者的管理幅度较小时，则意味着该组织有较多的管理层次。（二）组织的高层结构与扁平结构由于管理幅度与管理层次这两个变量的取值不同，就会形成高层结构和扁平结构两种组织结构类型。高层结构的特点。扁平结构的特点

13、。学生讨论：什么样的组织结构最为普遍适用，才能达到最有效的效果。四、组织结构的基本类型（一）直线制1、含义。直线制是指组织没有职能机构，从最高管理层到最基层，实行直线垂直领导。如图4、1所示。经理部主任部主任部主任柜组长柜组长柜组长图4.1直线制组织结构形式2、优点。沟通迅速；指挥统一；责任明确。3、缺点。管理者负担过重；难以胜任复杂职能。4、适用。适用于小型组织。（二）职能制1、含义。在组织内设置若干职能部门，并都有权在各自业务范围内向下级下达命令。也就是各基层组织都接受各职能部门的领导。如图4.2所示。2、优点。有利专业管理职能的充分发挥。3、缺点。破坏统一指挥原则。4、适用。上图所示的这

14、种原始意义上的职能制无现实意义。经 理职能机构职能机构职能机构工 段 或 班 组职能机构工 人图4.2 职能制（三）直线职能制1、含义。直线职能制是指在组织内部，既设置纵向的直线指挥系统，又设置横向的职能管理系统，以直线指挥系统为主体建立的两维的管理组织。如图4.3所示。2、优点。既保证组织的统一指挥，又加强了专业化管理。3、缺点。直线人员与参谋人员关系难协调。4、适用。目前绝大多数组织均采用这种组织模式。厂长职能科室职能科室职能科室职能科室职能组车间主任车间主任车间主任职能组班组长班组长班组长图4.3直线职能制组织结构形式（四）事业部制与多维组织一些大规模的综合性的组织和产业中的大型企业，有

15、时采用事业部制或多维组织模式。图4.4事业部制组织结构形式公司经理职能部门职能部门事业部A事业部B事业部C职能部门经理职能部门经理职能部门经理职能部门经理职能部门经理职能部门经理工厂工厂工厂工厂工厂工厂工厂工厂工厂1、事业部制。在直线职能制框架基础上，设置独立核算，自主经营的事业部，在总公司领导下，统一政策，分散经营。是一种分权化体制。划分事业部的标志：主要按产品、项目，或地域划分事业部。优点：有利于发挥事业部积极性、主动性，更好地适应市场；公司高层集中思考战略问题；有利于培养综合管理人员。缺点：存在分权带来的不足：指挥不灵，机构重叠；对管理者要求高。适用：面对多个不同市场的大规模组织。2、多

16、维组织。由直线指挥、专业职能指导、地区分布等多维因素构成的复合型组织模式。适用：大规模、多元化、跨地区的组织或产业。学生讨论：请分析比较事业部制与直线职能制得联系与区别。（五）矩阵制1、含义：矩阵制是由按职能划分的纵向指挥系统与按项目组成的横向系统结合而成的组织。横向上，是各运动项目或研究项目组。在项目负责人的主持下，从纵向的各职能部门抽调人员，组成项目组，共同从事运动项目或研究项目的工作。项目完成后，返回本部门，项目组随即撤销。如图4.5所示。2、优点：纵横结合，有利于配合；人员组合富有弹性。3、缺点：破坏命令统一原则。4、适用：主要适用于突击性、临时性任务。如运动项目集训、大型赛事组织、运

17、动项目科研等。总经理职能部门I总经理职能部门II总经理A项目小组B项目小组C项目小组 学生讨论：就你所了解的组织或工作，指出矩阵制所适应的对象。（六）委员会制1、委员会制的含义：委员会制是一种执行某方面职能而设置的管理者群体组织形式。它实行集体决策、集体领导的体制。委员会组织在组织中广泛使用。2、属性：组织或运动中的委员会，既可以是临时的，又可以是常设的；其职权属性，既可以是直线性质的，又可以是参谋性质的。3、优点：最大优点是集体决策，更加科学可靠；可代表各方利益，协调各种职能；如果是临时性的委员会，可不设专职人员，富有弹性。4、缺点：委员会组织决策速度慢；可能出现决策的择衷性；集体决策，责任

18、不清。5、适用：一些经常性的专项管理职能或临时性的突击工作宜组建委员会进行管理。【案例分析】（一）请运用所讲的组织原则对王厂长的观点进行分析。 1有人说王：“工厂长年龄不大、资格不老。架子倒不小”，你怎么认为？2王厂长的哪些领导方法可借鉴？哪些需要完善？（二）【案例分析】分权问题最近一家公司的总裁感叹道：我们对地方分权长期、坚定和近乎狂热的承诺，造成与产品相关的不同部门为争取客户而彼此竞争。结果造成一股有悖整体的力量，和一种人人为我，却无我为人的精神。他还说：表面上把企业分成较小的单位，应该能够鼓励地方的主动性和承担风险，事实上恰巧相反，部门分立与自治产生了更短期导向的管理者，他们比以前更受利润的影响。请你针对以上这段话，谈一谈组织的分权和扁平式组织的缺点。学生讨论请分析比较事业部制与直线职能制得联系与区别。2、就你所了解的组织或工作，指出矩阵制所适应的对象。通过案例引入激发学生兴趣和情感，产生学习动机，把学生引进新课的情境中去。回顾上节课相关内容，帮助学生巩固，为接下来学习打下基础。与接下来要讲的组织结构设计内容相对比分析。引出新课，讲解知识点，演示技能点，让学生理解相