华夏基石薪酬ppt课件

1、基于战略的薪酬体系设计华夏基石人力资源管理咨询.1、薪酬系统设计应如何与组织的战略目的、价值理念相一致？基于战略与 竞争的需求对企业内部各类人员进展价值排序，并确定各自的价值。2、资本一切者与劳动者的关系不再是简单的雇佣关系，而是货币资本与人力 资本的对等关系，企业家与知识创新者成为企业价值发明的主导要素，具有 剩余价值的索取权，如何既能表达公平、公正，又能表达价值发明的奉献 大小？3、如何界定企业开展所需的中心专长与技艺？经过利益机制驱发动工的内在 动力，开掘员工的中心专长与技艺，使其具有难以模拟性，从而成为企业核 心竞争力的源泉。企业薪酬体系面临的挑战与战略.4、如何了解绩效与薪酬的关系？

2、建立绩效与薪酬之间的动态调整机制。5、如何建立多元价值分配方式来满足员工的多元化需求？报酬的不同方式及目 标是什么？6、如何确定适用于不同层次、类别员工的当期收入与预期收入的调整比例？根据是什么？7、如何根据价值发明的2:8规律，确定企业内在报酬程度的差别性？如何建立分层分类的人员薪酬系统？8、如何确定薪酬评价根据？如何根据企业本身的价值导向和开展战略来取舍市场价钱、员工素质、职位责任以及绩效结果。企业薪酬体系面临的挑战与战略.某公司研发类员工薪酬程度分析01000020000300004000050000600007000080000初级研发工程师研发工程师高级研发工程师年度根本现金收入02

3、0000400006000080000100000120000初级研发工程师研发工程师高级研发工程师年度总现金收入工资收入部分比较年度总收入部分比较.XX公司规范工资(中位值)对照图(P50)050001000015000200002500030000350004000045000500005678910111213141516171819202122232425现值市值. 构造化薪酬体系模型薪酬理念与政策任职资历规范职位阐明书职位职种价值评价内部公平性分析市场定价外部竞争力分析薪酬调整与支付薪酬构造薪酬体系管理与优化541236企业战略企业中心价值观实现战略目的提升竞争才干促进组织生长.四种

4、典型的公司类型流程型：客户强调以客户为导向的部门间协作。功能型：严密的自上而下的行政管理体系。时效型：强调以时机为导向的工程协作。小组时机强调以合伙方式共同为公司总目的效力。网络型：.薪酬评定的四大要素根据市场价钱，为相应的技艺、知识和阅历付酬与有关职位市场相应的薪酬灵敏性强的绩效驱动的报酬职业通道基于才干的报酬为能产生出色奉献所需的行为而支付 薪酬理念影响公司的长期展望和规范 根据职位在公司影响支付 我们为得到顶尖人才而支付 可计量的结果 我们开展和报答未来的指点者并且允许他们犯错误 我们必需平衡地思索结果我们既评价“什么也评价“如何做到 责任市场绩效行为根据目的完成结果确定不同报酬 .报酬

5、的不同方式及其目的薪酬等级职位价值任职资历股 金员工对公司可继续开展的奉献员工当前职位的实践奉献职位对公司生长的奉献度公司的扩张与继续开展工 资职位对公司生长的奉献度奖 金组织的生长公司当前效益的增长员工当前职位上的直接成就职位对公司的根本价值福 利员工保管国家政策及社会生活程度职位对公司的根本价值分配方式目的评价要素.各种报酬的分布构造40%20%40%50%30%20%60%25%15%90%10%操作人员专业人员中层管理者高层指点工资奖金股利.人力资本增值财务资本增值人力资本增值大于财务资本增值.薪酬模型战略观念方 法战略目的内部构造内部公平性任务分析 任务描画 任务评价薪酬构造外部竟争

6、性市场定义 调查研讨 政策线鼓励方案员工奉献基于资历 基于绩效 基于才干系统运转制度管理方案 预算 管理 沟通 有效性绩效质量客户本钱公平性可执行性.重点进展四个方面的任务资料来源: 本公司数据库 分析公司运营方式与组织架构了解公司主要业务流程1、组织方式与流程分析确定职位描画的内容确定职位描画的原那么与方法编写职位阐明书3、描画职位分析职位的相关作用要素分析公司关键岗位的任务职责和要求2、分析职位 分析职位阐明书的合理性分析总结公司组织与岗位的合理性 提出改良建议4、合理性分析职位阐明书编写.重点进展四个方面的任务资料来源: 本公司数据库 职位评价了解公司的战略方向和中心竞争才干明确公司的价

7、值导向，为职位评价明确根本准那么1、明确公司价值导向3、确定职位评价方法2、确定职位评价原那么4、评价职位等级运用有效的职位评价系统，对公司的各个职位进展评价确定每个职位的等级和内部价值排序明确职位评价任务应遵守的根本原那么保证职位评价的客观性和准确性 确定最有效的职位评价方法 确定相应的评价程序和组织.职位评价方法一 在职位评价时，可以采用一种方法或多种方法。关键是要确定最适宜企业的评价方法，其主要思索的要素为：准确性、任务的类型和数量、职位的变动性、时间/资源。主要的评价方法：市场定位法 要素评分法 配对比较法职位评价详细任务 偏重于外部 偏重于内部确定职位评价方法.职位评价详细任务职位评

8、价方法二投入应负责任知识才干产出过程处理问题确定职位评价方法 该方法为运用最广、准确度较高的一种评估方法。它把职位作为一个消费单位，对主要消费要素的难易度和责任大小进展评分，并得出相应的职位等级。知识才干：指胜任任务所必备的知识、 技艺、阅历的总和。处理问题：指该职位需求面临的分析、理解、判别问题的才干，甚至于提出创新性处理方法。应付责任：指该职位的行动后果对公司 将会产生的影响程度。 三要素评价法：.职位评价要素知 识技术知识管理范围人际关系技巧处理问题思索的环境思索的挑战应担任任采取行动自在影响范围影响性质内部公平性.S0平均市场工资线0工资等级工资SHSL25%25%图52工资政策线的范

9、围.薪酬曲线与市场工资线的比较 年收入RMB/年,人 单位：万元图1 现薪酬曲线及与外部数据对比工资级别345A职位6789101112C职位市场工资线JV薪酬现状A职位B职位D职位.带宽Max-Min：取决于同等级内公司愿支付的绩效或阅历的差别度中点Mid：市场竟争点，任务熟习并能到达称心绩效的员工工资内部公平性与外部竟争性的结合1213141516政策线取位等级工资市场工资线MixMidMin.7工资政策线3654321765432189工资政策线2工资政策线1图53三条工资政策线构造工资政策线.图55 曲线的工资构造政策线Y=abx 工资等级X工资Y765432 1123456789.薪

10、酬层级构造的几种方式1.2.3. 工资区间值确实定上限= ￥2,400下限=￥1,650中位值=￥2,000工资级别：5级上限= ￥2,960下限=￥2,060中位值=￥2,480薪等5678910工资RMB/年,人 单位：万元567891011翔翼薪酬曲线工资级别：6级.基于才干的人力资源管理方式的框架与根底 任职资历系统关键业绩目的(KPI)战略性人力资源规划以市场、业绩和才干为导向的薪酬管理战略培训开发和职业生涯规划基于才干的评价和开展基于任职才干的新酬构造设计.高层管理者职能部门管理高级管理开发工程同伴资深技术专家高级专家咨询者职员有阅历者初做者工程师、程序员、科技人员管 理 阶 梯技 术 阶 梯资历等级的薪酬体系.企业中心才干提升是经过员工职业开展实现的新员工培训一级资历评