绩效管理体系优化方案员工推介材料ppt课件

1、陕西挪动通讯公司绩效管理体系优化工程工程方案推介主要内容整体工程进度前期对现状的分析诊断任务绩效管理优化方案陕西挪动绩效管理优化工程整体进度工程预备和信息搜集现状诊断绩效管理体系优化方案信息搜集步骤1.3工程方案步骤1.1战略厘清步骤2.2部门绩效目的体系建立确认步骤3.1岗位目的体系建立确认步骤3.2管理层访谈步骤2.1绩效管理沟通和培训二、三级管理层沟通步骤4.1员工沟通步骤4.2交付和实施现场实施支持步骤6.3 启动会议步骤1.2绩效管理方法确认步骤3.4营销人员鼓励方案设计确认步骤3.312346试点分公司方案设计及沟通管理层访谈步骤5.1绩效目的体系建立步骤5.2理念、操作培训步骤5

2、.35绩效管理体系诊断步骤2.3人力资源管理人员培训步骤4.3工程方案汇报步骤6.1交付工程资料步骤6.2目录陕西挪动绩效管理体系现状诊断报告绩效管理优化方案目录陕西挪动绩效管理体系现状诊断报告绩效管理体系的诊断其它管理制度的问题绩效管理优化方案陕西挪动绩效管理现状诊断主要发现之一：绩效目的落实到部门，但尚未分解落实到基层岗位有明确的目的体系和考核管理方法公司的目的曾经明晰地分解到各个部门/直属单位，在部门/直属单位层级构成较为完好的目的体系；部门经理/中心主任明确本身的职责和绩效目的要求试点分公司曾经将目的分解到业务岗位，构成较为完好的目的体系绩效目的设定现状处理方案设计目的分解原那么，辅导

3、部门经理/中心主任将部门/中心目的分解落实到岗位设计绩效目的设定流程，规范目的设定时考核人与被考核人之间的双向沟通行为逐渐完善数据统计技术平台，或者采取抽查的方式对目的数据进展抽样统计，防止好的绩效目的无法运用的情况目的共保景象普遍基层岗位的目的个数繁多，不能突出考核重点部门绩效目的没有分解落实到岗位由于缺乏必要的数据统计支持，导致一些目的无法运用，例如：客户经理知晓率、集团客户效力，成为送分目的缺乏对绩效期望值的事先沟通和辅导 优点 缺陷陕西挪动绩效管理现状诊断主要发现之二： 绩效监控和指点被忽略了绩效监控与指点现状处理方案设计绩效监控和指点流程及记录表格，规范绩效监控和指点行为部分管理者没

4、有把绩效监控和指点当作日常管理任务的重要组成部分部分管理者会进展不定期的绩效监控和指点行为，但并没有把它规范化、长期化，更没有把绩效指点当作绩效鼓励的重要手段 缺陷部分管理层认识到绩效指点的重要 优点陕西挪动绩效管理现状诊断主要发现之三： 绩效考核与评价需求正确和及时的沟通绩效考核与评价现状处理方案设计绩效评价流程，规范评价规范和绩效结果的沟通行为以团结绩效占员工绩效40%其中：省公司绩效占20%；部门绩效占20%的方式表达团队绩效的作用为突出团队绩效而采取的层层相乘的考核计分方式容易呵斥不用要的负鼓励作用缺乏严谨的评判规范使得考核结果的正态分布出现“轮番坐庄的景象对于员工的绩效结果缺乏明确的

5、沟通管理工具，导致员工不了解考核过程和结果，挫伤员工积极性，影响绩效管理效果 缺陷大多数部门和直属单位，以及试点分公司建立了员工绩效考核档案绩效管理方法中明确规定绩效考核结果需求对员工本人沟通 优点陕西挪动绩效管理现状诊断主要发现之四： 绩效结果的运用方式有待多样化绩效考核结果运用现状处理方案设计多样鼓励措施在其他人力资源管理措施中，加强对绩效结果的思索比重，例如：提升、淘汰、培训、年度调薪绩效结果主要用于奖金发放，与其他人力资源管理制度的结合有限，绩效鼓励效果有限与绩效结果相结合的鼓励措施有限，对塑造绩效导向的企业文化的作用有限 缺陷绩效结果与个人奖金的对应关系明确、联络严密，构成了良性的绩

6、效压力，引起了各级员工的足够注重 优点陕西挪动在绩效管理实施中的误区1/5实施误区建议绩效方案中关键绩效目的KPI的重要性大于任务目的GS；KPI比GS难完成。关键绩效目的的结果是客观的，任务目的的结果是客观的。综合部门承当的KPI和任务目的都比较容易完成。绩效方案中，KPI重要还是GS重要，是与岗位的特性联络在一同的；对于市场类和网络类的岗位KPI权重比较大；对于综合管理类岗位GS权重比较大；对同一岗位，KPI与GS是同等重要的。设立任务目的时，要尽量细化、量化、详细化、要有结果的要求。根据公司战略，从长期开展的角度对综合部门设置相应的KPI和任务目的，以确保各个部门的KPI和任务目的完成的

7、难易程度是相当的。缘由这个问题的是一个概念问题。关键绩效目的用来考核对公司运营业绩目的和战略举措做直接奉献的任务的结果；而任务目的运用来考核岗位重点任务的效果。任务目的的结果只能客观考核是由于设立任务目的不是SMART“的，不够详细，缺乏衡量规范。陕西挪动在绩效管理实施中的误区2/5实施误区建议人力资源部推行的绩效管理方法是人力资源部的。部门有本人的绩效管理方法。假设一定要推行人力资源部的绩效管理方法，就把岗位绩效目的库发给各个岗位的员工，由员工本人填写本人的绩效考核评分表。假设员工有问题，找人力资源部/顾问。由部门经理/直属单位主任亲身完成果效目的的设定，并将设置中的问题归纳总结与人力资源部

8、/顾问沟通。人力资源部作为专业人员对各级管理层和员工的绩效管理任务提供专业支持，但并不是绩效管理的执行人。缘由目的设置作为绩效管理的重要组成步骤，是管理者必需亲身做的。管理者为每个岗位设置好目的之后，与员工沟通并解答员工的疑问，而不是让员工本人给本人设定目的。绩效管理是一项战略工程，是保证公司完成战略目的的管理体系，是每一位公司管理层和员工的职责所在，不是人力资源部的任务。陕西挪动在绩效管理实施中的误区3/5实施误区建议绩效管理系统的建立要“非常完好、一步到位，目的分解“百分百科学。绩效管理需求建立在科学合理完善的组织构造、岗位设置的根底之上。假设组织构造或岗位设置有问题，就不能做设置绩效目的

9、。以后组织构造或岗位设置调整了，还得重新设置目的，如今设置目的是在做无谓的任务。绩效体系实施的初期，最重要的是让大家接受这种管理方式，并且接受企业的管理制度、组织构造、职责分工等随市场和环境的变化而变化的规那么。基于陕西挪动本身的特点，稳步开展，逐渐改善是改革之道。综合思索起见，以绩效管理为入手点进展调整是整体效益最高的方法。组织构造和岗位设置的调整可以安排为下一步的任务。每年都要对公司的绩效的完成情况进展总结，找出需求改良的地方，并提出绩效或其他管理体系的修订意见。缘由绩效管理是一项长久的管理改革工程，它是与企业其他的管理体系息息相关的；同时任何战略、组织、流程的改动，都会影响绩效的结果。企

10、业需求随着市场环境的变化，调整战略、流程、组织构造、和岗位设置等等。变化和调整是继续的，不是一次调整到位之后就可以坚持不变的。这本身是企业自我完善自我开展的过程。所以，企业需求周期性的对绩效管理系统进展不断的调整和优化，才干使绩效体系能不断的顺应公司和市场的不断变化。陕西挪动在绩效管理实施中的误区4/5实施误区建议“绩效管理是非常重要的，绩效管理可以处理一切管理问题。沟通本次绩效管理优化工程的主要目的：绩效目的的优化、绩效指点沟通的加强；向各级员工推介绩效管理的优化方案；修正大家的期望。在加强绩效管理的同时，进一步完善其他管理体系的建立。缘由绩效管理是企业各项管理制度的重要组成部分，但是并不能

11、处理企业的全部问题。陕西挪动的员工普遍对某些管理制度的改革需求迫切，对本次绩效管理的优化寄予过高的期望。薪酬管理绩效管理才干模型培训管理招聘淘汰职业开展。管理问题往往表如今管理价值链的后端，但其根源在前端，所以处理问题的着眼点需求适当前移职位管理组织构造和职责分工 业务流程企业愿景和战略在管理的价值链上，前端决议或影响着后端；所以要处理后端发现的问题，需求从决议它的前端入手。陕西挪动在绩效管理实施中的误区5/5实施误区建议强迫正态分布挫伤了员工的积极性。大家都干得很辛劳。为什么一定要让一部分人得“中等？正确了解正态分布。正态分部是为了区别绩效优秀、良好、中等和欠佳的员工，管理者针对不同的绩效程

12、度给予不同的鼓励、指点、和培训，协助员工不断提升本人的绩效程度、才干和价值。经过绩效指点和沟通，协助大家提高绩效程度和任务才干，而不是强调“任务辛劳。缘由大家对正态分布的了解不全面。正态分布是一个群体的正常形状，请参看后页的图示。在绩效导向、强调执行力的企业里，“辛劳与“高绩效是没有必然联络的。任务态度不等于任务结果。陕西挪动是哪一种群体？ABCDE10%20%50%20%ABCDE5%90%5%ABCDE10%20%40%20%10%正态分布的正常群体需求提高素质的群体ABCDE5%90%5%大锅饭的群体？的群体目录陕西挪动绩效管理体系现状诊断报告绩效管理体系的诊断其它管理制度的问题绩效管理

13、优化方案陕西挪动在人力资源管理其它模块中还存在一些问题，有待深化分析和后续处理建议成立其它专项小组进展有针对性的改良任务，包括部门和岗位职责、编制、职级、流程、三类员工的薪酬和鼓励措施等部分部门承当的职责与其具备的权益之间不匹配，影响任务效率部门权责三类人员薪酬规范低，鼓励作用有限部分部门间的流程未理顺，尤其管理部门和中心之间的任务协调方面的迟滞，会呵斥信息不对称和影响市场反响速度等问题业务流程岗位和编制的设置没有随着业务开展和流程改良进展适时的更新和调整对岗位职级不认同的员工，缺乏良好的沟通岗位职级部分消费单位人员流失率较高，影响了相关单位的任务质量、效率和稳定性人员贮藏薪酬谢答由于技术人员

14、上升通道有限等缘由，存在技术人才流失的潜在危险职业开展目录陕西挪动绩效管理体系现状诊断报告绩效管理优化方案预期成果论述绩效管理理念，一致员工对绩效管理的认识引见优化的绩效管理方法，协助员工了解优化方法目录陕西挪动绩效管理体系现状诊断报告绩效管理优化方案绩效管理理念绩效管理体系优化方法和根本框架 绩效管理体系优化方案绩效管理体系的继续改良中国挪动人力资源管理的提升以职位、薪酬和绩效开场GlobalGradingSystemTM职位明确化薪资(RMB p.m.).惠悦职等薪酬架构设计薪酬市场化奖金绩效化以岗定级，表达差别夯实根底管理任务以间隔直接发明公司的收入和效益的远近决议职级以级定薪，拉开差距

15、薪酬构造市场化薪酬分配合理化控制人工总本钱的不合理上升以绩定奖，突出奉献绩效管理系统化绩效目的明晰化绩效指点习惯化奖金绩效化沟通长期化绩效监控和指点绩效考核绩效结果运用绩效目的设定绩效管理体系首先是一个沟通工具实施绩效管理的过程也是协助沟通和落实企业战略目的的过程：各级管理层和员工对企业战略的了解，相互之间的沟通，并把这些了解详细落实到目的的分解和制度的执行过程中。公司战略公司绩效目的部门关键绩效目的员工绩效方案关键绩效目的任务目的才干开展方案部门和员工个人绩效方案的反响企业运营战略目的的落实绩效管理体系又是促进企业实现运营业绩目的的工具绩效管理公司 战略组织构造岗位职责处室职责部门职责公司年

16、度KPI处室季度KPI部门年度KPI部门季度KPI岗位KPI作业程序中心业务流程系统流程经过规范化的绩效目的设定、沟通、绩效监控与反响，改良和提高管理人员的管理才干和效果，促进员工任务方法、才干和绩效的提升，最终实现组织整体任务方法和任务绩效的提升。保证企业战略目的的实现绩效管理体系该当起到沟通公司战略、指引斗争方向、层层落实，确保公司战略实现的作用。成为有效管理手段有效鼓励作为物质鼓励工资调整、奖金分配、人员调整人员提升、降职调职的根据和日常精神鼓励的根据与评判规范。层层分解的绩效目的体系可以实现多重作用陕西挪动战略落实公司/部门目的分解强化职责必要目的陕西挪动绩效目的库目的牵引压力传送职责

17、强化绩效管理理念总结绩效管理是一种系统方法要求管理层和员工对战略达成共识协助经理们在组织中和员工沟通战略进展业务规划,使公司运营管理目的层层得到落实将员工的行为与公司战略目的相联络协助管理层与员工对任务要求达成共识，并明确努力的方向实现企业整体绩效程度最优本次陕西挪动绩效管理方法的优化点平衡考核结果占用大量时间现有方法单向下达目的考核为主以人力资源部为主导绩效目的没有分解落实到岗位单一的季度活动绩效目的分解落实到岗位经过目的的合理设置和科学评价减少平衡结果的时间双向沟通目的指点为主各级经理人主导，经理与员工共享责任、共同参与继续进展的业务对话优化方法绩效管理优化方案的三个载体绩效管理经过3个载

18、体实现对员工的导向作用：I.关键绩效目的即用来衡量评价员工任务绩效表现的详细量化目的，是对任务结果最直接的衡量方式。II.任务目的设定是由主管指点与员工在绩效方案时共同商议确定,员工在考核期内应完成的主要任务及其效果,考核期终了由主管指点根据所设定的目的打分的方式。是对任务职责范围内的一些相对长期性、过程性、辅助性、难以量化的关键任务义务完成情况的考核方法。III.绩效提升和才干开展方案是指主管指点和员工共同确定为了实现绩效目的，完成任务目的的过程中所必需的才干开展需求或绩效程度继续提升的方案，并根据此设定才干开展详细实施方案，跟踪评价才干开展落实情况。关键绩效目的任务目的设定绩效提升和才干开

19、展方案目录陕西挪动绩效管理体系现状诊断报告绩效管理优化方案绩效管理理念绩效管理体系优化方法和根本框架 绩效管理体系优化方案绩效管理体系的继续改良绩效管理体系优化的方法论优化绩效管理体系是基于华信惠悦公司针对绩效管理体系设计的方法论进展的。绩效监控与指点绩效考核与评价绩效结果运用绩效目的设定公司战略规划与目的部门目的与行动方案目录陕西挪动绩效管理体系现状诊断报告绩效管理优化方案绩效管理理念绩效管理体系优化方法和根本框架 绩效管理体系优化方案绩效目的设定绩效监控与指点绩效考核与评价绩效结果运用绩效管理体系的继续改良目录陕西挪动绩效管理体系现状诊断报告绩效管理优化方案绩效管理理念绩效管理体系优化方法

20、和根本框架 绩效管理体系优化方案绩效目的设定绩效监控与指点绩效考核与评价绩效结果运用绩效管理体系的继续改良绩效目的设定的流程图总经理和分管指点考核人人力资源部讨论确定战略举措共同确定各部门的绩效目的，并填写部门经理的“员工绩效考核评分表与被考核人一对一沟通绩效目的根据部门目的，逐级设置下属岗位的绩效目的，填写“员工绩效考核评分表注:1.本流程中提到的设定绩效目的都包括了KPI和GS的设定、目的值以及各目的之间的权重分配；2.部门的绩效目的等同于部门担任人的绩效目的；将表格交人力资源部备查开场终了公司战略及年度运营业绩目的部门经理的“员工绩效考核评分表员工的“员工绩效考核评分表集团下达的运营绩效

21、目的和公司战略举措自上而下分解为部门和岗位的关键绩效目的，而任务目的由部门和岗位的重要任务内容构成绩效目的设计的主要思绪是将集团下达的运营绩效目的结合省公司本身的战略举措以自上而下的原那么分解成为各个部门和岗位的关键绩效目的；而部门的重要任务和岗位的重要任务构成部门和岗位的任务目的。岗位关键绩效目的部门关键绩效目的岗位绩效考核评分表集团公司目的分解省公司战略举措部门重要任务/职责确定部门任务目的岗位任务目的分解岗位重要任务/职责绩效目的的制定需求公司全员参与，直接上级是目的制定的主体组织者考核者被考核者咨询、技术指点提交结果设立方案沟通反响监视者监视反响反响咨询反响咨询在实施员工绩效目的及目的

22、设定的过程中，参与的相关方包括：组织者：人力资源部考核者：各部门/中心的各级管理人员，并且是直接上级被考核者：各部门/中心的员工，并且是直接下级监视者：考核者的直接上级上下级都必需对绩效目的的设定承当相应的职责上级经理分解KPI，设定任务目的安排并协调绩效方案沟通会议记录绩效监控和指点内容，并保管绩效文件保证员工的积极参与，发扬员工的自动性沟通公司的总体目的与价值导向明确员工的职责与目的 与员工共同讨论，达成一致员工在沟通会议开场之前，对上级经理设置给本人的目的进展充分思索积极参与绩效沟通不参与绩效目的的制定审视绩效目的的可实现性，并与经理积极交流，提出建立性意见总结本人对绩效目的的认识绩效目

23、的值的设定方式关键绩效目的的目的值及衡量规范是用来考核被考核人任务能否到达公司期望的参照规范，是确保绩效管理体系公平客观性的关键。KPI设置目的值、挑战值和争创值。但是，不是每个KPI都需求设置争创值。关键业绩目的线性扣分1. 2. 3. 4. 5. 60分100分线性加分120分挑战值争创值目的值关键业绩目的线性扣分1. 2. 3. 80分100分挑战值目的值集团下达的目的陕西挪动各部门/中心/岗位的目的在对部门和岗位的任务目的进展打分时改用五档固定值评分的方法进展评价，详细档位数值及其含义如下：GS得分强迫固定为60分、80分、100分、120分和140分5档，不同档位之间不存在中间分数如

24、70分，95分等任务目的的评分规范采用五档固定值的方法GS 得分具体含义60远低于工作目标的期望，影响部门或他人绩效80未完成或部分未完成工作目标100完成工作目标，达到主管领导的预期或要求120工作目标完成情况高于期望140工作目标完成情况高于期望，且对部门或他人的绩效也产生支持帮助作用关键绩效目的和任务目的的比重设置1. KPI与任务目的各自所占的比重：市场部、网络部、客服、数据、开展方案和直属单位的KPI比重占70；GS占30直属单位内部三级经理的KPI占60%，GS占40%；基层员工KPI占50%；GS占50%其他各个部门的KPI比重占40%；任务目的占60%承当内部客户称心度目的2.

25、 各项目的的权重设置原那么：每一项目的的权重普通不要小于5，以5递增，最高不超越30的权重；岗位KPI与GS的数量各不超越5个；绩效指标得分权重关键绩效指标KPI 1xx %70（市场、网络、客服、设计、发展计划和直属单位）40（其他部门）KPI 2xx % KPI 3xx %工作目标GS 1xx %30（市场、网络、客服、设计、发展计划和直属单位）60（其他部门）GS 2xx %GS 3xx %总计100%共保目的的处置原那么1. 由对共保目的承当主要职责的部门单独承当该目的。2. 由上述主要责任部门根据完成目的所需求的配合任务，对相关配合部门设计衡量其配合程度的目的。这个目的必需不同于共保

26、目的，其权重建议为5%。目的：坏帐率比重：30目的：当月话费回收率比重：5目的：欠费自动停机准确率比重：5如今未来以相加的方式表达团队绩效对个人绩效的影响公司绩效得分和部门绩效得分在员工个人绩效总计得分中占有一定的比例，最终的绩效得分需求对不同得分进展加权计算。对于一部分无法分解到岗位的部门目的需求由部门经理和直属单位主任作为部门管理者承当，部门内员工那么经过上述方式对团队绩效起到支撑作用。对于由于分工缘由导致部门绩效目的无法分解到岗位的情况，建议在以后的职责调整中处理。对于直属单位下设科室，不同科室之间的职责相对独立，建议对于直属单位的员工可以按省公司绩效得分：中心绩效得分：科室绩效得分：个

27、人绩效得分10%:15%:15%:60%的比例，计算个人绩效总得分岗位公司绩效得分部门绩效得分个人绩效得分个人绩效总计得分部门经理和直属单位主任50%50%-100%部门其他员工20%20%60%100%即：部门经理和直属单位主任个人绩效总分省公司绩效得分50%+部门绩效得分50%其他部门员工个人绩效总分所属部门经理个人绩效总分40%+个人绩效得分60%目录陕西挪动绩效管理体系现状诊断报告绩效管理优化方案绩效管理理念绩效管理体系优化方法和根本框架 绩效管理体系优化方案绩效目的设定绩效监控与指点绩效考核与评价绩效结果运用绩效管理体系的继续改良绩效监控和指点的流程图考核人总经理和分管指点与被考核人

28、进展绩效面谈、监控和指点搜集数据填写绩效监控表初步分析绩效目的的达成情况与缘由，并制定改良方案，填写绩效监控表或绩效指点记录表向主管指点汇报总经理和分管指点审批绩效改良方案能否需求修订绩效目的或目的值？总经理和分管指点修正绩效目的或目的值并备案否是开场终了绩效监控记录表实践值与目的值差别较大？否是绩效监控工具绩效监控记录表绩效监控需求运用简便的表格作为记录工具，记录每个阶段各个部门/直属单位/岗位绩效目的的达成情况，同时为考核期末的绩效评价采集根据。警示灯可以比较笼统地表示该绩效目的在这个阶段的达成情况，假设该绩效目的达成或超越期望值，用绿灯显示；如该目的未完全达成，但比较接近达成，容易改良，

29、那么为黄灯；如该目的离达成目的有较大间隔，且不容易快速改良，那么为红灯，需求最多的关注。对出现黄灯和红灯的绩效目的，都需求进展深化的分析，明确偏向缘由，及时制定改善举措；在整体季度绩效目的的表现以及对警示目的进展分析的根底上可以制定季度的绩效监控报告。绩效指标阶段目标值阶段实际值偏差比例警示灯原因分析改进方案绿灯黄灯红灯绩效监控记录表绩效指点记录工具绩效指点记录表在寻求主管绩效指点前，员工需求对每次的沟通有明确的议题；记录沟通中的要点，例如：员工的想法以及主管提供的反响意见；记录双方达成的行动方案以及所需的资源要求；该季度绩效指点的累积会成为员工绩效考核时的重要参考之一。当出现绩效问题或其它个

30、人无法处理的任务困惑时，员工可以向管理者求助，自动积极地寻求处理问题的方法和资源。绩效指点记录表绩效指导议题关键事件/指导要点记录行动计划及所需资源目录陕西挪动绩效管理体系现状诊断报告绩效管理优化方案绩效管理理念绩效管理体系优化方法和根本框架 绩效管理体系优化方案绩效目的设定绩效监控与指点绩效考核与评价绩效结果运用绩效管理体系的继续改良绩效考核和评价流程图人力资源部考核人考核人的直接上级公布绩效考核制度、辅导及监控进度对被考核人进展评价，填写相应的绩效考核评分表与被考核人沟通绩效结果和未来开展建议双方签字认可考核结果？否是听取考核双方的申诉理由，确定仲裁结果员工绩效考核评分表终了将绩效考核结果

31、用于发放绩效工资被考核人 搜集绩效相关数据开场被考核人自评员工需求对当期的整体绩效情况作出自我评价，同时思索下一阶段的才干开展和绩效程度的提高方案根据每个目的根据实践值以及预先设定的绩效衡量规范来衡量当期的绩效完成情况；完成对阶段绩效完成情况的自我评价：总体绩效目的的完成情况；KPI实践值与目的值差别的缘由，如能够是市场/行业环境的问题，能够是本身才干上的缘由，也能够是其他缘由；GS实践完成情况能否完全符合上级指点的要求；与主管进展绩效结果和差别缘由的沟通，制定下一步改善/提高的行动方案；关键绩效指标 (KPI)项具体指标评分标准数据来源目标值挑战值权重实际指标值得分备注/评语12工作目标 (

32、GS)项具体指标评分标准数据来源权重完成情况得分备注/评语12加分/扣分/否决指标项具体指标评分标准数据来源权重完成情况得分备注/评语12自我评价经理综合评价、未来发展建议和发展行动计划签名被评人签名考评人签名上级经理签名人力资源部签名员工绩效考核评分表例如沟通的必要内容考核期内绩效目的的完成情况，绩效表现的自我评价结果，自我评价结果的理由；对绩效目的及其结果的看法，以及对考核人提出的绩效表现总体评价结果的看法；在考核期内的绩效提升和才干开展方案执行的完成情况，如没有完成，是什么缘由？自我感知哪些才干在考核期内表现出哪些优点和缺乏？对目前任务有哪些看法，在才干和绩效提升方面有何想象？做为保证绩

33、效考核效果的重要要素，员工可以从以下沟通议题和管理者进展绩效结果的沟通：目录陕西挪动绩效管理体系现状诊断报告绩效管理优化方案绩效管理理念绩效管理体系优化方法和根本框架 绩效管理体系优化方案绩效目的设定绩效监控与指点绩效考核与评价绩效结果运用绩效管理体系的继续改良考核结果的运用是多领域的员工应把留意力放在重要事情上员工努力发扬其最大潜力考核结果调薪绩效工资培训开展提升与淘汰种类制定根据个人绩效员工薪资在带宽中位置个人绩效部门绩效公司绩效员工才干与职位才干对比员工才干绩效程度对员工担负特定职责的综合表现给予的稳定报答，表达其市场价值发放给个人绩效的优良者，对于个人绩效普通者也会给以一定绩效工资，但

34、与优良者有显著差距，而绩效落后者那么没有绩效工资绩效工资的多少必需结合公司整体绩效的达成情况，在整体绩效不佳时可以停发此部分工资，但必需与员工明确沟通对才干评价得出的缺乏部分和员工开展要求选择相关培训模块或开展时机根据员工才干、绩效程度和任务需求确定详细的人员升降解释员工绩效的评价结果需求与其他各项人力资源任务建立明确的联络。考核结果运用之一绩效工资1. 根据公司、部门和员工的绩效得分加权算出部门经理和部门员工的绩效总得分 绩效总得分的计算方法：部门经理/直属单位主任绩效总得分本部门/中心绩效得分50%+省公司绩效得分50%部门员工个人绩效总得分个人绩效得分60%部门绩效得分20%公司绩效得分

35、20%中心员工个人绩效总得分个人绩效得分60%科室绩效得分15%中心绩效得分15%公司绩效得分10%2. 遵照正态分布的原那么得出个人的绩效等级 正态分布原那么和方式与现状一样等级例如部门考核分数10090 分 9075 分 75 分以下个人绩效等级优秀良好中等优秀良好中等优秀良好中等比例15602510603055540考核结果运用之一绩效工资续3. 根据个人绩效等级和员工职位等级得出个人绩效工资比例。岗位职级绩效等级对应绩效工资占职级工资比例欠佳中等良好优秀1302535404503040456803545509110405055121604555%604. 计算员工个人绩效工资有待人力资

36、源部对人工本钱进展测算后再确定员工绩效工资 岗位职级工资月规范考核期出勤月数(个人绩效等级对应比例60%+部门绩效等级对应比例40%)考核结果运用之二调薪注：详细调薪系数将根据公司高管层根据市场薪资增长情况和公司运营情况最终决策根据年终员工绩效等级，处于薪值区间不同位置的员工获得不同的调薪幅度在薪值区间位置一样的员工，年终绩效程度为最正确的员工应获得最高的加薪幅度公司整体调薪的幅度需结合公司的薪酬战略，并参考市场的调薪幅度，如左图中的8年终绩效结果为不佳的员工将酌情降薪员工的调薪幅度将根据个人绩效等级、薪值区间位置和公司薪酬战略市场调薪幅度而定年度调薪表例如 绩效等级薪值区间位置优秀 良好中等

37、欠佳高于上限6%4%2%-6%上四分之一区8%6%4%-4%中上四分之一区10%8%6%-2%中下四分之一区13%10%8%0%下四分之一区18%13%10%0%低于下限23%18%13%0%考核结果运用之三提升、淘汰及培训开展中等欠佳良好良好优秀良好才干评价超出期望符合期望尚需开展完成目的超越目的没有完成绩效目的中等良好提升有潜能淘汰或降职培训淘汰曲线企业开展线建议在制定了明确的才干要求之后，例如：设计完成了陕西挪动的才干模型之后，结合员工才干和绩效的表现，从而确定提升哪些员工、对哪些员工进展进一步的培训和开展，以及哪些员工能够需求淘汰或降职。 绩效和才干都超标的员工应列入公司的中心人才库，符合提升的规范，也是公司重点保管的对象；绩效出色而才干尚需开展的员工需求在培训上多下功夫；而绩效缺乏而才干超标的员工那么需思索多种开展方式，如职位调整或给予挑战性的任务等；绩效和才干都缺乏的员工是要逐渐淘汰和