国际职位评估系统-美世(第三版)ppt课件

1、国际职位评价系统美世第三版.不明晰的职位等级Unclear Ranking of PositionsLL-1L-2L-2L-3L-3L-1L-2L-2L-1L-2L-2L-1L-2L-2.明晰的职位等级Clear Ranking of PositionsLL-1L-2L-2L-3L-3L-1L-2L-2L-1L-2L-2L-2L-2.Why Position Evaluation ? 为何要进展职位评价 Barriers are broken down 壁垒已被突破 Investment capital knows no borders 投资无边境 Allocation and movemen

2、t of intellectual capital is global 知识资本运作的全球化趋势 Business Strategy requires effective structures 业务战略要求有效的构造 Job design to be transparent across cultures and geographies 不同文化和地域都需求透明的职位设计 Competitive compensation regardless of location 跨地域的有竞争力的薪酬 Clarity in communication of roles and expectations 明

3、晰沟通职位和期望的需求 . The Purposes of Position Evaluation 职位评价的目的 Measures the relative importance of positions 权衡职位的相对重要性 Rates and ranks positions 评定职位的等级 Establishes a grading system 建立职级体系 Provides a basis for a salary structure 为薪酬架构提供根底 Provides a basis for comparing positions among organizations 为组织间

4、的职位比较提供根底 .Multinationals have focused on Job Evaluation for long time 跨国机构长期关注职位评价 . Job Evaluation has its Challenges 职位评价面临的挑战 Global cultural differences 全球文化差别.职位评价概述职位评价的目的岗位评价是对一个组织内部一切岗位的相对价值以理性和公允的态度进展系统地分析和断定的过程。基于每个岗位的任务职责和对组织的奉献，来确定各岗位的相对价值等级。经过岗位评价将为人力资源体系建立到达如下作用权衡职位的相对重要性评定职位的等级，建立职级体

5、系为薪酬架构提供根底为组织间职位比较提供根底职位评价的原理岗位评价是站在组织的、岗位设计者的角度，对一个组织内部一切岗位的相对价值大小进展理性分析并给出判别。评价的过程类似于运用一把尺子体系来衡量岗位。这个过程是：衡量比较的过程 分析判别的过程以岗位的任务职责和要求为根底来进展判别的过程.职位评价概述续职位评价的原那么评价的是岗位，而不是任职者的形状评价的是岗位的形状，即满足岗位描画中表达的内容和产出要求的形状思索岗位上通常的情景95的时间所发生的情况，而非特殊情况评价时，不要思索现有的岗位级别、工资级别、任职人的等级等根据定义客观判别，防止对某些岗位能够有的预先的偏见评价过程中坚持规范尺度一

6、致性原那么职位评价的根底评价者对所评价的岗位有全面、准确的了解评价者了解所评价岗位所处部门的岗位设置.职位评价工具IPE概述美世国际职位评价系统IPE的设计目的是为了在组织中科学地决议职位的相对价值等级。它使不同领域、职能的岗位，例如营销、财务领域内的岗位，可以在一把尺度上进展比较。美世的国际岗位评价体系在选择确定岗位价值的要素时，思索到岗位的投入、过程和产出的全过程。挑选相互独立、且对岗位的价值有本质影响的要素，并确定了每个要素在体系中的权重。 这些要素的选择思索到:要素的取向反映出企业的运营价值导向要素在一定程度上适用于一切岗位要素反映出岗位价值的本质要素之间有联络但是坚持独立美世国际职位

7、评价系统IPE包括四个必需的要素和一个可选的要素。这些要素是：1、影响 2、沟通 3、创新 4、知识 5、危险性可选.评价要素概览要素2 沟通沟通情景影响层次组织规模奉献度要素4 知识要素3 创新要素1 影响沟通性质复杂性创新要求运用宽度团队角色知识要求.4 Factors 要素10 Dimensions 维度104 Degrees 刻度共1225分。评价结果共可以分成48个级别。简单说来，就是对企业中每一个职位在4个要素10个维度上进展评价打分。IPE系统共分为:评价体系的构成.48 Position Classes.Before You Start 在评价开场之前 Define Organ

8、ization 确定组织 Review Organization Chart 审核组织机 构图 Review Positions Role 职位角色廓清.Organizations within Corporation确定集团中的组织.An Organization Must Include一个组织必需包括One line function at least 至少包括一个业务部门 Production 消费 Marketing and sales 市场销售 Research / product development 研发And two supporting functions 包括两个支持部

9、门 Finance 财务 Personnel 人事.要素一 影响本要素思索的是，职位在其职责范围内、操作中所具有的影响性质和范围。并以奉献作为修正。 该要素主要思索以下三个维度： 组织规模 职位在组织内部的影响 职位的奉献大小.要素一：影响维度一：组织规模组织规模 组织规模的定义：组织是指岗位所处的组织规模。此规模数在预备阶段曾经确定。组织内一切的岗位均按照确定的一样大小的组织规模进展评价组织类型 为了确定组织规模的级别，需求： 1. 确定本身属于哪一类型的组织 2. 用组织类型旁的数字乘以组织的销售额、资产或本钱/预算 3. 用经济表所列每个程度的范围，根据组织已调整的销售额或资产，选择级别

10、 4. 人员表。根据员工总数目选择程度程度；将基于经济表和人员表的级别相加除二来上下调整组织规模组织规模表另外提供。如需调整，应向经济表中获得的比重倾斜。 留意：如组织运作少于三年，请用第三年预算的营业额。 组织规模影响层次奉献度.Size Is Based on规模是基于. . . 组织类型 倍数 基于销售额或费用收入 制造和销售 20 商业效力 20 投资银行 20 组装和销售 8 保险 8 销售 5 零售 5 贸易 4 .Degree Level is Determined By . . .刻度级别确实定.Size of Organization Degree Level组织规模的刻度级

11、别.要素一：影响维度二：影响层次维度各层级定义1. 交付性根据明确的操作规范或阐明交付任务成果2. 操作性独立任务以到达操作性目的或效力规范3. 战术性基于组织整体运营战略，制定和实施某业务/职能的战术规划，或者确定组织的新产品、流程的规划解 释岗位要求根据既定的规那么、规范、流程等进展任务，交付产品或效力。多数非专业岗位属于交付性。在既定的目的下任务并独立交付任务成果。多数专业岗位属于操作性。大多数基层管理岗位因主要担任战术的执行，也属于操作性岗位。岗位要求经过确立组织的各种规范，并开发和实现新产品、流程，制定中期运作方案通常是12-18个月来支持组织整体战略的实现。某些战术性岗位参与对运营

12、战略的建议。 组织规模影响层次奉献度. 要素一：影响 维度二：影响层次维度各层级定义4. 战略性根据组织的远景，建立和实施着眼于长久典型的为3-5年的公司级的中长期战略5. 远见性带着一个组织开展和实现其使命、远景和价值观解 释岗位要求直接建立和实施影响组织长期开展的通常到达3-5年公司级的主要的长期运营战略。岗位要求指点整个组织制定和实现组织的使命、远景和目的。 组织规模影响层次奉献度.Determine Nature of Impact确定影响本质.Which Degree of Impact? 影响的层次?Organization组织Major14Significant13Direct1

13、2Some11Strategic 战略性Limited10Function / Business Unit部门Major11Significant10Direct9Some8Tactical 战术性Limited7Job Area职位区域Major8Significant7Direct6Some5Operational 操作性Limited4.要素一：影响维度三：奉献维度各层级定义1. 有限对于运作结果，仅有难以区分的奉献2. 部分对于结果的获得具有易于区分的奉献，但通常是间接的奉献3. 直接对于决议结果获得的行动过程有直接和明晰地影响4. 显著对于结果的获得，具有显著的或根本的影响5. 首要

14、对于结果的获得起着决议性的作用在确定各岗位的奉献度时，可以根据定义判别确定奉献度时往往结合排序比较的方法确定各岗位的奉献度 排序比较时，遵照以下步骤：将同一层级的岗位一同比较首先找到奉献度为“直接的岗位作为标竿，其他岗位与其相比较，从而确定奉献度的次序 组织规模影响层次奉献度.Select Level of Contribution选择奉献级别.A Way to Calculate Impact计算影响的方式Take all positions with a strategic impact on the organizationAttribute a weight to each impac

15、t level (in total 100 %)Identify level of impact对组织中一切有战略影响的职位，给出在影响方面的权重，并保证权重总和为100%.清楚根据权重，确定影响的层次.Impact Analysis 战略影响层次分析.Or, Simply Choose from Definitions或，直接从定义选择.Size/Impact points 规模影响点数.要素二 沟通本要素着眼于职位所需求的沟通技巧。首先，决议任职者所需的沟通类型，然后再选定对职位最困难和具挑战性的沟通的描画后决议。 该要素主要思索以下两个维度： 职位的沟通方式； 组织架构；.要素二：沟通维

16、度一：沟通性质在确定此维度时，需求留意：评价岗位时需求思索该岗位履行职责所必需进展的难度最高的沟通类型这一难度最高的沟通类型是经常发生还是偶尔发生判别此维度时要留意参考岗位阐明书中任务职责部分所表达的对沟通的要求沟通性质沟通情境.要素二：沟通维度一：沟通性质续维度各层级定义1. 传达经过陈说、建议、手势或表情等进展信息传送2. 交互和交流经过灵敏的解释、表述，使对方了解3. 影响经过沟通而非命令或外力使对方接受或改动4. 谈判经过磋商和有技巧的相互妥协而把握沟经过程，最终达成一致5. 战略性谈判控制对组织具有长期战略意义和深远影响的沟通解 释只需求获得或者提供信息，不需求对信息进展加工。根据不

17、同的时间、地点、情景，灵敏的表述和解释现实、事件、政策等，使对方了解。 压服他人接受已确定的概念、观念和方法，沟经过程中能够需求根据对方的反响对沟通内容进展少量的调整。压服他人接受完好的方案或方案。沟通的内容可以包括短期的运作问题、中期战术性问题和具有部分战略意义的问题。沟通中需求根据实时的情况对沟通内容进展灵敏的调整 。压服具有不同观念、立场和目的的人达成具有战略意义的一致意见。沟通性质沟通情境.要素二：沟通维度二：沟通架构定义：沟通架构是思索岗位的沟通范围是组织内部还是外部，沟通双方的立足点、志愿是一致的还是分歧的。在确定这个维度时，首先确定沟通的范围，然后确定沟通是一致的还是分歧的。在确

18、定此维度时，需求留意：内部：是指一个组织的内部外部：是指一个组织的外部共享：沟通各方的立足点、志愿是一致的，希望经过沟通达成共识分歧：符合两个情景：一方没有沟通的志愿；或者，一方持剧烈的否认或疑心态度沟通双方的利益出发点能否一致)沟通性质沟通情境.要素二：沟通维度二：沟通架构续沟通性质沟通情境维度各层级定义1. 内部共享在组织内部，有对某问题达成一致的共同志愿2. 外部共享在组织外部，有对某问题达成一致的共同志愿3. 内部分歧在组织内部，目的或志愿的冲突使双方难以达成一致4. 外部分歧在组织外部，目的或志愿的冲突使双方难以达成一致解 释为了达成共同的特定目的和组织内部人员进展沟通。与组织外部志

19、愿或立场相符的人员进展沟通。与组织内部目的或角色有根本性冲突的人或团体进展沟通。与组织外部目的或角色有根本性冲突的人或团体进展沟通。.Which Degree of Communication ?哪个级别的沟通.Determine Frame 确定范围.Determine Interests 确定利益共享或分歧.Or, Simply Choose from Definitions或者，简单地从定义选择.要素三 创新本要素着眼于职位所需的创新程度，首先确定对职位期望的创新程度，然后决议该创新程度的复杂程度。明确职位的要求：识别并改良程序、效力和产品，或者开展新的思想、方法、技术、效力或产品。该要

20、素主要思索以下两个维度： 职位的创新才干 职位的复杂性 .要素三：创新维度一：创新要求定义：创新要求是指岗位要履行职责所需求的对流程、方法、技术的调整、修正、发明的才干。在确定此维度时，需求留意：创新要求是对岗位长期稳定的要求判别此维度时请留意参考岗位阐明书中任务职责部分所表达的对创新的要求创新要求复杂性.要素三：创新维度一：创新要求续1. 跟从和既定的原那么、流程或技术对比，不要求变化岗位要求遵守既定的明晰的指点原那么、流程或技术，不要求对现有的内容进展任何改动。岗位要求在既定的原那么、流程和技术框架下，纠正或者处理某些环节的问题。岗位要求对现有的流程、产品、技术进展环节性的更新、修正以继续

21、改良提高效率、性能。岗位要求对现有的流程、体系或方法进展整体性的提升，使其发生显著性的变化，以到达性能、效率提升的目的。岗位要求发明市场上本来不存在的新方法、技术和产品。由于大多数岗位要求基于现有的根底进展提升，而很少有岗位到达这个层级。岗位要求开发新的、未运用过的科学的或技术性的思想或创新性的方法。2. 核对基于既定的原那么、流程、技术处理个别问题3. 改良加强或改良某一技术、流程中环节的性能或效率4. 提升提升整个现有的流程、体系或方法，作出艰苦改动5. 发明/概念化发明新的概念或方法6. 科学的/技术的突破在知识和技术方面构成并带来新的革命性的变革维度各层级定义解释创新要求复杂性.要素三

22、：创新维度二：创新的复杂性定义：创新的复杂性指岗位任职者创新的时候，需求本人处理的问题的复杂程度。问题能够是简单的问题，也能够涉及多个不同方面。在确定此维度时，需求留意：本维度是指创新过程中的复杂程度多维度问题的含义是指问题的处理需求涉及和调整三种资源：运营、财务和人力资源。运营包含流程和技术两个方面创新要求复杂性.要素三：创新维度二：创新的复杂性续1. 明确的需求处理的问题属于单一的任务领域；问题的范围已被清楚的界定核对和分析体系、流程、任务领域或职能中已被明晰界定的问题。需求处理体系、流程、任务领域或职能中未被明晰界定的问题。处理问题通常需求大量的调查和分析。需求界定和处理同时涉及到运营、

23、人员和财务这三个方面问题中两方面的问题，这些问题本身是模糊不清和困难的。需求花大量的时间在界定和处理涉及到运营、财务和人力资源的问题。问题的处理通常需求对许多复杂、模糊的问题进展大量深化的分析。2. 困难的问题是模糊不清的，需求进一步的分析和调查。问题处理能够涉及相关的领域3. 复合的问题的处理需求同时涉及和调整运营、财务和人力资源这三种资源的两种4. 多维的问题具多维性，需求设计整体处理方案，对运营、财务、人力资源都必需有调整和影响维度各层级定义解 释创新要求复杂性.Which Degree of Innovation ?何种程度的创新？.Determine Innovation 确定创新.

24、Determine Complexity确定复杂性.Which Degree of Complexity?何种程度的复杂性.Or, Simply Choose from Definitions或者,简单地从定义中选择.要素四 知识知识是指任务中为到达目的和发明价值所需求的知识程度，知识的获得能够是经过正规教育或者任务阅历，首先指定运用知识的深度，然后指出该职位是属于团队成员、团队指点还是多个团队经理，最后确定运用知识的区域。本要素是关于职位所要求的知识的性质，以完成目的和发明价值。 该要素主要丈量以下三个纬度： 确定知识程度 确定团队角色 确定运用宽度.要素四：知识维度一：知识要求定义：知识要

25、求是指履行岗位职责所需求的必备的知识。知识的获得可经过正式的教育/或任务阅历获得。在确定此维度时，需求留意：知识维度同时兼顾不同的岗位，知识要求能够偏重于深度或宽度 此处知识的概念包括技术性、专业性的知识、也包含管理性的知识岗位的知识要求是岗位的必备任职要求，不是最高要求以下解释中运用的学历或阅历文字，只阐明这个岗位通常需求任职者阅历何种过程能够到达胜任程度判别此维度时可以参考岗位阐明书中对知识的要求运用宽度知识要求团队角色.要素四：知识维度一：知识要求续1. 有限的任务知识掌握根本任务惯例和规范的根底知识，以履行狭小范围内的任务义务岗位需求任职者在具备初级教育程度后，仅需求经过短期的入职培训

26、几个星期或1到2月之内 ，那么可以掌握岗位需求的知识。此类岗位往往需求任职者具备专科以上的教育背景，或者在缺乏专业教育背景的情形下，拥有该方面3年以上从业阅历，才可以掌握岗位特有的技艺。岗位需求任职者具备学历教育后，需求一段时间往往需求1-3年的实际阅历的实际之后广泛了解身手域内多个方面的知识，才可以胜任此岗位。或者，在具备中级教育之后经过长时间的实际掌握特定的技巧或操作方法。岗位要求任职者具备学历教育后，经过长期实际往往需求较长时间的实际,例如35年 ，在某个特定领域到达知晓，可以在实践中深化的运用实际。 或者岗位要求任职者对一个领域内多个方面的知识原理具有广泛了解，并需求具备以此运用和指点

27、他人的才干，可作为企业专家。岗位要求任职者在具备学历教育后，经过长期实际(例如需求58年。胜任此岗位需求在一个职能内多个不同方面具备深广的专业知识、实际阅历，可以指点本职能内各方面的任务。或者岗位要求任职者在一个职能范围内特定方面具备精深的专业知识，是行业专家。2. 根本的任务知识需求掌握岗位特定的业务商业、贸易知识和技艺或者需求知晓某种特定技术/操作3. 广泛的任务知识需求在一个专业领域内，具有多个不同方面的广泛的知识和实际4. 专业知识某个特定领域具备知晓的专业技艺和知识，并可以基于实际整合公司的实践5. 广大的职能领域知识/资深专业知识一个职能内各个方面具备既深且广的知识和运用才干；对特

28、定专业领域具备企业内部专家程度维度各层级定义解 释运用宽度知识要求团队角色.Determine Knowledge确定需求的知识程度.要素四：知识维度二：团队角色定义：团队角色是指岗位要求以何种方式运用知识：将知识运用到本人的任务中，经过指点一个团队来运用知识，还是经过指点多个团队来运用知识。维度各层级定义1. 团队成员独立任务，没有指点他人的直接责任2. 团队指点指点团队成员至少3个任务，分配、协调、监视团队成员任务3. 多团队经理指点2个以上团队，决议团队的构造和团队成员的角色解释岗位只需在职者独立任务发扬专长。假设岗位要求协调相关工程活动或要求在团队中指点他人，那么可给予1.5的评分例如

29、工程经理。假设岗位是一个室主任，但其直接下属不满3人，那么给予1.5的评分。例如企业管理室主任。岗位要求指点一个团队，一个团队至少要有三个团队成员个人助理和秘书不计算在内。岗位要求指点多个团队，每个团队由一个团队指点进展管理。假设岗位担任直接纳辖一个团队，同时间接纳辖另一个团队由另一个团队指点管理，那么给予2.5的评分。假好像时直接纳理2个及以上的团队，但团队之间的任务性质一样，那么给予2.5分的评分。要点无指点他人的责任指点一个团队，团队内至少有三个人以上指点两个以上团队运用宽度知识要求团队角色.Determine Context 确定?.Example 例子.要素四：知识维度三：运用宽度定

30、义：运用宽度是指岗位要求运用知识的宽度或环境，反映了岗位知识运用所覆盖的地理范围。1. 本地一个国家，或者具有类似运营环境的相邻国家岗位要求只需在一个国家范围内运用知识和技艺。假设岗位覆盖范围为具有类似运营环境的相邻国家如新加坡和马来西亚，那么评分也为1。假设岗位需求在一个大洲的一部分国家如东南亚运用知识，那么评分可为1.5。岗位的职责范围在一个国家内岗位要求在一个地域内的几个国家内运用知识和技艺。假设岗位覆盖范围为2个地域如欧洲和亚洲，那么评分为2.5。岗位要求在全世界一切地域运用知识。2. 洲际洲际地域欧洲，亚洲，拉丁美洲岗位要求担任一个大洲内多个国家内业务的运作3. 全球全球一切区域岗位

31、要求担任全球一切地域业务的运作维度各层级定义解释要点运用宽度知识要求团队角色.Determine Breadth确定宽度.Or, Simply Choose from Definitions或，简单地从定义选择.Position Evaluation Summary职位评价总结Sample Evaluation评价例如 Impact影响: 177 Communication沟通: 50 Innovation创新: 50 Knowledge知识: 105 Points Score: 382 So, what do these points mean? 这些点数意味着什么? .Position C

32、lass Conversion Tab职位评价转换表.Evaluation Process评价的过程1.Select benchmark positions 选择规范职位2.Gather data on benchmark positions 搜集规范职位的数据3.Select position analysts 选择评价分析人员4.Form evaluation committee 组织评价委员会5municate the process to those involved 沟通6.Train evaluation committee 培训7.Evaluate positions 评价职位8

33、.Put the evaluation results to use 运用职位评价结果.Selection of Benchmark Positions规范职位的选择Benchmarks should be representative规范职位需具有代表性Job-holder should be representative任职者是有代表性的The higher up, the more unique职位越高，越具独特性.Benchmarking规范职位.Position Data Gathering搜集职位数据Gather data 数据搜集 Review company materials

34、 审核公司资料 Review existing Position Descriptions 审核现有职位描画 Interview key personnel 与关键人员面谈 Confirm positions 确认职位 Use existing Position Descriptions, or 运用现有的职位描画，或者 Use position analysis questionnaire, or 运用分析问卷，或者 Modify Position Descriptions, or 修正职位描画，或者 Write new Position Descriptions 写出新的职位描画.The

35、Evaluation Committee评价委员会Cross functional experience is a plus需求有跨部门的阅历Credibility诚信Members should be same level and status成员之间应该是平等的.Communication沟通Looking at Position; not Position-holder 关注职位，而非任职者Need to know market position 需求了解市场上类似职位的情况Using well tested evaluation methodology 运用经过验证的评价方法 Fair

36、ly and consistently evaluates jobs 公平并系统的评价职位 Can compare all types of jobs 可以比较一切的职位Those that know the jobs do evaluations 了解职位的人才可做评价JDs is the major source of job data 职位描画是职位信息的主要来源.Training培训Learning by practice在实际中学习No training, no participation未经培训，不可评价Getting motivation获得鼓励.Evaluation (1)评价

37、All evaluations are tentative until validation一切评价在未获确认前都是尝试性的Evaluating Position not Position-holder评价职位而非任职者Considering competent, acceptable performance思索称职的、可接受的表现Evaluating current or the nearest future situation评价职位的现状或最近的未来形状.Evaluation (2)评价Committee members represent the management职位评价委员会代表

38、了管理层Evaluations are groups decision职位评价是集体的决议 Group must defend it together 集体必需一致地捍卫评价结果 No dissenting opinion 没有不同的观念Evaluations correct when evaluated评价一旦完成，评价结果在组织内有权威性 When changes and reorganizations take place, evaluationsredone 当发生变化和组织重组时，重做评价.评价人在评价过程中的角色：.IPE 系统的运用Applications of IPE Syst

39、emA clear ranking of positions 明确分出职位的级别A reliable base for an equitable salary structure 作为一个公平的工资构造的可靠根据A global overview of relations between positions 宏观的了解职位的相互关系A starting point for position/person profiles 职位、任职者笼统描画的出发点A database for career planning and succession 职业开展和承继的数据库An objective ref

40、erence to solve titling issues 处理职称问题的客观参考A means of market comparison 市场比较的手段.明晰的职位等级Clear Ranking of PositionsLL-1L-2L-2L-3L-3L-1L-2L-2L-1L-2L-2L-2L-2.IPE 系统的运用Applications of IPE SystemA clear ranking of positions 明确分出职位的级别A reliable base for an equitable salary structure 作为一个公平的工资构造可靠根据A global

41、overview of relations between positions 宏观的了解职位的相互关系A starting point for position/person profiles 职位、任职者笼统描画的出发点A database for career planning and succession 职业开展和承继的数据库An objective reference to solve titling issues 处理职称问题的客观参考A means of market comparison 市场比较的手段.Salary Structure - Company ZZ 公司工资构造

42、 There is no Salary Structure 工资无构造 Salaries are decided case by case 工资随机性 Obvious internal inequity 内部无公平.IPE 系统的运用Applications of IPE SystemClear ranking of positions 明确分出职位的级别A reliable base for an equitable salary structure 作为一个公平的工资构造的可靠根据A global overview of relations between positions 宏观的了解职

43、位的相互关系A starting point for position/person profiles 职位、任职者笼统描画的出发点A database for career planning and succession 职业开展和承继的数据库An objective reference to solve titling issues 处理职称问题的客观参考A means of market comparison 市场比较的手段.Position Evaluation 职位评价.IPE 系统的运用Applications of IPE SystemA clear ranking of pos

44、itions 明确分出职位的级别A reliable base for an equitable salary structure 作为一个公平的工资构造的可靠根据A global overview of relations between positions 宏观的了解职位的相互关系A starting point for position/person profiles 职位、任职者笼统描画的出发点A database for career planning and succession 职业开展和承继的数据库An objective reference to solve titling

45、issues 处理职称问题的客观参考A means of market comparison 市场比较的手段.The Position and The Incumbent职 位 和 任 职 者 比 较.IPE 系统的运用Applications of IPE SystemA clear ranking of positions 明确分出职位的级别A reliable base for an equitable salary structure 作为一个公平的工资构造的可靠根据A global overview of relations between positions 宏观的了解职位的相互关

46、系A starting point for position/person profiles 职位、任职者笼统描画的出发点A database for career planning and succession 职业开展和承继的数据库An objective reference to solve titling issues 处理职称问题的客观参考A means of market comparison 市场比较的手段. Promotion and Consequences提升和结果VIVIIIIII290220170130100公司等级Internal Grading规范工资Reference Salary应得的报酬 Recognition挑战Challenge风险Risk乌托邦Utopia提升的规范按照公司等级而定Promotion steps follow the internal grading规范工资随公司等级变化而变化Reference Salaries (Pay for Position) are in line with internal grading提升是由技艺决议，而