非人力资源管理人员的人力资源管理ppt课件

1、非人力资源经理的人力资源管理.提纲：一、管理概论 管理？ 人力资源管理？二、人性的科学个性共性三、知识经济的人力资源开发管理四、人才开发方法.一、管理概论 管理？ 人力资源管理？.问题？他以为在指点管理任务中，最重要的是什么？指点力最关键性要点？.管文科学和艺术？ 管理不该当只是管理人，而是指点人，目的是激发每个人的潜能。开发和开展组织的才干。 彼得德鲁克.管文科学和艺术？指点、管理是也会不断是艺术的成份大于科学的成份。好的管理是一种使困难的事情变得简单，而不是简单的事情变困难的艺术。 彼得德鲁克.小结2：人力资源管理 尊重规律、发明方法科学性道人法地，地法天，天法道，道法自然。 人是最重要资

2、源。以人为本，尊重人性规律开发人的潜能科学的开发任务。 艺术性方法、术制度流程工具方法、手段.二、人性的科学 个性 共性.人性的科学思索和讨论？、什么是“以人为本的人性化管理？、人的个性？、共性？.人性的科学以人为本是说，无论对于本人还是对他人，一直把人看成目的，而不是达成目的的工具和手段。 康德我们指点必需看到生命世界的关键特征，看到运作着这个世界的自然法那么。必需尊重生命世界的生长法那么。 柯维.人性的科学道法自然人法地，地法天，天法道，道法自然。 不要以反自然规律方式开发人。.人性的科学道法自然雇主雇员生命共同体：企业生存的目的，价值和意义，要和每位成员的生命，任务目的，价值和意义契合在

3、一同，变成生命的共同体。 事务都是遵照：阴阳一致，相辅相生的原那么：股东-经理人管理-员工企业-顾客企业-社会企业-环境.制度管理文化管理人性的科学道法自然阴阳一致，相辅相生的原那么：“情理合一：制度和文化严厉和宽松刚性和柔性个性和共性.人性的科学道法自然阴阳一致，相辅相生的原那么： 在人本理念指点下，管理者和员工是战友和同盟军。 管理者对员工的态度将发生根本的转变，真正从心底尊重员工。 他们将努力于努力将企业的需求和员工需求调和一致思索。对员工管理是个性化管理和共性化的调和一致。 .人性的科学道法自然共性人的需求开展层次 生存需求 平安需求社会归属尊重爱自我实现生理需求的物质保证精神文化需求

4、开展生长需求80%20%需求人员比例运用.人性的科学道法自然共性人的需求开展层次、人缺乏平安感。要给他们自信心。2、人需求了解。要倾听他们的心声。人需求对他们的心说话。3、 人盼望人际关系。要为他们提供时机。、人喜欢感遭到本人特别。要尊荣他们。、人会心情低落。要鼓励他们。、人寻求可效法的典范。要为他们作典范、人需求方向。要为他们指路/导航、人寻求更好的未来。要给他们盼望。、人向往胜利。要协助他们得胜.人性的科学道法自然个性性格分类优柔感性刚直理性稳健型：倾听协作稳定实践展现型：动感情善表现乐观交际主导型：自信、决断驱动变化接受挑战控制完美型：逻辑准确严厉不变协调性佳光滑济.人性的科学道法自然个

5、性性格分类、不要评价个人性格，更不要对个人性格进展攻击。、不要企图改动人家的性格。、尊重个性，是包容任何个性的人才。、他能安排更顺应他的个性的任务，是一个双赢的选择。、懂得团队性格互补的道理。.人性的科学道法自然个性才干身体的才干PQ智力的IQ才干情感的才干EQ 精神才干SQ关系才干：热情智力：知识、阅历、分析、综合逻辑推理、言语表达生活才干：自律精神才干：良知.人性的科学道法自然个性才干安康拥有安康身体就是拥有人生的一笔财富，但要拥有它是要付出努力的。 卡尔.威特教育.人性的科学道法自然个性才干情商1、XEROX施乐总经理JOHN BROWN以为公司不要聘请智商高的人才，学术才干只是很根本要

6、求。他注重的是人的内心任务热情、积极态度有自自信心和自我认识才干。2、美国人才市场调研企业选人才的关键要素：拥有良好的沟通才干顺应才干强个人自信心强，对目的有自我鼓励才干团队协作才干强，有压服力。组织观念和才干强，指点性的潜在才干？情商.情商的意义 智商 情商职业开展胜利 25% 75%智商使人抓住时机，情商使人利用好时机.1、对自我心情的把握 自我认识 管理心情 自我鼓励2、对他人心情的感知才干和反响才干 了解他人心情 同情3、人际关系才干 情商的三层次.人性的科学道法自然个性才干情商“仁者爱人 “利之用，和为贵“天时不如地利，地利不如人和“己所不欲，勿施于人 .人性的科学道法自然个性才干精

7、神第一层级-环境(where and when)第二层级-行为(what )第三层级-知识才干(how)第四层级-信心与价值观(why)第五层级-身份我是谁第六层级-精神信仰和世界关系文化变化生长层次指点如今行为过程.人性的科学道法自然精神价值观价值观永远是，应该是最终的选择和检验规范。 克拉克？价值观.人性的科学道法自然精神价值观价值观是他自绘的人生的地图，使他迷失或不迷失。它引导他生活的意义；它构成他人格特征。正确的价值观能引导他获取到人生的原那么规律。信守原那么人，是拥有品格的人。.人性的科学道法自然精神价值观价值认同才干高品格、高才干低品格低才干低品格高才干高品格低才干.人性的科学道法

8、自然精神价值观我曾经多次要求那些业绩辉煌，但不遵守企业价值观的经理分开公司，而且尽量做出公开解释。每次都有不测良好的影响。 韦尔奇.人性的科学道法自然精神品格“仁者不忧， 智者不惑， 勇者不惧。“德配天地，道贯古今。 “诚者天之道，思诚者人之道也。 .人性的科学道法自然共性人的才干开发、人的先天才干是有差别的。、人的潜能 如今表现出来的才干。、人的潜能是可以开发出来的，是越开发越多。4、潜能开发过程总是与学习过程相伴5、潜能开发要有正确的方法。6、人类的发明力是无限的。.小结：有效任务的前提尊重人性规律越是了解人，越能有正确方法任务，方法越正确，任务才越有效果。.三、人才开发方法.思索？1、所

9、谓开发人才是开发什么？2、如何开发人才？3、组织中谁来承当人才开发的义务？.人才开发方法 企业消费力？消费力与本钱控制和剥削无关；而是启动发明力和热情。 真实而无限的生命是从何而来，它来自被挑战、鼓舞、鼓励的队伍，来自组织每个动人而又有魅力想法。 -GE总裁 韦尔奇.知识经济的人才？知识经济中，企业的真正价值存在于员工 的发明性思想才干之中。 知识经济的中心是实现继续创新的人才。 -诺贝尔奖教授贝克尔.人才开发方法 开发潜能和发明力1、人的潜能如今表现出来的才干2、人的潜能只需开发才干提升出来3、潜能开发过程总是与学习过程相伴4、人类的发明力是无限的。.人才开发方法动机关于动机思索和讨论？1、

10、在生活、任务中使他产生学习和变化行为通常是有什么样的缘由引起的？2、什么样的动机使他的行为比较的消极？ 什么样的动机使他的行为积极？.人才开发方法 动机发明性动机 约束性动机我自愿选择我是自在的我承诺自行担任没必要找“借口找方法我不停地探求我发明敢于冒险发明性学习我追求杰出我不得不我是受外力控制的我服从不承当责任制造“借口逃避责任“通知我怎样办？我因循守旧我跟随回绝冒险顺应性学习我不想出错.人才开发方法 动机“任何人都不能够真正被他人鼓励起来这扇门是从里面反锁上的；他们该当在可以培植自我鼓励自我评价和自信的气氛中任务。.发明性张力心情张力愿景、共同愿景不变的心智消极思想方式发明性动机的构造性冲

11、突 现状发明力提升、潜能开发、自动学习.人才开发方法动机发明性动机1、鼓励奖励2、自我实现职业开展培训和学习3、绩效指点4、学习型组织个人和团队的终身学习和生长。. 生存需求 平安需求社会归属尊重爱自我实现生理需求的物质保证精神文化需求开展生长需求劳动保证制度：劳动合同、工资、社会保险鼓励制度：奖金、福利、绩效指点、沟通、良好的任务环境、企业文化建立。开展战略制度：企业共同愿景员工职业开展学习型组织80%20%生存开展长寿需求人员比例企业生命形状运用人才开发方法动机发明性动机满足人性的需求.表现期望结果和才干目的生长和开展开展方案和指点反响辅导、年度评价、360 0 评价反响人才开发方法动机发

12、明性动机绩效指点.人才开发方法动机发明性动机绩效指点 外在承诺 内在承诺由他人界定义务 由本人解定义务由他人指出方法 由本人发明方法由管理人员制定目的 由本人认定规范由他人界定意义 由本人感受意义绩效管理是由管理方和员工之间协作内化承诺的过程.职业开展序列职位资历级开展管理系列专业人员系列销售人员系列开发人员系列消费人员系列企业愿景企业价值导向系统个人职业开展设计人才开发方法动机发明性动机职业开展.四、绩效指点.思索？1、所谓开发人才是开发什么？2、如何开发人才？3、组织中谁来承当人才开发的义务？.绩效指点 开展和指点1、向员工阐明企业绩效和开展愿景2、鼓励员工自动设计本人职业开展方案3、根据

13、年终考核，使员工认清本人的现状4、根据目的和现状的差距，提出建立性建议。.Corporate 总部Business Unit/Function业务单位Division/Sales LocationsDepartment 部门目的应逐级分解落实到个人同业务有关，而不是部门性的确保他的员工知道他们的奉献对于公司的胜利有多么重要分厂/销售办事处Corporate 总部业务单位部门个人如何与企业的绩效相关.个性化、可执行SMARTSpecific 特定性详细部门、详细员工Measurable (quantity, quality, and cost) 量化的 质量、数量和本钱 Attainable 可

14、到达的 Relevant to individual or team 同个人或团队有关Timeline for delivery 完成的期限.目的设定表1200年（上/下半年）MBO卡岗位姓名：业绩目标重要性（权重%）目标（干什么）衡量标准（程度）措施手段（怎么办）完成期限（时间）相关部门.目的义务书对任务目的的描画；对任务进程的描画；对运用资源的描画；对人员需求的描画；对问题与困难的评价；对上级援助需求的描画；对相关部门援助的要求；对完成任务目的的保证。.目的体系的生成和落实2、目的沟通 共同承诺.如何减少对立和冲突， 站在同一立场上？绩效指点是：他和他的员工之间的协作关系.如何减少对立和冲

15、突， 站在同一立场上？“热情和冷漠都是有感染力的。管理人员对下属的期望和对待下属的方式，在很大程度上影响了下属的任务绩效和职业开展，通常下属会按上级的期望去行为。低效管理人员会制造“失败综合症 .绩效指点的发明性动机 真实而无限的消费力来自何处？它来自于一群被挑战、鼓励、鼓舞和奖励的员工团队，来自组织中每一个动人、具有魅力的思想。有想法的人就是英雄。当一个企业具有消费力时，它便能掌握本人的命运了。 GE总裁韦尔奇.绩效目的的沟通认同过程：任务目确实定上下级平等的沟通双方认同任务目的其中一方不认同双向承诺责任，进入绩效考核双向提出完成目的需求的资源按时终止谈判安排下次谈判.绩效目的的沟通认同过程

16、沟通前的预备估量员工的绩效才干明确沟通的目的经过沟通到达共识.绩效目的的沟通认同过程概述讨论的目的和有关信息：概述部门和本人的主要目的；明确提出对员工的任务期望。鼓励员工参与并提出建议：倾听员工的意见，鼓励说出顾虑；经过提问，摸清员工的问题所在；对于员工的埋怨要进展正面引导；站在员工的角度了解对方的感受。讨论每工程标并达成一致：鼓励员工参与，以争取他的承诺；对每工程标设定考核规范和期限。.绩效目的的沟通认同过程就行动所需的资源达成共识：协助员工去抑制客观妨碍；直面目的相关的客观问题；讨论完成义务的详细方案；提供必要的支持以及资源。总结讨论的结果和跟进日期：确保员工已充分了解目的与义务；与员工确

17、定何时跟进和检查进度。.绩效目的的沟通认同过程员工和企业间的信任和一体的觉得，是发明性任务的缘由，胜利沟通交流能发明出这样的觉得： 1、员工是公司的目的，而非工具 2、员工为企业的协作同伴 3、清楚知道员工的奉献 4、情愿协助员工生长.绩效过程管理反响 1、绩效辅导阶段性反响 2、年终评价360度反响3、年终考核沟通.绩效过程管理反响 绩效辅导绩效辅导是绩效指点的中间环节。它是管理者和员工为了最后获得最正确绩效，所进展的：不断地沟通，不断地互动，不断地精进地改善过程。.绩效过程管理反响 绩效辅导简单自我监测和提供反响沟通和互动关注未来 .绩效过程管理反响 绩效辅导1、对任务目的的复述；2、对任

18、务现情况的评价；3、对目的和现状差距的描画；4、对下一步改善部分的认可；5、对上级援助需求表达；6、对相关部门援助的要求；7、对团队成员协作的建议。.绩效过程管理反响 绩效考核年终1、辅导绩效2、年终考核3、考核沟通.考评任务操作的难点？ 晕轮误差 逻辑误差 宽大化倾向、严厉化倾向 中心化倾向 首因误差 近期行为误差 溢出误差.考评任务操作的难点？1、什么是 “考评好？ 公正？ 公平？ 有效果 到达预期目的？2、过程控制要点.公平性保证？ 规范清楚 过程公开 实时监控 结果透明.公正性保证？ 1、抽样合理、360度考核；运用多个评价者； 2、维护考核人； 3、对比参考； 4、培训评价者； 5、

19、重要事迹的阐明； 6、做好平常记录； 7、双向沟通； 8、个人意见发表和保管； 9、允许赞扬。.年终绩效考核质量控制要点预备阶段 控制点考核内容设计质量考核工程的规范准确实施开场阶段控制点对考核人培训抽样准确实施中间阶段控制点信息反响和处置数据处置结果运用阶段准确提供评价反响.7、结果分析；8、沟通、反响；9、记录。4、研讨和正确抽样；5、过程实时监控；6、数据处置和统计；1、提出目的和规范考核系统设计指点原那么；2、做出考核设计方案；3、对方案进展讲评和培训；绩效考核任务程序预备阶段实施阶段反响和指点阶段.绩效过程管理反响 绩效辅导A way for your employees to ge

20、t feedback from peers, customers, direct reports (if applicable) and you 员工从同事、客户、直接指点得到反响的一种途径 .让员工与他坦诚相见1营造一种宽松的气氛合理安排座位很重要，不应存在任何屏障。2张椅子的高度应该一样，这样就不会有人“居高临下。营造一种友好的气氛是很重要的，尤其是在和害羞的人进展面谈时。您可以为对方端上一杯茶、和对方应付，这些都是重要的营造气氛的活动。从电影中学会了？.让员工与他坦诚相见2表扬和鼓励像莎伦这样的员工有时会以为评价是一个令人不快的过程。要祝贺他们在任务上获得的成果，改动他们的这种观念。从电

21、影中学会了？.让员工与他坦诚相见3讯问和倾听评价高手会提出开放式的问题“如何、“什么和“为什么这一类问题让被评价人开口，然后获得更多的信息“跟我详细谈谈。最后提出封锁式的问题，对双方商定的事项加以确认。从电影中学会了？.让员工与他坦诚相见4让被评价人有富余的时间去畅谈通知被评价人不要焦急。害羞的员工尤其需求时间进展思索。您可以沉默、作出友善的面部表情甚至是鼓励性的暗示“不要急 ，这样您就得到他们的回答；假设您催被评价人，您就不会从他们嘴里得到这些答案。从电影中学会了？.直面问题1针对绩效而不是个性评价不是一个治疗过程，您也不是一名精神病医生。无论我们对某个人的个性有什么看法，我们都不能够经过一

22、次讨论就去改动他的个性。我们可以改动的是他的行为，也就是说，我们要把重点放在他的业绩上。请大家要留意“态度这个词。在您批判某人之前，您要非常清楚您不喜欢哪些态度以及这些态度在实践任务中的“表现是什么样的。在批判的时候您还要举例阐明。从电影中学会了？.直面问题2运用积极的言语请大家留意艾玛说的话：“我的意思是我们应该共同努力使他的“可靠性一项和其它评价工程的得分一样出色。假设某个人的绩效在各个方面都非常糟糕，那您就要和他进展一次批判面谈而不是评价面谈。从电影中学会了？.直面问题3鼓励员工自我评价假设您采用提问的方式去问员工对本人的业绩有何看法而不是通知他们您对此有何看法，员工就不会感到太多的压力。当然，他们也会让您提出您的看法。但是，假设您可以首先了解他们的看法