MBA战略管理-复习文档教程文件

1、Good is good, but better carries it.精益求精，善益求善。MBA战略管理-复习文档-第一章一、战略管理性质战略管理是整合性管理理论，是企业最高层次的管理理论。战略管理是企业高层管理人员最重要的活动和技能，需要高层管理人员运用思维能力制定企业战略和推进战略管理，以保证企业整体的有效性。战略管理的目的是提高企业对外部环境的适应性，使企业做到可持续发展。二、战略管理概念指企业了解利益相关方的期望并确定其使命，根据企业外部环境和内部条件设定企业战略目标，为实现这些目标进行谋划和决策，并依靠企业的资源和能力将这些谋划和决策付诸实施的一个动态管理过程。战略管理过程包括：战

2、略分析、战略选择和战略实施三个要素。含义：一是战略管理不仅涉及战略的制定和规划，而且也包含着对制定出的战略付诸实施的管理，是全过程的和全面的管理；二是战略管理是循环的、往复性的动态管理过程，是根据外部环境变化、企业内部条件的改变以及战略执行结果的反馈信息等，重复进行的管理过程，是不间断的管理。三、企业战略管理与企业职能管理的区别与联系与职能管理相比，战略管理对企业具有长期性和全局性的影响，在战略的实施过程中需要全面考虑企业资源的整体有效配置。管理理论分为三个不同的层次:（1）管理基础：是管理中带有共性的基础理论、基本原则和基本技术。主要包括管理数学、管理经济学、管理心理学、管理原理和原则、管理

3、组织学以及管理思想等。（2）职能管理：是将管理基础与特定的管理职能相结合，以提高组织职能部门的效率。它主要包括生产（运作）管理、市场营销管理、财务管理、人力资源管理、研究与开发管理等。（3）战略管理：是管理理论的最高层次的管理，它不仅要以管理基础和职能管理为基础，还融合了政治学、法学、社会学、经济学等方面的知识。从这种分类中可见，战略管理是管理理论中最高层次性的和整合性的管理理论。掌握了战略管理理论，企业管理人员，尤其是高层管理人员才有可能处理好涉及企业整体性的管理问题。四、战略（5P）明茨博格提出战略从五个不同方面的定义，即战略是：一种计划(Plan)。一种有意识的有预计的行动程序。一种计谋

4、(Ploy)。战略作为威胁和战胜竞争对手的一种具体手段。一种模式(Pattern)。战略体现为一系列的行为。一种定位(Position)。战略是一个企业在自身环境中所处的位置或在市场中的位置。一种观念(Perspective)。强调战略是一种概念的内涵，即一种抽象的概念，是人们思维的创造物，是一种精神的产物，它存在于需要战略的人们的头脑之中，体现于战略家们对客观世界固有的认识方式。五、企业的战略层次企业的战略可划分为三个战略层次，即公司战略、经营（事业部）战略和职能战略：A.公司战略。这是企业总体的、最高层次的战略。公司战略的侧重点在两个方面：一是从公司全局出发，根据外部环境的变化及企业的内部

5、条件，选择企业所从事的经营范围和领域；二是在确定所从事的业务后，要在各项事业部门之间进行资源分配，以实现公司整体的战略意图，这也是公司战略实施的关键措施。B.经营（事业部）战略。也称为竞争战略，它处于战略结构中的第二层次。这种战略是在选定的业务范围内或市场产品区域内，事业部门应在怎样的基础上竞争，以取得超过竞争对手竞争优势的决策问题。事业部门的管理者需努力鉴别并稳固最有盈利性、最有发展前途的市场面，发挥其竞争优势。C.职能战略。它是在职能部门中，如生产、市场营销、财会、研究与开发、人事等，由职能管理人员制定的短期目标和战术规划，目的有效利用企业资源、流程和人员实现企业和事业部门的战略。职能战略

6、通常包括市场策略、生产策略、研究与开发策略、财务策略、人力资源策略等。公司战略和事业部战略强调“做正确的事性”，职能战略强调“将事情做好”。公司战略、经营战略以及职能战略构成了一个企业的战略层次，它们之间相互作用，紧密联系。公司战略事业部战略职能战略类型概念性的混合的作业性的定义非具体的混合的具体的可度量性价值判断半定量化定量化频度周期的或突发的周期的或突发的周期的可调整性低中等高与当前活动的关系革新的混合的补充性的风险性高中等低预期收益大中等小成本大中等小时间长期中期短期灵活性大中等小资源充沛度部分供给部分供给全部供给协调性大中等小六、战略管理系统特点战略管理系统是指企业按照战略管理过程的要

7、求而设立的战略管理组织、机构、制度等的总称。在战略管理过程中，究竟需要一个战略管理系统具有多大程度的规范性，这是由许多因素所决定的，这些决定因素包括：组织的规模、占主导地位的管理风格、企业环境和生产过程的复杂程度、企业面临问题的实质以及计划系统的目的。战略管理系统与企业规模和所处发展阶段有非常大的关系。小型企业可能会采取“企业家模式”，这种模式对战略的评价非常不规范，仅凭直觉进行，并且在范围上很有限。大型企业可能会采用“计划性模式”，这种模式对战略的评价是一个范围广泛的、规范的和具有多层次性的战略管理系统的一个部分。而中型企业在相对稳定的环境中大都采取“适应性模式”，即企业所鉴别出的和评价的替

8、代战略方案，与当前战略方案有极大的相似性。企业家模式适应模式计划模式特点决策动机预应型反应型预应和反应型组织目标发展不确定效率和发展对建议的评价判断型判断型分析型作出选择的人企业家讨价还价管理人员决策期限长期短期长期偏爱的环境不确定确定风险决策的连续性松散的不连贯一体化的模式的灵活性灵活适应性受限制行动幅度大胆的决策渐进型国际性战略方向的明确度概况性模棱两可具体化的适用条件权力来源企业家分散的管理者组织目标作业性的非作业性的作业性的组织环境屈服的复杂、动态可预测、稳定组织所处阶段年轻的或小型的，强有力的领导建立起来的大型的战略管理系统设计的模式：自上而下模式、自下而上模式、上下结合模式、小组计

9、划模式七、战略经营单位（StrategicBusinessUnit，SBU）：是大型企业内部的单位，是从事经营活动最基本的独立事业单位，它为同一市场或不同市场提供某种产品或服务。但战略经营单位并不一定就是企业组织中的职能部门。战略经营单位是竞争战略的实施者和竞争的阵地。战略经营单位建立的条件：要有具体的任务，即要有自己的经营范围；经营的范围内能有自己的市场，并在这个市场范围内有同行业的竞争者；相对于公司中的其他战略经营单位来说，要有相对的独立性，也就是说各个战略经营单位之间在市场、任务等方面不能重叠和互相间有很大的依赖性；经理人员必须全权控制此经营单位的活动。第二章一、分析一下新近出现的能够对

10、钢铁企业产生显著影响的政治-法律因素、经济因素、社会-人文因素、技术因素等方面的变化趋势有哪些?假设以一个钢铁企业为对象，外部环境中哪些是可以利用的机会，哪些是威胁?二、以我国东南沿海为例，分析所存在的产业集群现象及其对地区竞争力的影响P53产业集群的存在与否对于一个地区的竞争力具有重要影响。产业集群是指在特定领域中，同时具有竞争与合作关系，且在地理上集中、有交互关联性的企业、专业供应商、相关产业的厂商以及相关机构。产业集群为一个区域所带来的竞争性主要表现在三方面：1、外部经济效应。集群区域内企业数量众多，彼此实行高度的分工协作，生产率极高，从而整个产业集群区域获得一种外部规模经济。2、空间交

11、易成本的节约。空间交易成本包括运输成本、信息成本、寻找成本以及合约的谈判成本和执行成本。产业集群内企业地理位置近，容易建立信用机制和相互信赖关系，大大减少了机会主义行为；集群区内拥有专业化人才库，能吸引优秀的人才来工作，从而减少了在雇佣灰专业人才方面的交易成本；集群区内有大量的专业信息，并且流动很快，从而减少了企业信息成本；可以从集群内获得重要的投入品，从而节省了运输成本和库存成本。3、学习与创新效应。产业集群是培育企业学习能力与创新能力的温床，并促进企业家才能的培育和新企业的诞生。三、解释影响一个企业的产业竞争环境的五种基本力量?以纺织行业为例，分析产业竞争五种基本力量对行业造成的影响。五种

12、竞争力模型：行业新加入者的威胁、现有竞争者之间的竞争程度、替代产品的威胁、购买商讨价还价的能力、供应商讨价还价的能力。这五种基本竞争力量的状况及其综合强度，决定着行业的竞争激烈程度，从而决定着行业中获利的最终潜力。（一）行业新加入者的威胁这种威胁主要是由于新进入者加入该行业（如钢铁行业），会带来生产能力的扩大，带来对市场占有率的要求，这必然引起与现有企业的激烈竞争，使产品价格下跌；另一方面，新加入者要获得资源（如钢铁生产中的矿石和焦炭）进行生产，从而可能使得行业生产成本升高。这两方面都会导致行业的获利能力下降。新加入者威胁的状况取决于进入障碍和原有企业的反击程度。如果进入障碍大，原有企业激烈反

13、击，潜在的加入者难以进入该行业，加入者的威胁就小。决定进入障碍大小的主要因素有以下几个方面：1规模经济。大企业的生产成本要低于小企业的生产成本，这就有了进入障碍的客观条件。规模经济形成的进入障碍表现在许多方面：（1）表现于企业的某项或几项职能上，如在生产、研究与开发、采购、市场营销等职能上的规模经济，都可能是进入的主要障碍。（2）表现为某种或几种经营业务和活动上。如钢铁联合生产中高炉炼铁和炼钢生产中较大的规模经济。（3）表现为联合成本，即企业在生产主导产品的同时并能生产副产品，使主导产品成本降低，这就迫使新加入者也必须能生产副产品，不然就会处于不利地位。如钢铁联合生产中，炼焦可产生可利用的煤气

14、，高炉产生的高炉煤气以及炉渣都可以利用。（4）表现为纵向联合经营，如从矿山开采，烧结直至轧制成各种钢材的纵向一体化钢铁生产。这就迫使加入者必须联合进入（这有时是难以做到的）。若不联合进入，势必在价格上难以承受。2产品差异优势。这是指原有企业所具有的产品商标信誉和用户的忠诚性。造成这种现象是由于企业过去所做的广告、用户的服务、产品差异或者仅仅因为企业在该行业历史悠久。产品差异化形成的障碍，迫使新加入者要用很大代价来树立自己的信誉和克服现有用户对原有产品的忠诚。这种努力通常是以亏损作为代价的，而且要花费很长时间才能达到目的。如果新加入者进入失败，那么在广告商标上的投资是收不回任何残值的。因此这种投

15、资具有特殊的风险。3资金需求。资金需求所形成的进入障碍，是指在行业中经营不仅需要大量资金，而且风险性大。加入者要在持有大量资金、冒很大风险的情况下才改进入。形成需要大量资金的原因是多方面的，如购买生产设备需要资金，提供用户信贷，存货经营等。4转换成本。这是指购买者将购买一个供应商的产品转到购买另一个供应商的产品所支付的一次性成本。它包括重新训练业务人员、增加新设备、检测新资源的费用以及产品的再设计等。如果这些转换成本高，那么新加入者必须为购买商在成本或服务上做出重大的改进，以便购买者可以接受。5销售渠道。一个行业的正常销售渠道，已经为原有企业服务，新加入者必须通过广告合作、广告津贴等来说服这些

16、销售渠道接受他的产品，这样就会减少新加入者的利润。产品的销售渠道越有限，它与现有企业的联系越密切，新加入者要进入该行业就越困难。6与规模经济无关的成本优势。原有的企业常常在其它方面还具有独立于规模经济以外的成本优势，新加入者无论取得什么样的规模经济，都不可能与之相比。它们是专利产品技术、独占最优惠的资源，占据市场的有利位置、政府补贴、具有学习或经验曲线以及政府的某些限制政策等（二）、现有竞争者之间的竞争程度现有竞争者之间多采用的竞争手段主要有价格战、广告战、引进产品以及增加对消费者的服务和保修等。竞争的产生是由于一个或多个竞争者感受到了竞争的压力或看到了改善其地位的机会。如果一个企业的竞争行动

17、对其对手显著影响，就会招致报复呈抑制。如果竞争行动和反击行动逐步升级，则行业中所有企业都可能遭受损失，使处境更糟。在如下情况下，现有企业之间的竞争会变得很激烈。（1）有众多或势均力敌的竞争者。当行业中的企业为数众多时，必然会有一定数量的企业为了占有更大的市场份额和取得更高的利润，而突破本行业约定俗成的一致行动的限制，采取打击、排斥其它企业的竞争行为。这势必在现有竞争者之间形成激烈的竞争。即便在企业为数不多的情况下，如若各企业的实力相当，由于它们都有支持竞争和进行强烈反击的资源，也会使现有企业竞争激烈化。（2）行业增长缓慢。在行业增长缓慢的情况下，企业为了寻求发展，便将力量放在争夺现有市场的占有

18、率上，从而使现有企业的竞争激烈化。而在行业快速增长的条件下，行业内各企业可以与行业同步增长，而且企业还可以在增长的过程中充分地利用自己的资金和资源，竞争就不会激烈。（3）行业具有非常高的固定成本或库存成本。当行业固定成本较高时，企业为降低单位产品的固定成本，势必采用增加产量的措施，结果又往往导致价格迅速下跌。与固定成本高有关的一种情况是产品的库存问题。如若行业生产的产品库存起来非常困难或费用极高，在这种情况下，企业就容易为尽快销售出去产品而遭受降价的损害。（4）行业的产品没有差别或没有行业转换成本。当产品或劳务缺乏差异时，购买者的选择是价格和服务，这就会使生产者在价格和服务上展开竞争，使现有企

19、业之间的竞争激化。同样，转换成本低时，购买者有很大的选择自由，也会产生相同的作用。（5）行业中的总体生产规模和能力大幅度提高。新的生产规模不断增加，就必然会经常打破行业的供需平衡，使行业产品供过于求，迫使企业不断降价销售，强化了现有企业之间的竞争。（6）竞争者在战略、目标以及组织形式等方面千差万别。企业如果把市场当作解决生产剩的出路，它就会采取倾销过剩产品的办法。多种经营的企业，若把某行业经营的产品视为厚利产品，它就会采取扩大或巩固销售量的策略，尽力促使该行业的稳定。小型企业为了保持经营的独立性，可能情愿取得低于正常水平的收益来扩大自己的销路，所有这些都会引起竞争的激化。（7）行业对企业兴衰至

20、关重要。如果行业中企业取得成功的可能性大，那么行业中企业之间的竞争就会更加激烈而反复无常。例如，一个多样化经营的公司可能将成功的重点放在某一特定产业中，以推动公司整体战略的成功。或者，一个外国公司为了树立全球声望或技术上的优势，可能会强烈地认为需要在某一外国市场上建立稳固的市场地位。在这样的情况下，这些公司的目标可能不仅是多样化，而且更加带有突破性，因为它们只求扩张并含有牺牲其利润的潜在意向。（8）退出行业的障碍很大。当退出障碍高时，经营不好的企业只得继续经营下去，这样使现有企业间的竞争激烈化。退出障碍的主要来源有：具有高度专门化的资产，其清算价值低或转换成本高；退出的费用高，如高的劳动合同费

21、、安置费、设备备件费；战略的协同关系，如果企业某一经营单位退出，就会破坏这种协力；感情障碍，如退出行业经营影响职工的忠诚，对个人事业前途充满畏惧等；政府和社会的限制，如政府考虑到失业问题、地区经济问题的影响，有时会出面反对或劝阻企业退出行业。(三)、替代产品的威胁替代产品是指那些与本行业的产品有同样功能的其它产品。替代产品的价格如果比较低，它投入市场就会使本行业产品的价格上限只能处在较低的水平，这就限制了本行业的收益。替代产品的价格越是有吸引力，这种限制作用也就越牢固，对本行业构成的压力也就越大。本行业与生产替代产品的其它行业进行的竞争，常常需要本行业所有企业采取共同措施和集体行动。下述的替代

22、产品应引起该行业的注意：替代产品在价格和性能上优于该行业的产品；替代产品产自高收益率的行业。在后一种情况下，如果替代产业中某些发展变化加剧了那里的竞争，从而引起价格下跌或其经营活动的改善，则会使替代产品立即崭露头角。(四)、购买商讨价还价的能力购买商可能要求降低购买价格，要求高质量的产品和更多的优质服务，其结果是使得行业的竞争者们互相竞争残杀，导致行业利润下降。在下列情况下，购买商们有较强的讨价还价能力。（1）购买商们相对集中并且大量购买。如果购买商们集中程度高，由几家大公司控制，这就会提高购买能力的话，那么大宗的购买商就更具有特别有力的竞争地位。（2）购买的产品占购买商全部费用或全部购买量中

23、很大的比重。这时，购买商愿意花费必要的资金购买，购买商讨价还价的能力就大。（3）从该行业购买的产品属标准化或无差别的产品。购买商在这种情况下确信自己总是可以找到可挑选的销售者，可使销售者之间互相倾轧。（4）购买商的行业转换成本低。高的转换成本将购买商固定在特定的销售者身上。相反，如果转换成本低，购买商讨价还价能力就大。（5）购买商的利润很低。他们会千方百计地压低购买费用，要求降低购买价格。（6）购买商们有采用后向一体化对销售者构成威胁的倾向，他们宁愿自己生产而不去购买。（7）销售者的产品对购买商的产品质量或服务无关紧要。如果销售者的产品对购买商的产品质量影响很大时，购买商一般在价格上不太敏感。

24、（8）购买商掌握供应商的充分信息。这样，购买商便会在交易中享有优惠价格，而且在受到供应商威胁时进行有力的反击（五）供应商讨价还价的能力供应商的威胁手段，一是提高供应价格；二是降低供应产品或服务的质量，从而使下游行业利润下降。在下列情况下，供应商有较强的讨价还价能力：（1）供应行业由几家公司控制，其集中化程度高于购买商行业的集中程度。这样，供应商能够在价格、质量的条件上对购买商施加相当大的影响。（2）供应商无需与替代产品进行竞争。如果存在着与替代产品的竞争，即使供应商再强大有力，他们的竞争能力也会受到牵制。（3）对供应商们来说，所供应的行业无关重要。在供应商向一些行业销售产品且每个行业在其销售额

25、中不占很大比例时，供应商更易于应用他们讨价还价的能力。反之，如果某行业是供应商的重要主顾，供应商就会为了自己的发展采用公道的定价和研究与开发，疏通渠道等援助活动来保护购买商的行业。（4）对买主们来说，供应商的产品是很重要的生产投入要素。这种投入对于买主的制造过程或产品质量有重要的影响，这样便增强了供应商讨价还价的能力。（5）供应商对买主行业来说构成前向一体化的很大威胁。这样，购买商行业若想在购买条件上讨价还价，就会遇到困难。例如矿石公司想要自己用铁矿石炼铁，则对炼铁公司来说构成很大的威胁。四、战略集团P63-64战略集团是指一个产业内执行同样或类似战略并具有类似战略特征的一组企业。产业中企业的

26、竞争不仅体现企业之间，而且也体现在不同的战略集团之间。在同一战略集团内：企业除了在广义战略方面外，还在许多方面彼此非常相近，它们在类似战略的影响下，会对外部环境做出类似的反应，采取类似的竞争行动，占有大致相同的市场份额。战略集团间的竞争：产业中如果出现两个或两个以上的战略集团，则有可能出现战略集团之间就价格、广告、服务及其他变量的竞争。其激烈程度不仅会影响整体产业的潜在利润，也会在对付潜在的产业进入者、替代产品、供应商和购买商的议价能力等方面表现出很大的差异性。战略集团间竞争激烈程度受四个因素影响：战略集团间的市场相互牵连程度、战略集团数量以及它们的相对规模、战略集团建立的产品差别化、各集团战

27、略的差异。六、竞争对手分析分析竞争对手的目的，是了解各竞争对手所可能采取的战略行动及其实质和成功的希望；各竞争对手对其他公司的战略行动可能做出的反应；各竞争对手可能发生的产业变迁和环境的大范围变化可能做出的反应。对竞争者分析主要考虑四种要素：竞争对手的长远目标、竞争对手的假设、竞争对手的现行战略、竞争对手的能力1、竞争对手的长远目标：对竞争对手长远目标的分析可以预测竞争对手对目前的位置是否满意，由此判断竞争对手会如何改变战略，以及他对外部事件会采取什么样的反应。2、竞争对手的假设：即了解竞争对手的假设。这些假设可以分两类：（1）竞争对手对自己的假设。（2）竞争对手对产业及产业中其他公司的假设。

28、实际上，对战略假设，无论是对竞争对手，还是对自己，都要仔细检验，这可以帮助管理者识别对所处环境的偏见和盲点。3、竞争对手的现行战略：列出每个竞争对手现行战略清单，把竞争对手的战略看成各职能部门的关键性经营方针的总和，以及了解它是如何寻求各职能部门的相互联系。4、竞争对手的能力：包括核心能力（如，竞争对手各职能部门业务能力、竞争对手未来能力的发展）、增长能力、快速反应能力、适应变化能力、持久力。竞争对手分析要素（图）第三章企业内外部条件分析一、企业资源分类、及意义（一）按是否容易辨识和评估划分：有形资源、无形资源1、有形资源：指可见的、可量化的资产。包括四类：财务资源、组织资源、实物资源、人力资

29、源。有形资源的评估：更经济地使用企业有形资源的机会；使现有的有形资源在具有更高利润的地方被利用的机会；评估未来战略期内环境变化以及企业核心能力、竞争优势的发展目标，分析企业有形资源的缺口及如何进行先期投入。2、无形资源：指那些根植于企业历史的、长期以来积累下来的、不容易辨识和量化的资产。如：企业的创新能力、品牌、知识产权等。分为两大类：技术资源、声誉资源。目前，企业的成功更多地取决于知识产权、品牌、商誉、创新能力等无形资源。（二）按维持竞争优势可持续性的不同划分：分为短周期资源、标准周期资源、长周期资源真正使企业建立起竞争优势的资源，是那些标准周期资源和长周期资源，其中无形资源是重要的角色。从

30、战略角度看，应尽力将更多的短周期资源发展成为标准周期和长周期资源，以确保企业具有长期的战略竞争能力。（三）按暂时性或可否调整划分：分为流量资源和存量资源。流量资源是暂时性的，可以及时调整；存量资源（如品牌）则是经过漫长时间积累而形成的。从持久性竞争优势来看，存量资源的作用比流量资源的作用要大得多。因为存量资源的差异构成战略不对称，随着时间的延伸，许多流量资源积累演变成企业宝贵的存量资源。资源主要特征主要的评估内容有形资源财务资源企业的融资能力和内部资金的再生能力决定了企业的投资能力和资金使用的弹性。资产负债率、资金周转率、可支配现金总量；信用等级实体资源企业装置和设备的规模、技术及灵活性；企业

31、土地和建筑的地理位置和用途；获得原材料的能力等决定企业成本、质量、生产能力和水准。固定资产现值、设备寿命、先进程度、企业规模、固定资产多用途人力资源员工的专业知识、接受培训程度决定其基本能力。员工的适应能力影响企业本身的灵活性。员工的忠诚度和奉献精神以及学习力决定企业维持竞争优势的能力员工知识结构、受教育水平、平均技术等级、专业资格、培训情况、工资水平、与产业平均水平比较组织资源企业的组织结构类型与各种规章制度决定企业的运作方式与方法企业的组织结构以及正式的计划、控制、协调机制无形资源技术资源企业专利、经营诀窍、专有技术、专有知识和技术储备、新产品开发能力、技术人员等技术资源的充足程度决定企业

32、工艺水平、产品品质，决定企业竞争优势的强弱。专利数量和重要性、从独占性知识产权所得收益，全体职工中研究开发人才的比重、创新能力商誉企业商誉的高低反映了企业内部、外部对企业的整体评价水平，决定着企业的生存环境品牌知名度、美誉度、品牌重购率、企业形象；对产品质量、耐久性、可靠性的认同度；供应商、分销商认同的有效率、支持性的双赢的关系、交货方式。二.企业的核心能力1、核心能力是企业发展独特技术、开发独特产品和创造独特营销手段的能力，能够帮助企业获得持久的竞争优势，企业之间的竞争实际为企业之间的核心能力的竞争。2、辨识：具备三个明显特征：（1）能够为用户带巨大的价值；（2）能够支撑多种核心产品；（3）

33、竞争者难以复制或模仿。3、核心能力的判断标准：（1）有价值的能力，具备为客户创造顾客与重视的价值的能力。（2）独特的能力，即现有和潜在竞争对手极少能拥有的能力。（3）难以模仿的能力，其他企业不能轻易模仿建立的能力。（4）不可替代的能力，指那些不具有战略对等资源的。4、企业核心能力分析的内容：主营业务分析、核心产品分析、核心能力分析5、如何培养企业的核心能力：（1）外部购买，即从其他企业或组织购入与核心能力有关，并有利于其发展的技能与资源，使外部核心能力内部化。如购买技术与专有知识，并拥有这些核心技能的企业。（2）组成战略联盟实现企业间资源共享，降低研发成本，相互获得彼此的特定技术、资源和技能，

34、以实现核心能力的快速发展。但在结盟过程中需要注意对自己核心技术的保护，以防止培养潜在的竞争对手。（3）通过企业自身力量发展核心能力。三、价值链分析企业的价值链就是企业所从事的各种活动设计、生产、销售、发运以及支持性活动的集合体。分析企业的价值链，其目的是通过对企业内部条件进行审计，一方面可以对每项价值活动进行逐项分析，以发现企业存在的优势和弱点；另一方面也可以分析这个价值链中各项活动的内部联系。这种联系以整体活动最优化和协同这两种方式给企业带来优势。这是因为价值链所表示的不是一堆相互独立的活动，而是一个由相互依存的活动组成的系统。因此，通过价值链分析就可以发现，企业的优势既来自于构成价值链的单

35、项活动本身，也来自于各项活动之间的联系。而且从更广泛的角度讲，企业的价值链蕴藏于范围更广的价值系统之中。四、企业环境能力与战略之间的匹配关系（一）根据环境与战略的关系要求，不同的外部环境，需要有不同的活动与其相匹配。环境是企业制定战略的出发点、依据和限制的条件。当环境发生变化时，为了适应这种变化，企业必须改变战略，制定出适应新环境的新战略。分析战略是否与环境相匹配，主要是看战略的进取性，即战略攻势，主要表现在两方面：一是创新攻势。指企业在产品、市场和技术的组合上偏离原来低水平状况的程度。偏离度越大，创新攻势就越高。二是市场攻势，指企业市场战略的竞争性。（二）企业能力是战备制定的出发点、依据和限

36、制条件。企业的能力或条件是支持战略的基础，任何能够适应环境的战略，若没有执行或实施战略的企业能力，只能是空中楼阁。对于企业能力水平的度量，可以用能力的开放性来表示。能力的开放性以可从三个互补方面来说明：（1）怎样对待变化，随着企业对变化理解能力的提高，企业对变化会逐渐由抵制转化为开创。（2）企业追求的目标，即是追求效率还是追求有效性。追求效率的企业，其能力必然是内向的，集中于企业内部；而追求有效性的企业，集中注意的企业未来的获利能力，必然是外向的。（3）对环境刺激的敏感性，即是无视环境的封闭系统，还是对环境刺激敏感的开放系统。根据能力开放性的上述三个方面，配合不同类型战略的要求，企业能力分为五

37、种：看管的、生产的、市场销售的、战略的、灵活的。综上，根据环境、能力与战略三者的关系，当环境变化时，为了适应这种变化，企业必须改变战略，制定出适应新环境的新战略。同样，战略改变了，企业的能力也必须随之变化，使企业能够符合战略的要求，保证战略的实施。等级12345环境动荡程度名称重复的扩张的转换的突变的意外的对未来事件的熟悉程度熟悉的运用经验可以判断突发的，但与经验有关突发的，只有部分与经验有关突发的，并且是以前未遇到的未来的可预测性重复出现，不需要预测通过推断可以预测可以预测威胁与机会可以预测部分可以预测战略类型名称稳定的反应的预见的探索的创新的创新攻势维持原有产品、市场向相似市场扩张，增强产

38、品的适应性向相关市场扩张，以熟悉的技术开发相关产品向非相关市场扩张，开发新产品，采用新技术打开全新的市场，开发创新产品，采用全新技术市场攻势使产品为市场所需要保持市场占有率扩大市场占有率采用新的营销观念采用开拓性的市场观念能力开放性名称看管的生产的市场销售的战略的灵活的开放性抵制转换适应于转换性的寻求通常的转换，配合性的寻求有关的转换，总体的寻求新奇的转换，创造性的第四章企业社会责任与战略目标一、企业社会责任的内涵企业社会责任是指：以社会本位主义为出发点，认为企业存在的目的或目标应该是多元化的，除了实现股东利益最大化之外，还应维护和增进社会其他成员的利益，满足其他成员对企业的期望。二企业的利益

39、相关者，以及企业对主要利益相关者责任（一）、企业的利益相关者，是指能够影响企业的战略决策、战略政策、战略行动或战略目标的人或者团体，或是能够受到企业战略决策、战略政策、战略行动或战略目标影响的人或者团体。包括：企业内部的利益相关者，包括股东和雇员等。企业外部利益相关者，通常包括顾客、供应商、政府、竞争者、当地社区和普通公众等。（二）、企业对主要利益相关者责任：1、企业对员工责任：保证员工的就业和择业权，劳动报酬获取权，休息休假权，劳动安全卫生权保障，职业技能培训享受权，社会保险和社会福利待遇取得权等。也包括高于法律标准对员工担负的道德义务。2、企业对顾客或消费者的责任：诚实而完整地告知顾客有关

40、企业产品或服务的构成、目的和使用方法；不歪曲或隐瞒企业有关产品或服务可能妨碍顾客自由选择的信息；不采用恐吓、压迫或其他限制性选择的方式来强迫顾客购买和选择企业的产品或服务，或者在顾客购买或选择产品或服务时获取不正当的优势。有责任采取适当关怀的措施，以防产品或服务在使用中对顾客造成任何可预见的伤害或不幸；在广告宣传上，要通过不说谎、不欺骗、不隐瞒真实情况的认识该来告知顾客。3、企业对环境、资源的保护和合理利用的责任：企业除严格按照环境法律和监管措施进行经营外，还应能够开发出在减少对环境的不利影响方面有重大突破的新产品和新技术。企业应说明如何处理工业材料和有毒物质，以及将这些物质处理到了什么地方。

41、在企业战备和流程中将循环利用与使用毒性更小的材料结合起来。开展绿色营销，即在价值链的所有环节上，按照节约资源和对环境友好的方式利用资源。4、企业对社区的责任：积极参与并资助社区公益事业和公共工程项目建设，成为社区中提供良好就业和规律性就业的组织，适量采购本地产品等。5、企业对社会福利和社会公益事业的责任：包括向医院、养老院、患病者、贫困者提供慈善性捐助；招聘残疾人、缺乏劳动技能者或其他就业困难者；向教育机构或非营利机构提供奖学金或其他款项；参与预防犯罪或为预防犯罪提供资金。三、企业的使命：企业在社会进步和社会、经济发展中所应担当的角色和责任。企业使命包含的两个方面，企业哲学和宗旨。企业哲学是指

42、一个企业为其经营活动方式所确立的价值观、态度、信念和行为准则，是企业在社会活动及经营过程中起何种作用或如何起这种作用的一个抽象反映。企业宗旨是指企业现在和将来应从事什么样的事业活动，以及应成为什么性质的企业或组织类型。因此，企业哲学是企业行为文化形成的指南，而企业宗旨则是企业的行为下的行动方向，目标和行动范围，及为社会服务的要目等，二者的结合完整地构成了企业文化发展形成运作的整个内涵。因此，建设企业文化必定与企业使命有着密切的关系，要以企业文化的建设作为企业构建企业宗旨和企业哲学的行动内容和构建过程，方能获得理想效果。四、企业使命与企业社会责任的关系企业在确定企业使命时，必须充分、全面地考虑与

43、企业有利害关系的各利益相关者的要求与期望，也就是说，制定企业的使命不仅要满足企业内部利益相关者的要求，而且也要满足企业外部利益相关者的期望。五企业战略目标构成，及重要程度战略目标，是企业在一定的时期内，执行其使命时所预期达到的成果。长期的战略目标实现期限通常超出企业一个现行的会计年度。1、德鲁克的四层次结构：（1）基本目标层次：获利能力；生产率；（2）社会责任层次：公共责任；（3）市场战略层次：革新；市场信誉产品；（4）结构层次：物质资源和财力资源；经理的绩效和态度2、贝叶斯将战略目标归为四类：（1）盈利能力（2）为顾客、客户或其他受益者的服务（3）职工的需要和福利（4）社会责任3、战略目标制

44、定过程的步骤（1）目标制定过程以最高管理层宣布企业使命而开始。（2）然后确定达到企业使命的长期战略目标。（3）由长期战略目标导致建立整个企业的短期执行性的战术目标。（4）每个战略经营单位、主要事业部或经营单位建立自己的长期和短期目标。（5）每个战略经营单位或主要事业部内的职能部门(如市场营销、财务、生产等)制定自己的长期和短期目标。（6）目标的制定过程通过组织结构层次一直向下继续进行下去直到个人。第五章公司战略选择一.在采用每种公司战略时应注意哪些问题？1、企业实施稳定发展战略，应该注意其具有的一些缺点，主要是：第一，由于公司只求稳定的发展，可能会丧失外部环境提供的一些可以快速发展的机会。如果

45、竞争对手利用这些机会能加速发展的话，则企业处于非常不利的竞争地位。第二，采用稳定发展战略可能会导致管理者墨守陈规、因循守旧、不求变革的懒惰行为。一般说来，奉行稳定发展战略的公司都集中于单一产品或服务。公司的增长和发展依赖于在稳定增长的市场上维持它们的一定的市场占有率，或依靠缓慢地提高市场占有率，或增加新的产品或服务，或扩大公司市场所覆盖的地理范围。稳定发展战略的风险比较小，对处于稳定增长中的行业或稳定环境中的企业来说，它是非常有效的战略选择。在公用事业、运输、银行和保险等部门的企业，许多都采取稳定发展战略。2、发展战略应注意的问题是其具有的风险。公司变得越来越大并非好事，发展本身是无用的。正确

46、的道路应是不断完善，发展应是“做了正确的事情”的结果。事实上，短期内过快的发展可能导致效率下降，从长期来看这可能是非常有害的。因此，在追寻发展战略之前，管理人员应当问一问自己下面的三个问题：公司的财力资源是否充足？如果公司由于某种原因短暂地停止执行其战略，其竞争地位是否还能维持？政府的法规是否允许公司遵循这一战略？-采用集中生产单一产品或服务战略的企业面临一个主要的危险，即如果对企业的产品或服务的市场需求下降，则企业会遇到麻烦。一些非企业所能控制的因素可能会引起对企业产品或服务需求的下降。-值得指出的是，当公司由于采用同心多样化战略使得规模发展得越来越大时，往往无力同时兼顾许多方面，及其由此而

47、产生的问题。-纵向一体化战略是一种恰当和合理的战略。然而，纵向一体化战略也存在着风险，这主要表现在：（1）由于纵向一体化使企业规模变大，要想脱离这些行业就非常困难。此外，由于规模大，要使企业的效益有明显的改善，就需要大量投资于新的经营业务。（2）由于公司纵向规模的发展，不仅需要较多的投资，而且要求公司掌握多方面的技术，从而带来管理上的复杂化。（3）由于前向、后向产品的相互关联和相互牵制，不利于新技术和新产品的开发。（4）可能产生生产过程中各个阶段的生产能力不平衡问题。因为各个生产阶段的最经济的生产批量或生产能力可能大不相同，从而导致有些阶段能力不足而有些阶段能力过剩。3、公司在选择复合多样化战

48、略时，要谨慎从事，切记不要为多样化而多样化。复合多样化战略最主要的弱点是带来企业规模的膨胀，以及由此带来管理上的复杂化。如果公司管理者对新扩充的管理业务一点也不熟悉的话，则后果更糟。另外，实施复合多样化战略需要大量的投资，因此，要求公司具备较强的资金筹措能力。多样化战略有其采取的原因及弊端，有些劣势可能是非常严重的。这里的问题不是要不要实行多样化战略，而是究竟采取多大程度的多样化。毋庸置疑，多样化战略能够给企业创造价值。4、防御战略的目的恰与发展战略相反，它不寻求企业规模的扩张，而是通过调整来缩减企业的经营规模。-在企业实施抽资转向战略时，应该注意下列情况下的一些问题：A.企业的某些领域正处于

49、稳定或日益衰退的市场中。B.企业某领域的市场占有率小，且扩大市场占有率的费用又太高；或者市场占有率虽然很高，但要维持，会花费愈来愈多的费用。C.企业的某一领域不能带来满意的利润，甚至还带来亏损。D.如减少投资，销售额下降的幅度不会太大。E.公司如减产该领域的投资，则能更好地利用闲散资源。F.企业的某领域不是公司经营中的主要部分。-在实施调整战略，采取措施和行动时，可注意下面一些问题：A更换高层和较低层的管理人员；B.削减资本支出；C实行决策集中化以控制成本；D减少新人员的录用；E减少广告和促销支出；F一般性的削减支出，包括解雇一些人员；G强调成本控制和预算；H出卖一些资产；I加强库存控制；J.

50、催收应收帐款。-实施放弃战略对任何公司的管理者来说都是一个困难的决策。应注意的问题有下列三个方面：第一是结构上的障碍。一项业务的技术以及固定资产和流动资产的特点阻止放弃。第二是内部依存关系上的障碍。公司中各种经营单位之间的联系可能阻止放弃某一特点的经营单位。第三是管理方面的障碍。-清算战略的实施是只有当其它所有的战略全部失灵后才加以采用。及其清算战略应该实施的时机和环境状况。一般讲，及早地进行清算较之追求无法挽回的事业对企业来说可能是较适宜的战略。二.为什么大多数企业倾向于采用发展战略？答：一个企业为什么决定寻求发展战略？一个重要的原因是最高层经理或最高领导班子所持有的价值观。许多高层经理人员

51、将发展等同于他们个人的有效性和事业的成功。也就是说，他们所管企业的发展就足以表明了他们作为经理人员的有效性和功绩。此外，在股份有限公司中许多高层领导人通常都拥有作为其一部分报酬的股权。如果企业的发展能导致企业股价的升高，则他们会有自己的资本增值中直接受益，三实行多样化战略时，是否公司所具有的不同的业务越多越好？如何确定合适的多样化程度？公司在选择多样化战略时，要谨慎从事，切记不要为多样化而多样化。多样化战略最主要的弱点是带来企业规模的膨胀，以及由此带来管理上的复杂化。如果公司管理者对新扩充的管理业务一点也不熟悉的话，则后果更糟。另外，实施多样化战略需要大量的投资，因此，要求公司具备较强的资金筹

52、措能力。多样化战略有其采取的原因及弊端，有些劣势可能是非常严重的。这里的问题不是要不要实行多样化战略，而是究竟采取多大程度的多样化。毋庸置疑，多样化战略能够给企业创造价值。但是，任何战略创造的价值都遵循经济学中的“收益递减规律”。就是说，每一次多样化战略或企业增加的每一项新业务所创造的价值，都较前次所增加的业务所创造的价值要少。因为企业总是寻求和利用最有利润前景的多样化机会，剩余的是那些不具最诱人的多样化机会。收益递减规律意味着，每一次业务的增加或多样化所产生的边际附加值（MarginalValue-Added-MVA）趋向于减少。企业采用多样化战略会有一个临界点使多样化所产生的边际附加值超过

53、所伴随的边际管理成本，继续寻求多样化是有利可图的。然而，当多样化所产生的边际附加值小于所带来的边际管理成本时，企业采取多样化战略已经过了头。四、企业实行发展战略不同方式的优缺点发展战略的类型：集中生产单一产品或服务的战略；纵向一体化战略；多样化战略（相关多样化战略、非相关多样化战略）1、采用集中生产单一产品或服务战略：优点，可以实现规模经济，即当平均成本或单位产出成本随差提供产品或服务的数量增加而下降时所出现的经济现象。缺点，如果对企业的产品或服务的市场需求下降，则企业会遇到麻烦。一些非企业所能控制的因素可能会引起对企业产品或服务需求的下降。如顾客偏好的不稳定性在增加，竞争的激烈程度和复杂性在

54、增强，技术变革，政府政策的改变，这些都对实行集中生产单一产品或服务战略的企业构成主要的威胁2、采用纵向一体化战略：优点，（1）向后一体化战略可使企业能对所用原材料的成本、可获得性以及质量等具有更大的控制权。（2）如果一个企业的原材料供应商能获得较大利润时，通过向后一体化企业可将成本转化为利润。（3）向前一体化战略可使企业能够控制销售和分配渠道，这有助于消除库存积压和生产下降的局面。（4）当企业产品或服务的经销商具有很大毛利时，通过向前一体化战略企业可增加自己的利润。（5）采用纵向一体化战略，通过建立全国性的市场营销组织机构以及建造大型的生产厂而从规模经济中获益。因为规模经济会导致较低的总成本，

55、从而增加了利润。（6）一些企业采用向前或向后一体化战略来扩大它们在某一特定市场或行业中的规模和势力，从而达到某种程度的垄断控制。缺点：（1）由于纵向一体化使企业规模变大，要想脱离这些行业就非常困难。此外，由于规模大，要使企业的效益有明显的改善，就需要大量投资于新的经营业务。（2）由于公司纵向规模的发展，不仅需要较多的投资，而且要求公司掌握多方面的技术，从而带来管理上的复杂化。（3）由于向前、向后产品的相互关联和相互牵制，不利于新技术和新产品的开发。（4）可能产生生产过程中各个阶段的生产能力不平衡问题。因为各个生产阶段的最经济的生产批量或生产能力可能大不相同，从而导致有些阶段能力不足而有些阶段能

56、力过剩。3、采用多样化战略：相关多样化战略，优点，（1）将专有技能、关键技能或技术由一种经营业务转移到另一经营业务中；（2）将不同经营业务的相关活动合并在一起运营，以降低成本；（3）在新的经营业务中借用企业品牌信誉；（4）以能够创造有价值的竞争能力的协作方式实施相关的价值链活动。缺点，企业必须紧紧围绕自己的基本业务。非相关多样化战略，优点，（1）采用非相关多样化战略的好处（2）公司可向几个不同的市场提供产品或服务，以分散经营风险，追求收益的稳定性。（3）当多个部门(行业)单位在一个公司内经营时，它们可充分利用公司在管理、市场营销、生产设备、研究与开发等方面的资源，产生协同效应，从协同中获益。（

57、4）可对公司内的各个经营单位进行平衡。在某些经营单位处于发展或暂时困难之时，公司可从其它经营单位获得财力上的支持。（5）公司向具有更优经济特征的行业转移，以改善公司的整体盈利能力和灵活性。缺点，（1）非相关多样化战略最主要的弱点是带来企业规模的膨胀，以及由此带来管理上的复杂化。（2）实施非相关多样化战略需要大量的投资，因此要求公司具备较强的资金筹措能力。五、增长率市场占有率矩阵法BCG矩阵（见下页图）第六章经营单位的竞争战略选择一不同产业结构下的竞争战略（一）分散型产业中的企业竞争战略1、分散型产业的含义：所谓分散型产业是指，在这种产业环境中有许多企业在进行竞争，没有任何一个企业占有显著的市场

58、份额，也没有任何一个企业能对整个产业的结果具有重大的影响，即不存在能左右整个产业活动的市场领袖。2、造成分散型产业的经济原因：（1）产业进入障碍较低或障碍不多，使许多小公司涌入该产业。（2）多样化的市场需求。（3）当服务成为经营关键时，小企业就会变得更有效。（4）产业运行的就近监督和控制是企业成功的基本条件，则小企业具有很大的优越性。（5）高度的产品市场区分，特别是这种区分基于形象的基础上3、分散产业中的竞争战略选择：在许多情况下，产业分散确实是由于产业不可克服的经济原因造成的。在分散型产业中不仅由于存在许多竞争者，企业也处于对供应商和销售商不利的地位。因为每一个产业最终是不同的，所以没有一种通用的最有效的方法在分散型产业中进行竞争。但是存在数种可能的战略方法去对付分散结构，企业应视具体情况而采用。（1）建立严格管理下的分权组织结构。分散型产业经常具有如下特点：如需要紧密合作、地方管理侧重于个人服务、近距离控制等。一种重要的竞争战略选择是严格管理下的分权体制，即与其在一个或几个地点增加经营规模，不如保持个别经营的小规模并尽可能地使它们保持自治。（2）采用统一化的设备。这种战略选择是将高效率和低成本的设备分布在企业的多个地点，这