非人力资源经理管理培训ppt课件

1、非人力资源经理的人力资源管理.职能篇不同层级管理人员的HR管理职责.各部门经理与HR经理的分工职能部门经理HR经理工作分析对部门工作职责范围作出说明、为工作分析人员提供信息支持协助人力资源专业人员开展工作分析和调查工作分析的组织与协调根据部门提供的信息撰写工作说明书人力资源 计划了解企业整体战略和计划，并在此基础上提出本部门人力资源计划汇总各部门人力资源计划制定企业的人力资源总体计划招聘与录用确定岗位人员招聘要求，为人力资源部门提供选聘和测试依据面试候选人员并作出录用决策开展招聘活动，拓宽招聘渠道初步筛选候选人甄选工作的组织与协调开发及更新甄选技术或工具.职能部门经理HR经理培训与发展新员工指

2、导和培训进行领导与授权，建立高效团队对下属工作进行跟踪和评价给下属提供职业发展建议制定不同阶段和层次人员的培训计划准备培训资料和执行培训计划根据公司战略和发展计划，为组织提供接班人和岗位继任者绩效考核了解企业整体战略和计划，并在此基础上提出本部门人力资源计划汇总各部门人力资源计划制定企业的人力资源总体计划劳动关系确定岗位人员招聘要求，为人力资源部门提供选聘和测试依据面试候选人员并作出录用决策开展招聘活动，拓宽招聘渠道初步筛选候选人甄选工作的组织与协调开发及更新甄选技术或工具员工保险与安全新员工指导和培训进行领导与授权，建立高效团队对下属工作进行跟踪和评价给下属提供职业发展建议制定不同阶段和层次

3、人员的培训计划准备培训资料和执行培训计划根据公司战略和发展计划，为组织提供接班人和岗位继任者.招聘选才篇招聘环节的角色分工入职前部门经理HR1.人力资源需求判断及提交需求信息2.审定需求信息和制订、实施招聘计划3.精选简历和笔试题库建设4.背景调查、沟通聘用的前提条件、组织候选人员进行测试5.专业技能测试评分6.综合评估候选人并推荐面试7.面试及评估候选人，做出聘用决定8.参与聘用决定，发出录用信息.部门经理HR10.配合培训及确定新员工辅导人9.录用人员入公司培训11.新员工辅导：环境介绍明确工作岗位与职责布置工作任务明确工作接口人制定试用期工作计划12.确定试用期限及不合格规定13.试用期

4、考核14.办理解聘、录用等人事手续.招聘环节的几个错误观念：1.公司简介不重要 应有规范的公司简介，简介要有诱惑性2.职位简介和要求越详细越好 导致有人按图索骥，编制假简历;3.不做面试预备 多数人的面试是围绕面试人员的简历或根据个人引见来提出问题，如面试人引见过于 简单或完美，那么面试人提不出问题， 导致面试无法继续。.笔试的本卷须知构造：85%的客观题，15%的客观开展题；客观题考知识和技艺，客观题考思想和逻辑一定的难度：防止天花板效应题太容易和地板效应题太难测试时间：普通在30分钟左右题库内容：公司招聘的题库内容应丰富，与未来岗位知识需求相关且有一定前瞻性，且便于根据招聘对象选择标题，规

5、范答案：应准确，不能模棱两可答题过程：不允许抄袭与场外咨询，关注诚信题库严密：题库应留意严密，确保笔试的严肃性。.面试的根本流程.面试预备阅读被面试人的资料确定面试方式：多人或个人，集体或依次标注简历疑点，预备问题场地布置：无干扰、适宜桌椅、适当间隔时间安排：普通上午10:00为佳面试开场 着装、准时、面带浅笑、见面握手、预备记录.正式面试的根本原那么多听少说80%听，20%说不打断、不歧视多用5W1H开放提问，掌握自动权追根究底识别信息真伪表达准确、言语简练正反兼备、留意细节掌握时间进度：普通员工40min，主管60min；开场白10%，问题与跟进7080%；剩余的解问答疑。不当面点评是非友

6、好终了不当面告之面试结果.面试的常见问题面试预备缺乏：根据被面试人的引见提问，找不出问题时使面试无法深化和继续；引导性提问：答案在他提的问题中；如他能否认同我们企业的文化？他觉得团队协作能否重要？倾向性问题：如：我们公司倡导员工经过添加本身技艺而不是争取获得高的职位来添加本人的薪酬，他以为这两种添加薪酬的方式哪个更好，为什么？喧宾夺主：本人比被面试人说的还多。未及时评价：面试多人后集中打分， 呵斥遗忘或误判.解问答疑中的要点留意约请对方提问的方法注重推销企业，提高吸引力 公司优势稳定、可靠、公司的运营表现和市场位置、令人激奋的生长方案、企业文化和开展远景、个人开展时机等友好终了的内容告之应聘者

7、多长时间有回复；告之应聘者会为其严密；握手、道别、送别.评价决策断定能否录用和复试应慎选所爱、宁缺毋滥； 为面试要设定红线，多人面试要实行一票否决制。用人决策要防止导致公司人际关系复杂。面试评分应交HR存档尽快录用 对适宜的人选，要尽快办理录用手续；防止肥水外流。.面试问题的三大分类.面试提问的技巧1.开场以简单问题缓和气氛，消除候选人压力2.避免提出带有面试官本人倾向的问题3. 避免提出引导性的封闭问题4.尽量提出有关过去行为的问题5.用实际工作案例来说明情况6.加入案例分析式提问，关注非语言信息7.有疑问就问，做好记录，薪酬问题问区间.简历分析举例某某自我评价 在A公司任务多年，年销售额到

8、达2500万公司有几个销售人员？他的销售额占公司销售额的百分比？排名第几？，在B公司任务期间为公司上市做出了宏大夸张奉献，多年销售阅历使我熟习各种销售方式和手段请阐明常见的销售方式或手段？各种方式的详细操作中的本卷须知时什么？；对市场走向、需求可以很好的掌握他是如何做到这一点的？，以制定最合理的个人义务和销售方案。.行文事件面试法STAR.行为事件面试题的设计.基于中心价值观的面试题设计关键胜任能力考察团队合作定义：在团队中与他人合作达成团队目标的行为行为目标：A.理解团队目标，确保个人行为与团队目标的一致；B.为了团队 利益牺牲个人利益C.分享信息，与他人共同工作D.积极沟通化解冲突E.支持

9、团队决定问题：1.请介绍一个您在团队中与他人共同解决问题的实例？您在团队中的角色是怎样的？解决问题的过程是怎样的？结果如何？2.请介绍一个您的意见与其他人发生冲突时的例子？您是怎样处理的？结果如何？情形/任务行动结果.关键胜任能力考察客户服务态度定义：认真了解客户的需求，与客户建立良好的合作关系，努力满足客户的要求行为目标：A.优先考虑客户的利益B.设法了解客户的需求C.主动采取提高客户满意度的行为D.与客户建立密切的联系E.跟踪客户满意度F.积极改进客户不满意的因素问题：1.请介绍一个您遇到的最难打交道的客户,你是如何达到销售目标，使他满意的案例？2.请介绍一个您与一个客户维持长期合作关系的

10、例子？情形/任务行动结果.区分不同的STAR.验证谎言和求职意向的三种技巧.招聘过程常见的误区首因效应：第一映像决议后续判别条件不明：招聘目的不明确像我效应：偏向与本人阅历、喜好、学历类似的近因效应：面试多人只记得最后一个面试的结果；寻觅超人：期望候选人才干强、工资要求低盲区效应：未对一些任职要求作出详细阐明如：作息时间，导致面试或入职后，员工很快离任；晕轮效应：以点带面，优点 或缺陷无限放大.从众效应：大家说好或以指点意志为准招聘压力：矮子中拔将军脱线效应：面试跑题，海阔天空比较效应：比较中最强的，未必是最适宜的对比效应：把应聘者与公司中某人进展比较，从而给出类似的评价；传统印象：对某地或某

11、类型人给出一个传统的印象，如上海小男人、乡村人、学历偏见；个人偏见：以个人行为来推测应聘人的行为，如30左右的女生能否会结婚生孩子？30岁的男生没有成家能否花心？.录用决策时需求关注的几个问题简历不代表本人任务阅历比学历重要；学历才干不要忽视个性特征更多了解组织与职位需求，力求匹配给候选人表现的时机多角度交流验证疑点关注团队搭配性别、年龄、学历等结合开展需求兼顾未来职位或任务开展慎重做决议一票否决，不可迁就.需求重点关注的几类候选人.绩效篇企业绩效管理流程.绩效目的设定的SMART原那么沟通一致基于任务而不是任务者定期修订.员工鼓励员工称心度模型.鼓励的类型.提薪奖金福利期权目的鼓励信任或授权

12、鼓励荣誉鼓励兴趣鼓励参与鼓励竞争鼓励沟通鼓励表扬鼓励典范鼓励文化鼓励经济性鼓励非经济性鼓励.鼓励机制设计需求关注的要点任何一种鼓励措施在不同类型人员身上，起到的作用是不一致的，因此鼓励措施要因人而异；长期和稳定的鼓励措施，如涨薪，添加福利等，其鼓励效果能够短期会比较明显，但并不会因其的长期性而延伸其鼓励效果。未建立在系统和合理考核根底上的，非公正和公平的鼓励措施，其效果能够适得其反； 鼓励应适度，有利于反复运用；奖惩 要及时，有利于强化效果.最幸福：打工达成股东 最凄惨：炒股炒成股东关于薪酬和福利：1.各行业及企业统计结果阐明，薪酬的称心度都在55%左右，与薪酬高低无关2.福利只能消除不满，无鼓励作用3.福利不宜太好，容易导致惰性.几种有效的非经济鼓励措施.员工常见的四种任务风格.实干家的鼓励方法.支持者的鼓励方法.分析家的鼓励方法.妙想家的鼓励方法.员工培训与运用适宜的人才、需求适宜的培训来加以强化和提高；光说不练假把式，因此培训要与实践任务和未来开展的需求结合；结合员工个性不等于可以忽视企业管理的共性。明确的任务义务和目的、明确的责、权、利划分、明晰的任务流程、自动的沟通与交流、指点的关注与支持，是提高员工任务质量 和称心度的根底。没有愚笨的下级，只需不称职的 上级.员工离任的九种征兆对策典 型 征 兆离职发生前（信息保密、快速反应）离职发生时（强扭的瓜不甜、设法减少