绩效管理培训(1)ppt课件

1、绩效管理Performance Management绩效考评的方法与运用绩效考评目的和体系设计KPI / BSC绩效考评规范设计360度考评.大纲知识要求单项选择、多项选择90分15%掌握：各类绩效考评方法的特点和适用范围绩效考评中能够出现的各种偏向及减少方法绩效考评规范的种类考评目的设计的要求考评规范体系设计的原那么关键绩效目的的涵义，设定关键绩效目的的原那么选择关键绩效目的的方法360度考评方法的内涵和特点360度考评方法的本卷须知.大纲技艺要求改错、简答、综合可以运用各种绩效考评方法，提出绩效考评的实施方案可以分析绩效考评过程中出现的各种偏向并提出减少的措施可以进展绩效考评要素目的设计可

2、以进展绩效考评规范体系设计可以提取和设定关键绩效考评目的可以运用关键绩效目的法，对各类人员进展目的考评可以提出360度绩效考评实施方案可以对360度考评过程进展监控，发现问题并提出对策可以：100分15%. 是防止员工绩效不佳和提高任务绩效的有力工具。 特别强调沟通辅导及员工才干的提高。 不仅强调绩效的结果，而且注重达成果效目的的过程。 绩效管理是什么？ 管理者用来确保员工任务活动/任务产出与组织目的坚持一致的手段及过程。第一单元 绩效考评的方法与运用.什么是绩效 绩效 Performance 是组织期望的结果 是组织为实现其目的而展如今不同层面上的有效输出.企业绩效群体绩效群体绩效群体绩效个

3、人绩效个人绩效个人绩效个人绩效个人绩效个人绩效个人绩效个人绩效个人绩效绩效的三个层次.绩效的性质多因性 绩效的优劣不是取决于单一要素，而是受制于主、客观的多种要素。 绩效 = F技艺，鼓励，环境，时机多维性 需求从多个维度或方面去分析与评价不能只从一个单一的维度去衡量。 如一名操作工人的绩效，除了产量目的完成外，质量、原资料的耗费、纪律性、团结协作等硬、软方面，都需求综合思索。 但各维度的权重能够不同动态性 员工的绩效是会发生变化的，随着时间的推移，差好，好差.监控绩效评价绩效绩效方案反响绩效战略目的开发目的管理目的 绩效管理系统模型3：目的4：环节5：关键结果运用 评价什么 谁来评价 评价方

4、法 评价周期 .无法逃避的现实：绩效评价的污染与缺失真实任务绩效任务绩效评价有效部分缺失部分污染部分.绩效评价能够出现的偏误分布误差 考评结果不服从正态分布，呈现： 宽厚误差负偏态分布、苛严误差正偏态分布、居中趋势 抑制：强迫分布法晕轮误差 考评者往往带着某种成见来评价，或凭着最初、最近印象来评价 抑制：建立严谨的任务记录制度；评价规范详细详细明确；培训考评者。个人偏见 基于被考评人的个人特征，因考评人的个人偏见或偏好的不同所带来的评价偏向。.绩效评价能够出现的偏误优先和近期效应 考评者根据下属最初或近期的绩效信息，对考评期内的全部表现作出总评价，以偏概全或者以近代远。 抑制：考评者必需掌握全

5、面的数据资料自我中心效应 考评者按照本人对规范的了解进展评价，或按照本人以为恰当的规范评价，从而偏离了评价规范。 抑制：同晕轮误差的抑制方法。.后继效应 被考评者在上一个考评期内的评价结果对本期的作用和影响。 抑制：考评者一次只评价一切被考评者绩效的一个方面，最后汇总评价规范对考评结果的影响 评价规范的科学性、系统性和准确程度，对考评方法和结果有着重要的影响作用。这是影响考评结果的客观缘由。 绩效评价能够出现的偏误.绩效管理的五个关键决策评价什么？有效的绩效管理体系谁来评价？什么方法？评价周期？结果运用？.一、评价什么效标效标 效标即评价员工绩效的目的和规范。效标的类别 特征性效标员工是怎样一

6、个人？ 组织认同、指点技巧、沟通才干 行为性效标员工是如何任务的？ 待客态度、出勤率、自动性、团队协作 结果性效标员工的任务效果如何？ 合格率、销售完成率、顾客赞扬率 .二、谁来评价参与者考评者 ：涉及各层级管理者、人力资源部专职人员被考评者本人 ：涉及全体员工 被考评者的同事：涉及全体员工被考评者的下级：涉及全体员工企业外部人员：客户、供应商等与企业有关联的外部人员.三、什么方法行为导向型的考评方法 被考评者的行为可被察看，管理及效力型人员结果导向型的考评方法 任务产出能有效丈量，消费型企业一线人员综合型的考评方法 上述两类情况都不存在其他考评方法 日清日结法、评价中心法要思索：管理本钱设计

7、本钱/运用本钱、任务适用性 、任务适用性.绩效评价方法的选择一相对评价方法绝对评价方法 陈列法 直接排序法 交替排序法 成对比较法 强迫分布法 鉴定法 关键事件法 强迫选择法 尺度标尺法 行为锚定等级法 行为察看量表法 加权选择量表法行为导向考评客观客观.绩效评价的方法的选择二结果导向考评 目的管理法 绩效规范法 短文法 直接目的法 成果记录法 劳动定额法综合性考评 图解式评价量表法 合成考评法 日清日结法 评价中心法.行为导向客观考评方法陈列法直接排序法 上级主管根据员工任务的整体表现，按照优劣顺序或根据总平均的次序数依次进展陈列。 优点： 简单易行、破费时间少，可以减少考评结果过宽和居中的

8、误差 局限： 员工间进展比较，不能用于不同部门，反响也有限。.行为导向客观考评方法选择陈列法交替排序法 上级主管根据员工任务的整体表现，首先挑出最好的和最差的，然后在剩下的员工中再选择出最好的和最差的，最终按照优劣顺序全部陈列终了。 优点： 简单易行、破费时间少，可以减少考评结果过宽和居中的误差 局限： 员工间进展比较，不能用于不同部门，反响也有限。.行为导向客观考评方法成对比较法配对比较法 根据假设干考评要素如任务质量等对考评人员进展排序，汇总整理求出一切要素的平均排序数值，得到排序结果。 优点： 可以发现每个员工的优点和差距 局限： 适宜员工数目不多、范围不大的时候运用.强迫分布法硬性分布

9、法 按照一定的百分比，将被考评的员工强迫分配到各个类别中。 5%：20%：50% ：20%：5% 优点： 防止过于宽松或过于严峻的情况发生，抑制平均主义 局限： 难以详细比较员工差别，不利于问题诊断。行为导向客观考评方法.鉴定法构造式表达法 预先设计构造性表格，由考评者以文字对员工的行为作出描画。 优点： 简便易行，有助于提出建立性建议；有被考评者参与，提高准确性。 局限： 受考评者的文字程度、时间、精神的限制，可靠性和准确性受影响。行为导向客观考评方法.关键事件法重要事件法 考评者记录和察看导致胜利或失败的关键事件，并利用关键事件作为考评的目的和衡量的尺度。 优点： 考评以现实为根据，考评的

10、内容是下属特定的行为，而不是他的质量和个性特征；具有较大的时间跨度；可以了解下属是如何提高绩效的。 局限： 费时费力；不能做定量分析；不能区分关键事件的权重；不可比。行为导向客观考评方法.行为导向客观考评方法强迫选择法强迫选择业绩法 考评者必需从3-4个描画员工某一方面行为表现的工程中选择一项或两项作为单项考评结果。考评参与者对于该项任务表现的评价的认知是模糊的。 优点： 防止考评者的趋中倾向、过宽倾向、晕轮效应或其他偏误；适用于不同类他人员的考评。 局限： 考评结果没有反响。.行为导向客观考评方法行为锚定等级评价法行为定位法 将关键事件和等级评价有效地结合在一同，经过行为等级评价表将员工绩效

11、按等级量化。 优点： 绩效考评规范更加明确，考评结果更有效更公平；具有良好的反响功能；具有良好的衔接性和较高的信度。 局限： 设计和实施的本钱高，费时费力考评结果没有反响。.行为导向客观考评方法行为察看量表法行为察看法 基于关键事件法开展而来，要求评价者根据某一任务行为发生频率或次数的多少来对被评定者打分。 优点： 抑制了关键事件法的缺陷。 局限： 设计和实施的本钱高；能够会使考评双方忽略行为过程的结果。.行为导向客观考评方法加权选择量表法 以一系列描画性的任务行为和表现作为评定的根据，对每一个行为工程进展多等级9-13的评判，求出加权平均数即等级分值。 优点： 打分容易、核算简单、便于反响。

12、 局限： 适用范围较小。.结果导向考评方法目的管理法 由指点者和下属双向互动、共同协商制定个人目的，个人的目的根据企业的战略目的以及相应的部门目的而确定，并与它们尽能够一致。其根本步骤是： 1. 战略目的设定 2. 组织规划目的 3. 实施控制 优点： 使员工个人努力同组织目的坚持一致；使管理者更加集中精神；结果易于观测，很少评价失误；适宜对员工提出建议，进展反响和辅导；共同参与，提高员工积极性和责任心。 局限： 对员工自我管理才干要求较高；难以横向比较，不能为日后提升提供根据。.结果导向考评方法绩效规范法 同目的管理法接近，采用更直接的衡量绩效的目的，对非管理岗位的员工进展考评。目的要求详细

13、、合理、明确，要有时间、空间、数量、质量和完成顺序的限制。 优点： 规范更加详细详细，能对员工进展全面评价；为下属提供明晰准确的努力方向，具有更明确的鼓励作用。 局限： 较高的管理本钱，占用较多的人力、物力和财力。.结果导向考评方法短文法描画法 由考评者或被考评者在考评期末撰写一篇短文，对获得的重要业绩进展描画，列举绩效的特别事例阐明长短处。 优点： 考评者撰写，能减少偏见和晕轮效应，减低趋中和宽松误差；被考评者撰写，能节省主管时间加强自我反省。 局限： 考评者撰写，时间本钱较高；被考评者撰写，受个人写作才干的影响。.结果导向考评方法直接目的法 采用可监测、可核算的目的构成假设干考评要素，作为

14、对下属的任务表现进展评价的主要根据。 例如：非管理人员的数量目的和质量目的。 优点： 简单易行，能节省人力、物力和管理本钱。 局限： 对企业根底管理的要求较高，要求建立健全各项原始记录。.结果导向考评方法成果记录法 由被考评者将与职责有关的成果写在成果记录表上，然后由其上级主管来验证成果的真实准确性，最后由外部专家评价这些资料，决议个人绩效大小。 优点： 比较适宜从事科研和教学的人员衡量目的无法固化。 局限： 评价本钱、时间本钱较高。.结果导向考评方法劳动定额法 在任务分析和研讨的根底上，制定出工时定额或产量定额，作为员工绩效评价的主要根据。 优点： 不需求添加投入，即可发掘潜力提高消费效率；

15、劳动定额为财务、劳动、方案等管理任务提供根据。 局限： 追求短期业绩，能够忽视长期继续开展。.综合性考评方法图解式评价量表法尺度评价法 根据岗位任务的性质和特点，选择与绩效有关的假设干评价要素；然后确定每一要素详细的考评工程目的，最后制成公用的考评量表。 优点： 考评体系可以涵盖员工的质量特征、行为表现和任务结果，具有广泛顺应性；同时该方法简单易行、运用方便、汇总快捷。 局限： 要素和目的体系的设计有客观性，也防止不了考评人的客观影响，能够产生晕轮和集中趋势等误差。例如见教材P211-215.综合性考评方法合成考评法 为提高绩效考评的质量，有些企业将几种比较有效的方法综合在一同，采用合成的绩效

16、考评的方法。 优点： 更适宜企业个体特点，因地制宜、因人制宜、因时制宜；将考评与绩效改良方案有效地结合在一同，具有更强的针对性和适用性。 局限： 不适宜进展人员之间的横向比较；设计本钱高。例如见教材P215-218.综合性考评方法日清日结法 即OEC法Overall every control and clear，是根据企业总体开展战略所确认的方向和目的，在层层分解量化为详细目的的前提下，经过有效的整体控制和员工自我控制，对企业和员工的每一种行为、每一项活动进展精细量化监控与鼓励性管理的一种方法。即全方位地对每人每天每事进展清理控制。 优点： 任务职责细化明确；绩效完成方案性强；及时纠偏提高任

17、务效率，防止任务积压、拖延和扯皮；员工绩效透明，保证薪酬鼓励制度的有效性。 局限： 目的的设定要求科学合理；对员工自我管理才干要求较高。.综合性考评方法评价中心技术 采用实务作业、自主式小组讨论、个人检验、面谈评价、管理游戏和个人报告来广泛地调查被考评者的特质和行为，从而为绩效考评提供可靠真实的根据。 优点： 能深化考评人员特质，如分析判别才干、应变才干、团队协作精神等，测评信度和效度较高，能对其他绩效考评结果提供可靠的根据。 局限： 评价中心测评费用较高，测评本钱较高，不适宜普通员工。.四、评价周期 根据评价目确实定评价周期 根据职位类别、职位等级确定评价周期 根据职位类别 1、职能管理类、

18、研发类：相对长 2、消费类、销售类、效力类：相对短 根据职位等级 1、高级管理职位：相对长 2、低级普通职位：相对短常规评价.五、绩效评价结果的运用培训与才干开发配置与职位变动薪酬决策： 绩效工资、奖金、调薪解雇与提早退休对招聘选拔系统的检验对任务设计合理性的检验.为人耿直公正、处置日常任务有条不紊能有方案地培训下级任务富于发明性擅优点理部分与整体的关系、擅长发现人才擅长压服上级采用他的正确意见、实事求是与大家配合默契性格特征、兴趣喜好、举止、记忆才干、言语表达才干、思想判别才干、了解想象才干、综合分析才干、计算才干专业知识、操作技艺、应变才干、进取精神、人际关系产品产量、商品销售量、劳动定额

19、完成率、产品种类、产品合格率、客户赞扬率、产品返修率、科研成果程度、获得专利权的工程数、科研成果产生的经济效益质量特征型不同性质目的构成的目的体系行为过程型任务结果型第二单元 绩效考评目的和体系设计.全方位评价目的体系任务态度 (努力)任务业绩成果任务才干程度独立调理从属无关.战略导向的评价目的体系财务绩效运营绩效效力绩效管理绩效 业绩KPI+岗位职责财务层面客户层面内部流程学习生长 业绩BSC协作性纪律性自动性创新性态度与职位相关专业知识方案才干组织才干指点才干才干与职位相关职位阐明书职位阐明书.评价目的体系的设计方法 要素图示法 问卷调查法 个案研讨法 面谈法 阅历总结法 头脑风暴法.绩效

20、管理工具的开展演化关注运营功能在纵向不断提升评价内容范围在横向不断拓展表现性评价目的管理关键绩效目的平衡计分卡.公司目的公司的主要绩效范围部门的主要绩效范围部门目的个人任务的主要绩效范围个人目的目的管理MBO目的管理的特点 1. 用可察看、可丈量的任务结果作为 绩效考评目的 2. 自下而上，分解目的，逐级传送 3. 以控制为绩效管理的中心.关键绩效目的KPIKPI关键绩效目的的内涵 即Key Performance Indicator，企业将战略目的经过层层分解，提出具有可操作性的战术目的，并将其转化为假设干个考评目的，然后运用这些目的对组织或员工的绩效进展全面跟踪、监测和反响。 意义： 鼓励

21、约束和战略导向双重功能； 个人和组织目的相结合，有效诠释和传播企业总体战略； 彻底改动传统的以控制为中心的管理理念.一般绩效评价体系战略导向的KPI指标体系绩效考评的目的以控制为中心以战略为中心考评指标产生的过程自下而上根据个人以往的绩效与目标产生的自上而下对战略目标进行层层分解产生考评指标的构成以财务指标为主，非财务指标为辅；注重对过去绩效的评价和改进财务指标与非财务指标结合，关注短期效益，兼顾长期发展；指标本身既传达结果也传递了产生结果的过程指标的来源组织的战略目标和竞争的需要特定的程序，即对过去行为与绩效的修正战略导向的KPI目的体系与普通绩效评价目的体系的对比.明确详细的Specifi

22、c - 目的要明晰明确，究竟要评价什么？评价的工程要详细、全面。 - 合理的目的体系是绩效评价的中心问题可衡量的Measurable - 目的要量化，可以量化的要尽量量化。 可以用质量数量和影响等规范来衡量可到达的Attainable - 制定切合实践的评价工程，要是管理者和员工双方都能接受。 目的不能太高，也不能太低。 - 评价目的要具有挑战性、可达性，员工经过努力可以到达。制定普通绩效评价目的的SMART原那么2.1.相关的Relevant 1. 评价目的要与企业的战略和目的一致。 - 公司、部门、个人职位的绩效目的一定要构成层层支持的目的体系，指向战略实现。 - 绩效目的必需与公司战略目

23、的、战略清楚的相连，成为全公司的战略管理系统的一部分。 2. 评价目的要与从事的详细任务相关，反映业绩期望任务阐明书。有时限的Time-Table - 目的要有时限，要有合理的时间约束。一年、半年、还是一个月？ - 时限不能太长，也不能太短，估计届时可以出现相应的结果。制定普通绩效评价目的的SMART原那么2.2.制定KPI绩效评价目的的增补原那么整体性 - 目的和规范必需定量化或者行为化增值性 - 目的必需是对组织目的起到增值作用的任务产出而设定的 确定任务产出的四条根本原那么： 增值产出原那么 客户导向原那么 结果优先原那么 设定权重原那么.公司战略公司的主要绩效范围公司KPI部门的主要绩

24、效范围部门KPI个人任务的主要绩效范围个人KPIKPI的特点KPI的特点 1. 层层分解，层层支撑 2. 三个层面：公司KPI 、部门KPI 、个人KPI 3. 根据战略，从上到下，层层分解而来. 建立有效的KPI体系，首先必需明确所建立的KPI体系的战略导向是什么，必需回答如下问题：我们的战略是什么？如何建立KPI体系.1.关键胜利领域 (Key Result Areas, KRA)2.关键绩效要素 (Key Performance Factors, KPF)3.关键绩效目的 (Key Performance Indicators , KPI)KPI体系的三个关键词.第一步:确定关键胜利领域

25、 根据企业的战略及战略目的,利用头脑风暴法,经过鱼骨图分析,寻觅并确定可以促使企业胜利的关键胜利领域,即对企业的战略目的实现和市场竞争位置有艰苦影响的领域。第二步:确定关键绩效要素 关键绩效要素提供了一种描画性的任务要求,它是对关键胜利领域进展解析和细化。第三步:确定关键绩效目的 将关键绩效要素进一步细化为反映其特性的详细目的,并在众多目的中选择出关键绩效目的,目的挑选的原那么是有效性、重要性和可操作性。第四步:汇总构成企业关键绩效目的库(建库)建立KPI体系的步骤企业KPI确实定.方法 鱼骨图结果或问题人员资料方法机器缘由A 缘由B 缘由C 缘由D 缘由E 缘由F 缘由G 缘由H . 有些企

26、业KPI是可以直接被部门承接的,这些KPI可以直接承接到部门成为该部门KPI. 有些目的不能不直接承接或由一个部门单独承接,对这些目的要进一步的分解.部门KPI确实定.个人KPI确实定 在企业KPI和部门的KPI确定后，确定个人KPI 个人KPI确实定方式同部门KPI一样，是经过对部门KPI的承接或分解而来的。部门的主要绩效范围部门KPI个人任务的主要绩效范围个人KPI.KPI的分类目标范例作用财务指标侧重与公司会计职责一致的价值创造公司投资资本回报业务单元损益确保创造财务价值经营指标侧重在日常经营运作流程以及跨职能/跨业务辅助流程中的创造价值新品收入占总收入份额细分的市场份额新渠道的收入份额

27、衡量共享服务的特定关键业绩指标，如提供维护确保近期和远期的侧重点服务指标提供客户对公司经营注意度/满意度的看法客户满意度指数，例如服务质量购买价值公司形象确保近期和远期的侧重点管理指标培养与保留人才员工满意度指数关键人才流失率员工培训与发展包括对公司业绩评判的内部和外部的观点.平衡记分卡BSCBalanced ScoreCard, BSC)哈佛大学商学院财会系教授罗伯特.卡普兰复兴国际方案公司总裁戴维.诺顿.Balanced ScoreCard, BSC)对平衡记分卡的评价 75年来最伟大的管理工具 调查阐明：在杂志公布的世界前1000位公司中，有70%的公司采用了平衡记分卡系统。美国大部分城

28、市都已开场导入平衡记分卡系统。.平衡计分卡的演化衡量管理描画整合假设他不能衡量，那么，他就不能管理；假设他不能描画，那么，他就不能衡量。突破性业绩描画战略+衡量战略+管理战略突破性业绩战略地图+平衡计分卡衡量战略+战略中心型组织.KPI目的体系与BSC目的体系的对比KPI 评价体系BSC 评价体系基于个人的考核基于个人和部门、组织的考核从战略目标开始构建体系层层分解指标从战略愿景开始构建体系目标承接和目标分解战略导向，KPRKPAKPI战略导向，强调平衡和因果关系仅关注结果关注过程和结果包括组织、群体和个人包括组织、群体和个人指标独立4层面指标有关联性客观指标主观/客观指标.使命中心价值观愿景

29、战略长期股东价值改善本钱构造提高资产利用率添加收入时机提高客户价值如何满足股东的期望；财务战略的选择增长战略 消费率战略谁是我们的目的客户?我们赚谁的钱？用什么方式赚钱？四种客户价值的主张我们必需做什么？必需关注哪些少数关键的业务流程？组织内部需求抓的重点任务有哪些？运营管理流程客户管理流程创新流程法律与社会流程先后回答四个问题：为了实现企业的最终战略目的，需求关注哪些无形资产？人力资本、信息资本、组织资本无形资产必需与战略主题协调一致财务层面客户层面内部业务流程层面人力资本信息资本组织资本学习与生长层面平衡计分卡的四个层面价钱质量时间功能效力同伴关系品牌总本钱最低战略/产品领先战略/全面客户

30、处理方案/系统锁定战略增长战略消费率战略.1. 战略管理工具战略执行 组织管理，保证任务的延续性2. 绩效评价工具 衡量战略执行情况3. 绩效沟通工具 全员沟通4. 平衡的重要性 注重组合5. 因果关系的重要性 本质特征，没有因果就不是BSC平衡计分卡的主要特点.1. 财务目的与非财务目的的平衡根本特征 财务：营业收入、利润 ￥ 非财务：客户坚持率、雇员称心度2. 长期目的与短期目的的平衡 长期开展：客户称心度、雇员称心度、雇员培训次数 ￥ 短期增长：本钱、利润3. 外部群体评价目的与内部群体评价目的的平衡 股东、客户 ￥ 内部业务流程、员工的学习与生长4. 客观目的与客观判别目的的平衡 财务

31、与内部维度：收入、利润 ￥ 客户与人力资源：称心度、预备度5. 前置目的与滞后目的的平衡 获得滞后目的的绩效动因：及时交货 ￥ 代表过去的绩效：客户称心度平衡计分卡的特点：平衡.财务层面股东称心企业存在的目的客户层面客户关系管理客户终身价值内部业务流程层面价值链分析业务流程再造学习与生长层面学习型组织五项修炼果实 企业运营成果的表达树叶及光和作用 顾客是企业收入的来源树干 竞争的着力点所在树根 企业的长期生命力加拿大学者欧文.N.诺Olve N .Roy)和威特.NWeter N的BSC因果关系链1999年平衡记分卡的特点：因果关系图.两大财务战略四种客户价值主张表达客户价值主张的3个方面长期

32、股东价值改善本钱构造提高资产利用率添加收入时机提高客户价值价钱质量时间功能效力同伴关系品牌运营管理流程客户管理流程创新流程法律与社会流程消费和交付产品/效力的流程人力资本信息资本组织资本知识/技艺/价值信息系统/数据库网络和技术根底设备文化/指点力协调一致/团队任务平衡计分卡的框架增长战略多销售消费率战略少开支总成本最低战略/产品领先战略/全面客户解决方案/系统锁定战略产品/服务特征客户关系形象提高客户价值的流程创新新产品/效力的流程改善社区和环境的流程四类价值发明的内部流程三种无形资产(10).A公司的战略地图长期股东价值收入增长创新产品稳定的高素质员工适时消费弹性制造技术同伴建立社区员工组织多样化与客户的同伴关系员工优化进度知识型同伴物有所值可靠支付消费率关系管理销售处理方案内部新产品开发人力资本组织资本信息资本客户价值主张财务层面客户层面内部流程层面学习与生长层面运营管理客户管理创新担任的公民.平衡计分卡的目的数量：平衡计分卡上应该包含多少目的财务层面 客户