管理塑造敬业文化-讲义ppt课件

1、 北京管理顾问优势管理塑造敬业文化第一单元 为什么需求优势管理第二单元 Q12与员工敬业度是什么第三单元 如何解读数据并制定改良方案第四单元 优秀组织和经理落实Q12如何做第五单元 他的行动方案 培训研讨内容安排 学习目的当本培训终了后，他可以：明确优势管理对建立企业组织竞争力的意义与作用；掌握一套根据Q12来营造组织气氛的系统方法与工具掌握作为管理者进展组织人员管理与气氛建立的思绪与方法第一单元 为什么需求优势管理第二单元 Q12与员工敬业度是什么第三单元 如何解读数据并制定改良方案第四单元 优秀组织和经理落实Q12如何做第五单元 他的行动方案 培训研讨内容安排 企业胜利靠什么？盖洛普途径

2、Gallup Path从此进入股票增值实践利润增长可继续开展盖洛普的四本畅销书管理者对员工的影响程度 最高管理层中层经理 %一线经理员工 % % %数据来源：盖洛普公司，被调查的单位平均人员规模达1000人以上优势是什么？什么是优势？继续的 几乎完美的任务表现优势是 .马库斯白金汉 优势的构成目的技艺知识才干目 标技 能知 识才 干 15年驾照 优势的构成：哪个更重要？优势的中心是才干可以产生效益的思想、觉得和行为方式。才干是 马库斯白金汉 才干有别于技艺和知识 技艺和知识：后天获得可以教授和转移运用范围局限 才干： 先天和早年构成 (天赋)一旦构成，很难改动通用 废除才干的迷信 每个正常人都

3、有独到才干 做好任何任务都需求才干 才干区分优秀与平庸 识别才干、日常察看 渴求/满足 一学就会 行云流水 高人一筹 继续提高 想想他人怎样赞誉他才干测试工具一：DISC四种典型行为风格D：控制型Dominance I：表现型Influence C：分析型Compliance S：和平型Steadiness 支配力强支配力弱外向内向才干测试工具二：才干优势识别器成就排难信仰追求纪律自信行动专注顺应斗争分析统筹谨慎关联公平前瞻学习理念搜集思索回想战略思想调和沟通体谅包容个别交往责任交往竞争统帅伯乐积极完美取悦影响马库斯白金汉 为什么要识别才干？个人：提高“发光度 扬长避短，喜欢做+擅长做=志趣所

4、在，使得任务 成为乐趣，自然的内驱动力，任务效率高、阻力小 有才干才干优秀，容易冒尖。组织：优化“发光条件 取长补短，各自做最擅长的任务，产生高绩效； 人岗匹配，开展与留住人才。才干与缺陷/短板达标才干文化与根本功知识、技艺和才干三者的独特组合可以产生宏大威力；只需“达标才干才可以促使才干充分地发扬作用。在“桶足够大的时候，可以不再补短板也可以很优秀；用人思索才干，人岗匹配，开展人就要提高和 发现才干、要提高达标才干而纠正缺陷和补短板。 知识技艺才干才干体系才干才干是长板知识技艺是达标才干文化与根本功与底和箍优秀经理的管理哲学 人是很难改动的每个人的才干都经久不变，与众不同 不要为填补空缺而枉

5、费心机 应多多发扬现有优势 做到这一点曾经不容易了 马库斯白金汉 优秀经理下象棋为什么需求优势管理？ 管理“时髦的变化 全 面 质 量 管 理 (TQM) 企业重组/流程再造(REENGINEERING) 人才 / 文化 / 人本管理人本管理从哪里开场？重新界定人性原那么一： 从到重新界定人性原那么二：一招鲜，吃遍天只需功夫深，铁杵磨成针 自知之明-管理自我 我有什么优势？ 我该如何发扬？ 我的价值观是什么？ 我该如何定位？ 我该奉献什麽？ 我有什么责任与关系？彼得 德鲁克扬长避短还是纠错补缺？ 提高绩效靠什麽？答“发扬优势的%发扬人的最正确效能的科学 释放潜能：胜利心思学的革命唐纳德.克利夫

6、顿 博士1924-2003“胜利心思学之爷、“优势实际之父 胜利心思学的革命关注才干和胜利关注失败 - “ 病态模型 要使一个门外汉成为中不溜，比协助一名优秀的内行成为明星要费力得多。与其下苦功转变门外汉，不如把精神、资源和时间用来使曾经胜任的内行出类拔萃。 彼得德鲁克 优势管理第一单元 为什么需求优势管理第二单元 Q12与员工敬业度是什么第三单元 如何解读数据并制定改良方案第四单元 优秀组织和经理落实Q12如何做第五单元 他的行动方案 培训研讨内容安排 “ 假设我们深化调查就会发现，财务报告的效能在下降，其对一家公司的真正价值的丈量日趋片面。于是我们开场减少对其注重程度，转而寻觅其他的方法，

7、来丈量无形目的，如研讨与开发、客户称心度、员工称心度等。-(美)史蒂夫沃曼 前证交会主席 知识经济的挑战现实世界 1993 年，有人采访500强公司的人力资源和组织开展担任人，了解其建立良好企业文化的手段和做法，发现：80% 检验员工民意问卷平均长度 - 150 个问题频率 - 1-2 年一次60%的企业声称调查之后情况并未有好转!为什么？目的不明脱离基层结果严密信息混乱诊断评价“我们有什么问题？问卷冗长面面俱到取代对话不可比中心处理孤立事件通常的称心度调查-关注过去 诊断工具诊断评价“我们的文化优势何在？目的明确推进对话丈量重点可比 基层担任 继续过程 Q12-面向未来评价工具盖洛普途径Ga

8、llup Path从此进入股票增值实践利润增长可继续开展因才适用发现优势1 2 3 4 6 7 912 5 8 10 11Q12TM1,000100万8万25年Q12的实证根据：为什么是这12个问题? Q1：我知道对我的任务要求。Q2：我有做好我的任务所需求的资料和设备。Q3：在任务中，我每天都有时机做我最擅长做的事。Q4：在过去的七天里，我因任务出色而遭到表扬。Q5：我觉得我的主管或同事关怀我的个人情况。Q6：任务单位有人鼓励我的开展。Q7：在任务中，我觉得我的意见遭到注重。Q8：公司的使命/目的使我觉得我的任务重要。Q9：我的同事们努力于高质量的任务。Q10：我在任务单位有一个最要好的朋友

9、。Q11：在过去的六个月内，任务单位有人和我谈及我的提高。Q12：过去一年里，我在任务中有时机学习和生长。组织任务环境或员工敬业度KPI不好的问题好问题消费率高的任务单位消费率低的任务单位这些问题不能区分优秀的任务部门和平庸的任务部门.这些问题将优秀的任务部门和平庸的任务部门区分开来.高分低分Q12的实证根据：为什么是这12个问题?低分高分高分低分总样本共32份等分4段最高值2/4值1/4值最低值3/4值ABCD5分回答率产值完成率服务满意度忠诚度74.21%36.74%90.5722.22%51.64%27.96%85.01512.40%48.33%23.76%83.1710.00%36.0

10、3%18.43%81.0757.01%18.27%10.89%76.130.00%员工士气在用友：士气和分支产值人本管理 才干是人之本，人应被区别对待，才干应被珍爱； 人应该被尊重和信任，应该获得成就； 运用管理四要诀，即：选拔才干，界定结果，发扬优势，因才适用，来发扬员工才干，协助员工胜利。优势实际 胜利需求发扬人的优势； 才干是种子，优势是结果。胜利心思学 研讨人的“短板和失败，管理是补短板; 研讨人的“优势和胜利，管理是发扬优势.Q12的三大实际根据Q12工程的作用对组织：建立基层任务环境评测和敬业度管理体系对经理：提供团队建立的工具，提升人员管理才干对员工：促进敬业度提升，共同参与团队

11、建立对HR：提升干部管理，识别“最正确团队，推行先进阅历 Q12是什么？Q12TMQ12：任务环境质量的评测和管理系统Q12：基层任务环境或员工敬业度KPI我的获取我的奉献我 的 归 属 共同生长大本营：我的获取Q2 必需的资料和设备Q1 知道任务要求 第一营地：我的奉献Q6 鼓励开展 Q5 主管/同事关怀 Q4 过去7天遭到表扬Q3 每天做擅长做的事 第二营地：我的归属Q10 在单位有好朋友 Q9 同事注重质量Q8 公司的使命/目的 Q7 我的意见遭到注重 第三营地：我的开展Q12 有时机学习、开展 Q11 谈过去6个月的提高 (根本需求)(管理层支持)(团队任务)(总体开展)员工敬业阶梯敬

12、业阶梯员工敬业度分布的钟形曲线怠工敬业从业敬业员工能够会每天都运用他们的才干一直坚持优秀业绩自动创新,注重效率相互支持明确任务要求情感投入任务挑战任务目的精神充沛,士气高昂从不坐等指示,自动找活干不断拓宽和加强本身业务对公司、团队和本职任务尽心尽力警惕：他们安于现状，而不努力优上加优从业员工能够会到达根本要求思绪不清，行动缺乏自信明哲保身，怕担责任缺乏成就感忠实于公司，但对所在团队或本身任务短少承诺爱发牢骚能够的问题：从业的员工往往降低规范，流于平庸怠工的员工能够会遇事遇人先抵触不置信他人“众人皆醉我独醒遇到问题只会埋怨，不思处理对公司/团队和任务三心二意自我封锁怀恨在心，借机发泄能够的问题：

13、怠工的员工对应到达的结果漠不关怀，凡事坐等发话才动手走向敬业团队的旅程我的生长我的归属我的奉献我的获取消费效率+50% 利润率+33% 员工保管+44% 顾客称心度+56%平安目的+50% 2000年元分析的结论 - Q12大均值进入75百分位的部门 /班组超越各项运营业绩平均值的几率:员工敬业阶梯与运营业绩的关联我的获取我的奉献我的位置 我的开展利润 客户效率员工XXXXXXXXX开展团队任务 管理层支持根本需求XXXXXX工程流程工程设计经理培训数据搜集第一步第二步第三步第四步团队IMPACT行动第五步Q12调研过程Q12展开过程定期跟踪Q12分析第二营地我的归属第一营地我的奉献有时机学习

14、和生长谈及提高在单位有好朋友努力于高质量公司的使命/目的意见受注重鼓励开展关怀我遭到表扬有时机发扬所长 有资料与设备 知道任务要求第三营地我的开展大本营我的获取优势在于：公司的定位及实力对员工有吸引力；公司的战略规划和企业文化建立富有效果，在企业愿景的感召下员工队伍有归属感和凝聚力；员工明确任务要求，并且有完成任务必需的资料及设备。部门在围绕任务职责和义务分工方面管理有序；员工之间关系良好；在X集团员工有学习和生长的时机。整体称心度有要好朋友优势有时机学习生长公司的使命/目的资料设备知道任务要求联想集团2002年度任务环境优势与缺乏第二营地我的归属第一营地我的奉献有时机学习和生长谈及提高在单位

15、有好朋友努力于高质量公司的使命/目的意见受注重鼓励开展关怀我遭到表扬有时机发扬所长 有资料与设备 知道任务要求第三营地我的开展大本营我的获取缺乏谈及提高努力于高质量意见受注重鼓励开展关怀我遭到表扬有时机发扬所长整体称心度缺乏见于各级经理的一线日常管理：第一营地：员工定位；精神鼓励；人文关怀；第二营地：分工协作，共同努力于高质量的任务第三营地：上下级对话，谈及提高；关怀个人开展。联想集团2002年度任务环境优势与缺乏2002年运用Q12TM管理系统的目的推行先进，一致文化2003年重测数量联想集团全体部门Q12TM大均值第一单元 为什么需求优势管理第二单元 Q12与员工敬业度是什么第三单元 如何

16、解读数据并制定改良方案第四单元 优秀组织和经理落实Q12如何做第五单元 他的行动方案 培训研讨内容安排 员工敬业度测评报告解读SARAH模型 吃惊Shock： 第一次看到测评报告时往往感到吃惊愤怒Anger： 然后是愤怒对抗Rejection： 这怎样能够是我的测评结果呢?接受Acceptance：冷静下来一想，实践情况能够就是如此寻求协助Help：希望在他人协助下改良和提高Q12行开工程的五阶段工程设计经理培训数据搜集第一阶段第二阶段第三阶段第四阶段第五阶段分析定期跟踪实施IMPACT行动方案均值 ( Mean ) = 根据5分制所作回答的平均值。把一切的回答相加，然后除以回答人数。每个问题

17、都有一个均值。大均值(GrandMeanTM ) = 把12个问题的均值相加，然后除以12。这是均值的均值。它阐明一个任务单位的整体敬业度。Q12 工程 = 盖洛普的12个问题，以简化方式印在任务环境质量得分表上。解读Q12报告-定义解释：顶级回答 = 对某个问题答 “5 (非常赞同/非常称心) 的人所占百分比。样本量 = 回答某个问题的人数。解读Q12报告-定义解释：盖洛普全球数据库的第50百分位 = 盖洛普数据库中一切任务部门的第50百分位。50% 任务部门的Q12 得分等于或高于此点。盖洛普全球数据库的第75百分位 = 盖洛普数据库中一切任务部门的第75百分位。25% 任务部门的Q12

18、得分等于或高于此点。解读Q12报告-定义解释：我的获取我的奉献我 的 归 属 我们如何共同开展报告典型情形一：(根本需求)(管理层支持)(团队任务)低分: 在任务中我每天都有机 会做我最擅长做的事高分: 公司使命/目的使我 觉得我的任务重要我的获取我的奉献我 的 归 属 我们如何共同开展报告典型情形二：(根本需求)(管理层支持)(团队任务)低分:我知道对我的任务要求高分:过去一年里，我在任务中有时机学习和生长我的获取我的奉献我 的 归 属 我们如何共同开展报告典型情形三：(根本需求)(管理层支持)(团队任务)低分:我觉得我的主管或同事关怀我的个人情况在过去的七天里，我因任务出色而遭到表扬高分:

19、我在任务单位有一个最要好的朋友我的同事们努力于高质量的任务切记，每个部门/班组的详细情况都各个有别。报告典型情形三： 留意，不要为一些高分所迷惑报告典型情形四： 当报告典型情形四：解读本次Q12调查结果本次调查根本情况参与本次的员工总数为1877人，占参与调研单位员工总量的15 %。其中专业技术岗人员占到此次调研人数的28.4%，管理以及职能岗位占到此次调研人数的30.69%，消费一线员工占到此次调研人数的32.61%，销售岗位以及国际业务岗位占到8.31%，详细如下所示：本次调查的统计结果解读数据的切记的七个要点注重高分 。注重敬业阶梯中的两个基层问题 。花时间将他所在部门/班组的数据与比较

20、栏的数据相比，并思索区别所在 。切记审阅报告的最后一页，以了解各类回答的分布情况(1、2、3、4和5分回答各自所占%) 。留意回答每个问题的人数(样本量)。任务环境质量得分表仅仅是一个工具，旨在对任务场所的重要事宜进展评分监测 。 经理不应把评测结果视为个人一切 。重点 (PRIORITIES)行动 (ACTIONS)承诺 (COMMITMENTS)- “我们应留意什么?- “我们如何行动改善任务环境?- “我们如何相互承诺?- “这就是我们获得的提高.Q12-经理IMPACT方案会六步骤引见 (INTRODUCTION)丈量 (MEASUREMENTS)跟踪 (TRACKING)- “为什么

21、做调查?- “数据通知我们什么?经理主持IMPACT会议原那么 开诚布公：员工有权知道调查结果 勇于担任：经理应对调查结果担任 不要先表态：听取心声，推进对话 发动大家：人人参与，民主集中 关注行动：制定方案，亲密执行“经理担任，重在行动“团队是我家，建立靠大家IMPACT行动方案范例主要选题：Q4在过去的七天里,我因任务出色而遭到表扬. 原目标值3.45分计划目标值3.75分行动计划监督人执行人计划开始时间计划检查时间 检查结果对员工的出色邮件给予及时反馈与肯定(24小时原则)张欣王经理08/04/1508/05/15对良好行为表现的员工及时发放表扬卡王经理李明08/04/1508/06/1

22、5每周例会要对上周表现出色的员工进行表扬刘玉王经理08/04/1508/06/15结果评价IMPACT行动方案范例主要选题：Q3在任务中，我每天 都有时机做我最擅长的 原目标值3.45分计划目标值3.75分行动计划监督人执行人计划开始时间计划检查时间 检查结果让大家参加DISC的行为风格测评李明经理08/04/1508/05/15与每位员工沟通明确下属的才干张东经理08/04/1508/06/153个月内给每位安排员工最想完成的一项工作任务张东经理08/04/1508/06/15结果评价第一单元 为什么需求优势管理第二单元 Q12与员工敬业度是什么第三单元 如何解读数据并制定改良方案第四单元

23、优秀组织和经理落实Q12如何做第五单元 他的行动方案 培训研讨内容安排 优秀经理团队建立行为指南给我方向给我资源了解我帮我认识本身价值关怀我协助我开展Q1：知道任务要求。Q2：有所需的资料和设备。Q3：每天有时机做最擅长的事。Q4：七天里遭到表扬或认可。Q5：主管或同事关怀我。Q6：有人鼓励我的开展。协助我认识本身重要性倾听我的呼声使我骄傲协助我建立互置信任协助我回想我的奉献挑战我优秀经理团队建立行为指南Q7：公司的使命/目的Q8：我的意见遭到注重Q9：同事们努力于高质量任务Q10：在单位有最要好的朋友Q11：六个月内有谈及提高Q12：有时机学习和生长。选拔知识或技艺规定步骤协助个人抑制弱点协

24、助个人学习和提升发现缺乏，寻觅改良空间1) 选拔人2) 要求人3) 鼓励人4培育人5评价人 “传统智慧选择人：选拔才干 选拔人时，他们重在选才干，而不仅仅看阅历、智力或决心。要求人：界定结果 提出要求时，他们重在界定正确的结果，而不是正确的步骤。鼓励人：发扬优势 鼓励人时，他们重在发扬优势，而不仅仅是抑制弱点。培育人：因才适用 因才适用培育人时，他们重在协助他寻觅最适宜他的位置，而不是一味往上爬。评价人：鼓励开展 评价下属的任务表现时，要更多地一定提高激发他们开展的潜力，而不仅是打分排序 优秀经理管理五要诀 Q1：我知道对我的任务要求。Q2：我有做好我的任务所需求的资料和设备。Q3：在任务中，

25、我每天都有时机做我最擅长做的事。Q4：在过去的七天里，我因任务出色而遭到表扬。Q5：我觉得我的主管或同事关怀我的个人情况。Q6：任务单位有人鼓励我的开展。Q7：在任务中，我觉得我的意见遭到注重。Q8：公司的使命/目的使我觉得我的任务重要。Q9：我的同事们努力于高质量的任务。Q10：我在任务单位有一个最要好的朋友。Q11：在过去的六个月内，任务单位有人和我谈及我的提高。Q12：过去一年里，我在任务中有时机学习和生长。团队任务环境或员工敬业度KPI选择人要求人鼓励人培育人评价人联想集团高效经理人系列培训管理中心五义务选择人要求人鼓励人培育人(OJT+辅导)评价人高技艺 低才干 高技艺高才干低才干低

26、技艺高才干低技艺选拔才干 基于优势管理的人力资源战略定位授权/支持培训/支持交换对于敬业员工经理的职责协助他们认识本身的优势，对员工如何发扬优势提供继续的反响“扫清道路，使员工在不受干扰的条件下专心任务与员工建立互置信任和支持的关系，对他们的胜利承当义务推发动工在其优势领域优上加优，更上一层协助员工获得详细的技艺和知识，把才干化为优势要求员工自我设定目的，提出达标的战略建议，随时指出员工的提高对于从业员工经理的职责审视每个岗位的要求界定这些任务应到达的结果视情况调整岗位或对员工重新定位，确保员工的才干组织与任务匹配与员工直接对话，了解有关情况，以便处理问题对员工进展对事不对人的绩效评价，丈量达

27、标进度对怠工员工经理的职责遇到问题，迅速处理与当事人，而不是其他人，讨论如何处理问题有话直说，切忌转弯抹角提示当事人，问题不能久拖不决检查当事人才干与任务的匹配情况实话实说，迅速寻觅“正确的匹配多谈结果，少谈步骤，建立信任关系Q12行开工程的五阶段工程设计经理培训数据搜集第一阶段第二阶段第三阶段第四阶段第五阶段分析定期跟踪实施IMPACT行动方案Q12TM展开过程 经理层培训经理向部门做反响第1步第2步制定和实施行动方案第3步 12总结和推行先进阅历Best Practice对各级经理实施深度人本管理培训和开展优势辅导第4步 为落实维度化基层任务环境管理要求分级担任、推进对话为实现精细化管理，

28、继续提升任务环境第四阶段第五阶段推进与员工的对话，促进员工参与“怎样做得更好？胜利的关键-“经理担任，重在行动“为什么要进展此项活动？“我做得怎样样？“哪些问题最重要？Q12丈量工具Q12管理工具“如何改善12个关键方面让每个经理都对Q 结果担任让经理了解员工对他的看法12Impact三步曲 对干部的意义 够得到的支持 参加Impact学习学会分析报告并使用一套成熟技巧来提高员工的敬业度。 （网上、自学和辅导面授）n公司提供Impact面授培训和网上学习及自学材料； n辅导员和部门HR人员协助分析报告。实施Impact反馈发动下属一起分析Q12报告并制定改进计划。（提交计划 ）n部门HR人员帮

29、助策划会议。 n辅导员的技术指导；n部门HR人员的会务支持。落实Impact计划检查和调整改进计划，以便切实提高员工敬业度指数。（跟进的反馈）n辅导员和部门HR人员的支持；n借鉴其他干部Impact落实经验；n分享优秀经理人带队伍最佳做法。 “Impact三步曲怎样做？不断改善任务环境我们的目的是：使马蹄形曲线向右移。 2001年2002年Q12工程成果对联想集团：离任率从15%降到10%以内;促进联想文化逐渐从“严厉仔细自动高效到“亲情信任平等欣赏对经理：第一营地的对员工的支持行为明显加强，从管理行为更多转向指点行为人力资源部：Q12变成干部考核KPI；构成一套Q12的培训开展体系Go Pu

30、t Your Strengths To Work Marcus BuckinghamISBN 9-780-743-261678强项确认测试Success胜利Instinct天性Growth开展Needs满足 这类活动我做得很胜利。其他人经常通知我，我对这类活动有一种天分。 我做这类活动曾经得到了认可。我会迅速掌握这类活动。我发现本人每天都在思索这类活动。我迫不及待地学习做这类活动的新方法。我每天都做这类活动。我经常发现本人自愿做这类活动。这类活动对我是“天性的反响。我总是等待做这类活动。回想本人做这类活动的时候，对我是一种乐趣。做这类活动是我个人最大的满足。资料来源： Marcus Bucki

31、ngham . Go put your strengths to work. 他的强项 : Success胜利Instinct天性Growth开展Needs满足以前我多次尝试做这类活动，但是没有领会到任何真正的胜利。 其他人提到我需求在这类活动中有所提高。 做这类活动我从来没有得过奖或者遭到过表扬。我对这类活动不会刨根究底地研讨。我以为这类活动无趣而令人生厌。我不想在这类活动上做得更好。我寻求防止做这类活动的方式。我以为一定有人可以做这类活动，而不是我。我勉强捏着鼻子，努力做我被要求做到。我不仅膂力上觉得累，而且心情上、智力上都精疲力竭。我觉得失败，觉得到胜利的对立面。我觉得本人再也不会做这类

32、活动了。缺乏资料来源： Marcus Buckingham . Go put your strengths to work. 弱点确认测试他的弱点: 优点和缺陷的特征Success胜利活动后果不是他所期望获得的程度。当发扬本人的优点时，他是胜利的。Instinct天性想到这些活动的质量他也不会觉得兴奋。他被吸引着并等待做好这类活动。Growth开展他对努力提高本人的表现不感兴趣。他在活动中用到这一优点的时候觉得轻松愉快。Needs满足他不想阅历这些活动。活动似乎填补了某些天生的需求。优点缺陷资料来源： Marcus Buckingham . Go put your strengths to w

33、ork. How to Free Your Strength如何进一步释放他的优点他何时将这一优点用到任务中？用到哪些活动中？他利用这一优点的频率如何？这一优点何时以及如何在任务中对他本人真正有所协助？关于这一优点，他得到怎样的反响？他能学习哪些新技艺来借力于这一优点？他可以采取哪些行动来学习这些技艺？有他可以阅读的书籍吗？有他可以参与的课程吗？有他可以进展的在线调研吗？他在任务中可以像影子一样全程跟随何人、参与其各项任务？关于如何更为有效地利用这一优点，他可以与何人交谈？什么样的新情况将会更多地利用这一优点？他能改动本人的任务安排而将本人置身于新的情况中吗？ 他可以经过怎样的新系统加强这一优

34、点？他怎样衡量/跟踪本人在多大程度上利用这一优点？他能否在勉强应对目前的某些任务职责？是哪些职责？他如何利用这一优点协助本人抑制这种情况？他可以如何围绕这一优点与他人分享他的好做法？他什么时候可以这么做？他可以怎样扩展本人的作用以便更好地利用这一优点？Focus专注Release释放Educate教导Expand扩展资料来源： Marcus Buckingham . Go put your strengths to work. 如何进一步释放他的优点什么样的新情况将会更多地利用这一优点？他可以改动本人的任务安排而将本人置身于这些情况中吗？ 他能否在勉强应对目前的某些任务职责？是哪些职责？他如何

35、利用这一优点协助本人抑制这种情况？他可以如何围绕这一优点与他人分享他的好做法？他可以什么时候这么做？他可以怎样扩展本人的作用以便更好地利用这一优点？ Release释放Expand扩展资料来源： Marcus Buckingham . Go put your strengths to work. 控制他的弱点Team up with others to Strengthen请他人做Offer up a strength and steer your job toward it以长补短Perceive weakness from a different perspective调整看法Stop d

36、oing this activity停顿这一活动对我任务的胜利至关重要吗？能否有方法使我停顿做这个？假设我不能停顿，我可以减少破费在做这个上面的时间吗？我与之共事且真正喜欢这一活动的人是谁？谁可以教我技巧或方法以便更为迅捷地做这一活动？我可以利用本人的哪一个优点使这一活动完成得更为容易？我可以怎样调整本人对这一活动的看法？假设在一天中不同的时间里做这一活动，会有所协助吗？做这一活动将怎样促进本人的一个优点？我在这个以及让我感兴趣的某件事之间可以找到什么关联？资料来源： 改编自 Marcus Buckingham . Go put your strengths to work. 第一单元 为什么

37、需求优势管理第二单元 Q12与员工敬业度是什么第三单元 优秀组织和经理Q12如何做第四单元 如何解读数据并制定改善方案第五单元 他的行动方案 培训研讨内容安排 新奥集团的张丽萍教师Q12的实际者1、表扬提示表2、新奥表扬卡3、月度考核鼓励表工具1：表扬/提醒记录表（1月）时 间姓 名事 由是否发了表扬卡1.3董雪静给领导提很好的建议是1、3潘双萍大胆给领导提很好的建议是1、3杨柳明确表述自己将来工作的意愿是1、3卢敏第三次没能参加部门例会，又忘了把工作交代给小寇1、4姜俊秋安排除草工作汇总工作快速，但是没有及时发现问题1、4葛学良在EPP课上，明显表现出对EPP的抵触情绪，但是面上表现出非常认

38、同，总是让人觉得矛盾1、5葛学良图卡开发没有当作自己学习的机会，而是应付完成1、7卢敏团队成员（梁英）的问题没能及时反映与解决1、7路林霞部门文化汇总建议认真是1、7孙霞部门文化汇总建议认真是1、7鲍煊部门文化汇总建议认真是1、7寇振夺部门文化汇总建议认真是1、7曹玫测评中心汇报准备很充分，使得汇报工作得到领导的认同是1、9魏艳萍换座位中积极帮助他人搬东西，整理卫生。是1、9姜俊秋在换座位工作中，准备充分到位，使得工作顺利进行，而且执行力在我意料之外。是1、10李建红1个多月前布置让他与工会沟通，确定年底在管理的创意管理方面进行总结，准备在年底会上表彰，但是一直没有行动1、11卢敏EPP辅导组

39、织工作积极认真是1、11鲍煊Q12资料整理比较用心到位，充分体现了她的进步是1、12葛学良此周终于认同了EPP是1、14卢敏EPP与早班车结合，没有系统思考，简单地仅仅安排了分组和听读活动月度考核反响鼓励表10月此月又发挥了勇于接受挑战的优势，不但成功地组织了秋季干部培训工作，还突破原有的方式，安排整理新的操作手册，提高了手册内容的逻辑性；还表现出较强的利用资源的能力，让身边的人愿意帮你做事。月底主动提出承担测评中心的建设工作，有效促进了部门工作的进展。希望克服依赖思想，主动安排工作；还希望提高自己的定力，尽量避免用别人的错误来惩罚自己，让遇到的困难和问题影响自己的心情和信心，从而影响了正常的行为。11月非常感谢你能够进一步发挥系统思考的作用，主动思考职业发展体系的完善工作，经常提出一些优化部门管理的好建议；能够积极主动地安排