TOC生产管理 (3)ppt课件

1、主讲人: Mccain.KooTOC消费管理根底知识(达成99%交期的魅力)TOC DistributionThroughput AccountingCCPMTOC根底TPDBR/SDBRTOC消费培训目的培训目的:当天培训终了时,他将被要求掌握以下知识掌握TOC DBR的运用原理掌握TOC 聚焦五步骤掌握TOC BM缓冲管理掌握TOC如何实现突破性改善运营经理的目的是什么?目的一: 在客户能容忍的时间内以最低的本钱和最快的速度100%提供客户所需求的产品和效力. 目的二: 为员工提供称心,平安,安康的任务环境. 目的三: 与分包商,供应商坚持良好的关系.东风变速箱消费面临的难题是什么?典型的

2、制外型企业面临的消费方面的管理难题是什么?.原物料上涨,产品利润越来越薄客户经常改动主意,方案赶不上变化需求的资料总是没有,不要的资料库存很高消费优先顺序经常被改动.工人没有受过良好的训练.消费过程不稳定机器总是停机质量缺陷总是居高不下想要的数据总是没有公司有许多不合理的政策和绩效目的.通常他如何处理这些问题?耐心型管理者耐心的一条条去处理,坚持继续改善的风格每年成立很多改善工程,让老板掏钱,最后交给老板的是请大牌咨询公司协助,但担忧啊绩效型管理者期望一次处理一切问题,但面临以下两个问题:1没有方法;2担忧投资过大老板不允许.想混吧,业绩考核过不了关.苦恼ing假设一条条处理问题?执行前,请老

3、实把以下表格填满看能否可行No.可行性成本时间1.2.3.4.5.6.7.8.9.对以上的结论称心吗?消费管理想要达成的目的绩效改善交期绩效降低消费Lead Time改善质量控制营运本钱(Operating Cost)降低在制品(WIP)增大有效产出假设我们要改善公司整体绩效, 我们必需以整体观或系统观的方式来做管理与决策赞同吗!为什么?由于.改动组织某一部分会显著的影响其它部分(正面或负面), 因此要做改善,我们必需采整体观或系统观组织有许多地方可以改善,但是我们的资源有限, 因此我们必需求专注,唯有采整体观或系统观才知道应专注在哪里实务上我们也知道许多的部分改善并没有改善整体,因此我们必需

4、求专注,唯有采整体观或系统观才知道应专注在哪里那我们如何采整体观或系统观来改善组织整体绩效?为什么大部分工厂无法得到想要达成的消费管理目的绩效?主因是:我们前面所列的能够问题或不良结果(制程,技术,质量,急单 )统称变异此暗示着:我们要广泛的四处降低变异,然而这样做,在短期内要得到显著的改善结果会是很困难!赞同吗?现实: 假设有一天, 这些问题都不存在的时候, 他的苦楚会消逝吗? 假设 客户从来不改动主意,给他的订单从不改动或取消 再加上 供应商总是非常准时,要什么料及时送到 再加上 消费优先顺序从不改动 再加上 工人受过良好训练并且纪律性非常高 再加上 过程非常稳定 再加上 机器从来不停机

5、再加上 质量一流 再加上 数据随时在他手边而且非常准确 更要命的是 他可以制定或废除公司任何政策这时: 他能否以为管理工厂是小菜一碟呢.为什么我们无法把工厂消费管理做好(短消费时间, 可靠交期)？我们没有做好瓶颈管理我们没有思索B机器是瓶颈, 没有依B机器负荷投料, 呵斥太早投料, 堆积在B机器前面,WIP增高,工单消费周期时间拉长由于WIP太多呵斥B机器与非B机器无法做对工单, 呵斥有些工单消费周期时间拉的更长(超出答应的时间), 呵斥需赶工才使落后的工单可以如期完成100长久以来追求每部门效率是许多工厂的主要作业绩效衡量方法110大多数的人根据他的绩效衡量方式行事140各部门努力达成最高的

6、 效率绩效150任何额外的Set-up降低效率绩效130在大部份的部门消费某些制品的时间会不一样(有快有慢)160在每一绩效衡量期间，为了得到最高的 效率 绩效，部门会优先消费速度较快的制品180为了得到最高的效率绩效，部门会将尚未要消费的工单提早合并成大批量来消费145没消费那么就是零效率绩效170为了得到最高的效率绩效，即使未来短期或中期市场不需求的制品，部门也能够会消费190为了得到最高的效率绩效，部门的行动会导致抢料/Book料行为交期经常无法掌握存货程度居高不下制造Lead time太长有太多的赶工(拉货)制令优先次序经常被改的一团乱160在每一绩效衡量期间，为了得到最高的 效率 绩

7、效，部门会优先消费速度较快的制品180为了得到最高的效率绩效，部门会将尚未要消费的工单提早合并成大批量来消费170为了得到最高的效率绩效，即使未来短期或中期市场不需求的制品，部门也能够会消费190为了得到最高的效率绩效，部门的行动会导致抢料/Book料行为100长久以来追求效率是许多工厂的主要作业绩效衡量方法交期经常无法掌握有太多的赶工(拉货)制令优先次序经常被改的一团乱存货程度居高不下存货程度居高不下制造Lead time太长交期经常无法掌握只需我们运用效率为主要的绩效目的工厂消费管理病症将继续存在观看目的电影录象带By Goldratt主因是:工厂消费管理(或管理变异)的方法此暗示着:我们

8、需求勇气与共识,改动工厂消费管理的方法!如此短期内可以得到显著的改善,同时可以翻开消费管理的黑盒子,知道应专注在那里降低变异是最有效!为什么大部分工厂无法得到想要达成的消费管理目的绩效?为什么大多数工厂明知本人管理方式出了问题但还坚持错误的做法?有效的做好工厂消费管理强调在订单绩效(交期)强调在资源绩效(效率)交期快且准 (继续提升速度)有效运用资源 (继续降低浪费)工厂的现况：不断的在角力与妥协由于资源闲置是最大浪费追求部分资源效率可使资源闲置最低我们追求资源绩效,但是假设有紧急的事情,跟催会凌驾过效率!我们的工厂是不是如此?只需这种观念存在，每个人都会按照其最大潜能去发扬，而不会在乎部队中

9、速度最慢的那一个我快没事干了张领班，怎样搞的，现场有人闲闲没事干？赶快找些事情给她作，闲着就是浪费公司资源由于我们的制度就是要求效率、要求产量、甚至鼓励制度也跟效率挂勾效率综合症通常有的行为“一个工人没事情做了,让我们找点事给他做吧!工人不想被抓到闲着.主管会想尽方法让工人坚持忙碌.经理想要高效率数据,由于绩效考核这把砍刀架在他脖子上.经理们想实现产品单位本钱的降低假设工厂效率太低,公司指点会找他说话.资料废品X要让 X 资源100%运用，一切非 X 资源必需求比 X资源有更大的产能非瓶颈资源闲置是浪费吗?最终的敌人我们追求效率的达成或此冲突的存在或以为资源闲置是最大浪费或大多数的经理依然是以

10、努力追求部分最正确(效率)的观念在管理工厂-做方案与执行方案的方法我们已找到了敌人。它就是我们本人！变异不是主因,变异只是添加在火上的油而已！目前的消费管理方法(如何做消费方案与执行消费方案)才是主因资源忙跟资源有效的使意图义不同!当限制在市场(我们有多余的产能)没有一个资源可以被100%的运用,此时让资源100%的忙,无法赚更多钱,只会添加更多存货.当限制在内部(我们有瓶颈)一切参与一样产品消费的资源,只需瓶颈可以被100%的运用,其它资源100%的忙,无法赚更多钱,只会添加更多存货工厂同一时间瓶颈只需一个!RMFGX假设我们使非X资源很忙会有什么不良效应?瓶颈管理观念廓清瓶颈产能(不是工厂

11、整体产能)的运用决议工厂产出的大小瓶颈一小时损失是系一致小时损失非瓶颈一小时的节省是虚的(不能以非瓶颈资源的效率做决策判别)一切资源的管理皆是要使瓶颈资源做最有效的运用非瓶颈要全力配合瓶颈的充分利用瓶颈资源要有效的管理将任务从瓶颈换到非瓶颈上做, 本钱的添加相对于产出的增往往是微缺乏道的对非瓶颈资源改善提升效率经常是一种浪费节省非瓶颈换线次数会是一种损伤RMFGX步骤3:系统全力配合步骤2的决策任务行为目前的任务行为-要看起来很忙一切的资源要尽量消费,结果瓶颈前的资源消费出多余的库存,瓶颈后的资源经常被控诉消费的不够多目前的任务行为只适用于瓶颈资源新的任务行为： 小鸟哔哔的任务行为,有任务做尽

12、快做,没有时就等待!Property of AOL-Time Warner哔哔!鼓 : 瓶颈机器的任务排程缓冲 : 维护瓶颈机器防止遭到各种情况的影响(缓冲在此是时间),提早一个缓冲时间投料,使瓶颈可以按排的任务排程顺利任务. 越大的缓冲,对各种情况有越大的维护,但是会有越大的库存与越长的周期时间绳: 依瓶颈机器步伐下料出货投料鼓绳缓冲缓冲鼓-缓冲-绳DBRTOC瓶颈管理程序步骤一: 指出系统限制(IDENTIFY the systems constraint)步骤二: 决议如何充分利用系统限制(Decide how to EXPLOIT the systems constraint)步骤三:

13、 一切非限制全力配合步骤二所作的决策(SUBORDINATE everything else to the above decision).步骤四: 突破系统限制(ELEVATE the systems constraint)步骤五: 假设系统限制在步骤四被突破, 回到步骤一(If in the previous steps a constraint has been broken, GO BACK to step 1) 警告: 不要让惰性(典范)成为系统限制就我们的工厂而言确认(Identify)系统的限制限制在于机器B及市场需求至少各4件决议如何充份利用(Exploit)系统的限制不要让机

14、台B挨饿且机台B的完废品要尽快出货当然不能忘记各产品至少出货4件的市场需求系统全力配合(Subordinate)步骤2的决策投料要确保机台B不挨饿,一切非瓶颈机台即可以Road Runner之典范运作,其次,假设机台前有两件以上的订单,那么以要喂机台B者优先加工.提升(Elevate)系统的限制我们先不采取任何提升(Elevate)系统限制的措施,由于我们并不知道在经过上述步骤后机台B能否还会继续是限制,而且市场会如何变化我们也不知道.再来一次我们管理的工厂没有我们所埋怨的问题我们能决议任何我们以为所需求的措施留意! 这次的措施与之前的措施,有何不同之处?在游戏开场前请回答订单履约管理的一个最

15、根本问题：每一张订单的可承诺消费天数为几天?(从投料到完成四站加工的时间)别忘了: 工厂的独一目的是要赚钱!可承诺消费天数= 天就我们的工厂而言确认(Identify)系统的限制限制在于机器B及市场需求至少各4件步骤2: 充份利用(Exploit)系统的限制限制决议了整厂的产出(单位为金额)由于不同产品的价值(产出)不同,所以工厂消费不同的产品,其产出会不同,所以充份利用应该更积极些：追求更大的附加价值1.价值高的产品多做2.满足客户之需求其次,瓶颈产能(机台B)必需事先做好消费方案为了防止忙中有错而呵斥瓶颈产能的浪费做好瓶颈排程节拍(DRUM),以防止忙中有错的损失充份利用要追求更大的附加价

16、值?如何评价产品的价值?以我们的工厂为例,那一种产品的价值较高呢?如何满足客户的需求,在不影响整厂产出下,应自动满足客户所好,例如多样化或小批量送货等单价材料成本毛利价值排序可生产量机台B产能之需求产出值#1275150125(4)3(125)(4)5(4)5625#2375110265(9)2(132.5)7141855#324090150(4)1(150)991350#430595210(5)4(105)48840合计(24)25(35)3645354670瓶颈排程节拍(DRUM)之设计机台B的消费方案天产品1#12#43#44#35#26#27#38#19#310#211#212#413

17、#414#315#216#217#118#3天产品19#220#221#422#423#324#225#226#127#328#229#230#431#432#333#134#335#236#2投料节拍之设计投料节拍(ROPE)瓶颈排程节拍(DRUM)- 4瓶颈产能缓冲天产品1#12#43#44#35#26#27#38#19#310#211#212#413#414#315#216#217#118#3天产品19#220#221#422#423#324#225#226#127#328#229#230#431#432#333#134#335#236#2天产品1#22-3#34#15#36#27-8#

18、49-10#311#212-13#114#315#216-17#418-天产品19#320#221-22#123#324#225-26#427-28#329#130#331#232-33-34-35-36-步骤3：系统全力配合(Subordinate)步骤2的决策瓶颈排程节拍与投料节拍假设现场人员不配合,那么胜利的时机有多高?瓶颈产能站技术员的配合必需依瓶颈排程节拍(Drum)的次序执行(决议系统最大之产出);即机台B要依瓶颈排程节拍的次序执行.投料员的配合投料节拍(Rope)是由瓶颈排程节拍推导而得,所以必需依投料节拍来投料,才干和瓶颈产能同步.最重要的是：绝不可因任务站没任务而投料,即投料

19、员要依投料节拍的次序投料.非瓶颈产能站技术员的配合有料来要尽快完成往后送(先到先做,Road runner的典范)没料就不要自动找料做,而应该做和提升客户效力质量(订单绩效)有关的改善任务机台B投料出货机台A、C、D全力配合有料来要尽快完成往后送(先到先做)，假设机台前有两件以上的订单，那么以要喂机台B者优先加工。全力配合机台B必需依瓶颈排程节拍的次序执行全力配合投料员必需依投料节拍的次序执行充份利用瓶颈排程节拍的设计,决议全厂的最大产出全力配合投料节拍要和瓶颈排程节拍同步充分利用与全力配合12345.投料节拍(ROPE)瓶颈排程节拍(DRUM).54321.54321出货日期这次结果如何?很

20、好！工厂的高获利、交期快且准及低存货能同时兼得而不再是冲突对工厂有效管理的掌握,都有一致的认知及反响才干部门间的磨擦显著减少大家可以从容进展而不需四处救火大家有时间及才干思索进一步之改善能否有自信心回答订单履约管理的一个最根本问题?可承诺消费天数= 天当每一张订单的消费时间都快且准时,对于前后阶段的决策,甚至于整个订单的履约管理,您能否较有把握?4 5 6 7 8 9 10天数1210张 8数 642？天4 5 6 7 8 9天数1210张 8数 642?天我们改动了什么?刚开场时,如何管好这座简单的工厂,对我们而言是一个很大的挑战！然而如今却是一件简单、轻松且愉快的事！_其它相关问题非瓶颈资

21、源(瓶颈前或瓶颈后)假设有两个以上的任务在等, 应该优先做哪一个?如何设定支持单位的任务优先级？甚么时候需求跟催？甚么时候需求调整Buffer?Buffer Management缓冲管理(Buffer Management)Buffer 是时间。根据DRUM来对尚未到达瓶颈机器的任务排定优序。将上述任务优序信息及时提供应一切相关部门。点出上述任务目前停留的任务站。保管一切统计资料作为tactical decision之用FGABCDE 79586RMWO17WO14WO15WO16WO10WO11WO12WO13WO18WO19WO21WO20缓冲管理(Buffer Management)DB

22、R是规划系统, Buffer Management是执行系统.Buffer Management可以及时提供各资源任务顺序的更新, 较小的Buffer会有较好的周期时间与较低的库存Buffer Management可以让我们知道如何专注部分改善的地方会转成整体改善Buffer Management会对瓶颈飘移(产品组合改动)提早提出预警信息, 降低重新调整的损害当销售添加时, Buffer Management可以指出哪些资源应添加产能,才可以防止瓶颈飘移产生只需行动才干改动现况将DBR与Buffer Management导入要对整体观的观念有共识要对Drum有共识要对Buffer Size有

23、共识要对投料机制有共识要对以DBR与Buffer Management方式做消费管理有共识MTO缓冲形状计算出货缓冲:时间.最早开场时间:订单交期出货缓冲.下料:在一个出货缓冲时间前下料.缓冲浸透=缓冲被耗费的天数-颜色-浸透的比率-计算例子: 8号下的料,今天是11月15号,该产品出货缓冲为10天,出货日期为11月18号. 缓冲浸透比率为70%.处于红单形状.物料发放严厉控制现场任务纪律的考核1该投的料，其种类和数量能否正确？2该投的料,其种类和数量虽然正确,但有否过早投料?3改投的料,其种类和数量虽然正确,但有否过晚投料?4现场能否出现了非方案中的料.E1234物料发放严厉控制继续改善从口

24、号成为 “现实TOC VMITPM工序问题处理D我们必需减少产品加工批量D我们必需加大产品加工批量B我们不能将非CCR变成CCRC我们必需减少消费前置时间A有效管理消费产出观批量冲突的处理D-D 假设:我们无法同时实现加大或减少批量处理方案:可以加大消费批量.但必需减少转移批量.目的要求/战略前提条件 / 战术拆批冲突的处理D拆批D不要拆批B一切资源都坚持高效率C满足订单交期A低本钱满足高交期D-D 假设:我们无法同时实现拆批或不拆批处理方案:在非CCR维持足够维护产能,但也不要让CCR过度负荷.目的要求/战略前提条件 / 战术WIP的冲突D不能添加WIPD有必要添加WIPB我们必需维护有效产

25、出C我们必需控制本钱A做好消费管理D-D 假设:我们无法同时添加或减少.处理方案:减少总体WIP,在关键工序加大WIP作为缓冲.目的要求/战略前提条件 / 战术采购的冲突D从快速供应商购买D不要从快速供应商购买B确保原料本钱越低越好C确保原资料可得性A做好消费管理D-D 假设:我们不知道如何决策.处理方案:只需变动T0,可以思索从快速供应商购买,但设置的库存程度必需减少类似事件发生. 目的要求/战略前提条件 / 战术1.确认系统限制CCR通常没有足够产能满足客户要求的CCR资源.2.决议如何充分利用系统限制确保限制的时间不要被浪费掉,并用来实现有效产出.CCR只加工质量合格的部件.CCR后的产品确保质量合格.CCR加工的产品是短期内能产生有效产