绩效管理知识（63页)ppt课件

1、LED Lights up Futures 绩效管理知识人力资源部 知识改动命运，知识成就未来。类别科目教材号管理类人力资源M-HR-003绩效管理的概念绩效管理： 是指为实现组织开展战略和目的，采用科学的方法，经过对员工个人或群体的行为表现、劳动态度和任务业绩，以及综合素质的全面监测、考核、分析和评价，充分调发动工的积极性、自动性和发明性，不断改善员工和组织的行为，提高员工和组织的素质，发掘其潜力的活动过程。 绩效考核不等同于绩效管理 绩效考核不等同于绩效管理，它是绩效管理中的一部分。绩效管理是一整套的评价管理系统，它包含了绩效方案，绩效评价，绩效诊断辅导，绩效反响面谈，绩效改善再实施。心理

2、误区症状光环化倾向考核中，将被考核者某一优点或缺点扩大，以偏概全，一好百好或一无是处。凭个人印象考核下属宽容化倾向考核中不敢认真负责，有意放宽考核标准集中化倾向不敢拉开差距，考核结果集中于中间及偏上等级，其原因是对考核工作缺乏自信，缺乏有关的事实依据好恶倾向依个人的好恶进行考核，自己擅长的方面，考核尺度极恶；不擅长的方面，考核放宽一点，不能做到实事求是逻辑推断倾向由一个考核指标推断另一个考核指标倒推化倾向即先为某人确定一个考核等级或考核分数，然后将考核分数倒推颁布于各考核要素轮流倾向为应付制度的有关规定，将差或好的考核等级，在下属间轮流分配人情关系化倾向把被考核者与自己的关系好坏，作为考核的依

3、据或作为拉开考核档次的重要因素，或把考核作为打击报复的工具临时化倾向平时不关心下属，不关注考核工作，临近考核期，仓促上阵，忙于应付，考核后也不与下属沟通随意化倾向不按员工考核制度的规范要求，而依个人意愿和个人的理解，随意地进行考核绩效考中心思误区传统评估科学评估关注过去，不是将来针对人，评价性格气氛严肃感动突然缺乏资料、数据凭主观印象单向（上下）沟通我是上级下达明年工作目标看过去，重视将来针对事，评估行为气氛诚恳、互信评估系统的连续性注重资料积累，数据充分凭事实双向沟通员工有权了解结果我是顾问具体建议提出问题，并征求解释聆听、了解员工想法共同制定明年目标考核观念比较 目 录1.绩效考核的重要性

4、2.考核的执行者角色3.业绩定量考核技术4.行为定性考核方法5.绩效改善绩 效管 理6.绩效运用 一、为什么要进展绩效考核？ 美国组织行为学家约翰伊凡斯维其以为，绩效考核可以到达以下八个方面的目的： 1、为员工的提升、降职、调职和去留提供根据； 2、组织对员工的绩效考评的反响； 3、对员工和团队给组织的奉献进展评价； 4、为员工的薪酬决策提供根据； 5、对招聘选择和任务分配的决策进展评价； 6、了解员工和团队的培训和教育的需求； 7、对员工职业生涯规划效果的评价； 8、对任务方案、预算评价和人力资源规划提供信息。 二、绩效考核的重要性绩效管理是管人的整套体系，是管理者必需具备的才干；骨干员工和

5、经理的区别：大部分经理从骨干员工提上来的，骨干员工只需做事，经理不仅要做事还要管人，即人+事；绩效管理的三个环节：目的管理、员工指点、绩效考核。其中考核是绩效管理的一个重要环节 ；对员工的业绩进展制度性的评价，以助于改良任务；三、管理者不做绩效管理，还能做什么！绩效管理首先是管理。管理者的管理五大职能方案、组织、指点、协调、控制，完全可以在绩效管理的四个环节中找到对应关系。绩效管理不是一个什么特别的事物，更不是人事行政部的专利，是管理者日常管理的一部分。绩效管理特别强调继续不断的沟通，该过程是由员工和管理者之间达成的协议来保证完成的。绩效管理不仅强调任务结果，而且注重达成目的的过程。绩效管理是

6、一个循环过程。在这个过程中，它不仅关注达成果效结果，更强调目的、辅导、评价和反响达成结果的过程。四、何谓绩效管理定义：绩效管理:是以绩效考核为主体的对员工到达何种目的,和为什么要到达此种目的达成的共识与承诺,以及促进员工获得优良绩效的管理过程。业绩 指员工的任务效率及效果。才干 指员工从事任务的才干。详细包括体能、知识和智能，技艺等内容。态度 指员工对任务的投入感。4.1. 绩效包含1.任务绩效 = 任务结果 +任务 过程(行为/素质)2. 任务绩效 = 做了什么(实践收益) + 能做什么(预期收益)除了今天给公司带来的成果未来能够给公司带来的价值4.2.业绩、才干、态度在考核中的运用三者的主

7、要价值由于任务业绩、任务才干、任务态度具有不同的属性，因此在实践任务中可以作如下的决议不是绝对不同的岗位对于三项考核的权重也可不同。对于管理岗位，业绩能够是最重要的。对于技术性岗位，需求将业绩和才干结合考核。对于底层办事人员，任务态度能够就是评价任务的比较便利的方式。任务业绩 主要决议 薪酬任务才干 主要决议 提升任务态度 主要决议 去留 要素业绩能力态度一般权重80%10%10%五、绩效考核与传统人事考核的区别六、考核中直线主管与HR所扮演的角色HR主管的职责：建立考评体系，如考评政策、规范表格、考评方法；对其它部门主管培训考评的技艺；监视考评体系的运用，更新考评系统。六、考核中直线主管与H

8、R所扮演的角色直线主管的职责：提供考评要素、定义、权重配分；与下属共同制定考评规范；公正地对下属进展评价；与下属进展绩效面谈，提出改善方案。6.1.考核执行者：直接指点优点：直接指点通常处于最正确位置来察看员工任务业绩直接指点对特定的单位负有管理的责任下属的培训与开发和管理者的评价严密相连缺陷：直接指点能够会强调员工业绩的某一方面，而忽视其它的方面。直接指点能够并不完全了解员工的绩效，而支配对员工加薪和提升决策的评价。6.2.考核执行者：下属优点：下属处于一个较为有利的位置来察看他们指点的管理效果鼓励管理者留意员工的需求，改良任务方式有利于听取员工的意见缺陷：员工能够担忧遭到报仇在小部门中对评

9、价者严密很困难容易使管理者为了博取下级的好感而放弃管理的一些原那么。6.3.考核执行者：同事优点：同事对任何人彼此的业绩更为了解，因此更能准确的作出评价同事的压力对长久来说是一个有力的促进要素认识到同事评价，员工会表现对任务的更加投入同事评价包含各种观念且不针对某一员工缺陷：实施评价需求大量时间区别个人和小组的奉献会遇到很大的困难同事评价中能够会有私心没有让人们严厉遵守规定的动力6.4.考核执行者：人力资源管理者优点：可以发扬专业人事的专长得出较为可信的结论对某些不易考核的工程实行量化缺陷：需投入较多的时间和精神有的公司部门不情愿人力资源部门人员介入人力资源管理者对部门实践情况不了解6.5.考

10、核执行者：自我优点：员工处于评价本人业绩的最正确位置能客观评价本人业绩并采取必要措施进展改良自我评价会使员工变得更加积极和自动缺陷：寻觅借口为本人开脱隐瞒或夸张实践情况七、绩效管理流程图组织目的分解任务单元职责绩效方案:活动：与员工一同确定绩效目的，开展目的和行动方案时间：新绩效期开场绩效辅导：活动：察看、记录和总结绩效；提供反响；就问题与员工讨论，提供指点性建议。时间：整个绩效期间绩效反响面谈：活动：主管人员就评价的结果与员工讨论时间：绩效期间终了时绩效考核：活动：评价员工绩效时间：绩效期终了时绩效管理循环评价结果运用：员工开展方案；培训；薪酬调整；奖金发放；人事变动7.1.绩效管理“Pdc

11、A循环方案考核辅导运用沟通人力资源部角度管理者角度战略八、绩效管理的关键程序确定绩效考核的目的 明确在一定时间内的应实现的详细目的，上级与下属建立一个绩效合约。一份设计完善的绩效合约将赋予员工获取更多成就、发明更好绩效的时机。建立任务期望，达成承诺 促使已达成一份高质量绩效合约的要素就是承诺。上级应与下属经过讨论达成承诺。设计评价体系 设定关键绩效目的KPI体系，明确考核规范。进展业绩评价 客观公正，防止心思偏向。灵敏采用多种方法。绩效考核面谈 主管与部属博得互信，绩效考核中的重要环节。不可小看。绩效改良方案 诊断绩效，辅导绩效，继续改良。九、一些常用的绩效评价方法图尺度评价法关键事件法行为锚

12、定等级评价法评语法平衡计分卡BSC目的管理法MBO360度反响方法9.1.平衡计分卡的组成部分学习开展类目的例如：新业务效力收入内部员工称心度部门协作称心度每员工收入公司愿景公司使命公司战略财务类目的例如：投资报答率现金流量盈利率利润客户类目的例如：客户称心度市场份额用户数量平均用户收益内部营运类目的例如：平安事故率工程工程完成周期率工程工程质量返工率 一套完善的平衡计分卡应该是从公司战略目的出发，从四个方面分别设定有助于到达战略目的的绩效管理目的：9.1.平衡计分卡BSCBSC的因果链：财务业绩目的顾客称心流程改善学习提高经过四项内容的考核，实现企业开展的平衡和耐久。9.2.目的管理法Man

13、agement By Objectives目的分解表示图：年度一级考核部门1董事会总体战略KPI年度目的KPI部门目的KPI总经理部门2部门3月度二级考核BSC因果分析法关键事件法基于沟通的业绩评价 教育培训 树立典范 指点员工职业开展工资调整 绩效薪酬分配 层级提升职位调整9.2.目的管理法Management By ObjectivesMBO步骤：1确定组织目的2确定部门目的3讨论部门目的4对预期成果的界定确定个人目的5任务绩效评价6提供反响确定考核目的 S M A R T 原那么要制定周详且可实现的量化目的，SMART目的方法确保将一切的要素都囊括其中。明确的SPECIFIC明确，分项，

14、明晰 例：“添加每日处置的通话可评价的MEASURABLE量化，一种可供比较的规范，获得详细成果的方式，限定 例：“添加到每班次处置160次通话。有行为导向的ACTION-ORIENTED执行，运作，创呵斥果 例：“添加签定的合同数量真实可行的REALISTIC实践，可实现，准确，可行 例：“从现有程度每天100张添加到每班次签定150张合同受时间和资源限制的TIME- AND RESOURCE-CONSTRAINED有方案，受时间控制，活动期限，可允许运用资源的程度或最后期限 例：“到这个季度为止。十、绩效考核量化技术绩效量化的八要素：归纳考核工程一界定工程内涵列举计算公式确定考核目的权重工

15、程配分制定评分规那么定位数据来源区分考核周期二四三五六七八10.1.量化考核表考核项目项目内涵计算公式考核指标Di权重Fi（%）评分规则数据来源考核周期得分Pi最高指标考核指标最低指标1、2、3、4、5、6、合计得分： 被考核人： 考核人： 人事备案：10.2.考核工程归纳方法及原那么方法：根据公司的战略目的分解后的部门目的任务方案；岗位的职责；上级交办的义务组织要求；内外部客户的需求。原那么：表达岗位中心价值的；破费任务时间较多的；达成结果难度较大的。10.2.描画考核工程的维度考核工程从以下五个主要维度中的一个或一个以上选取，以确定关键目的领域能否适宜。这些类别为： 数量：例如，收入和产量

16、程度。 质量：例如，顾客愿望的满足程度，产品的质量的好坏。 时间：例如，招聘到位天数。 本钱：例如，效力本钱和制造本钱程度。 内外客户的评价：例如：培训称心度。10.2.考核工程的维度的了解IE考核工程的衡量(例IE工程师考核项目名称考核项目名称项目名称1标准作业指导书编写及时完成率（时间）编写内容准确率（质量）2产能提高的程度产能提高率（时间/效率）人工成本降低率（成本）310.3.为什么要界定工程内涵？考核者、被考核者及考核数据的提供者之间就考核规范达成共识的过程，是考核顺利、有效进展的根底。10.3.界定工程内涵的方法确定的考核工程须分别进展详细的定义阐明，定义时应明晰准确，不能让人产生

17、歧异。界定考核工程的内涵应遵照以下六个步骤： 第一步确定需求界定的疑问点第二步列出各个疑问点不同的了解方式第三步拟定各个疑问点的内涵第四步对照常规和现行的做法，以免冲突第五步让相关人员都了解界定的内涵第六步必要时可以添加详细的附件10.4.列举计算公式要点描述优点不足常用之处比例型实际达成值与预计期值之比绩效目标与计算结果往往是一个百分比值通过公式计算，结果比较精确强调实绩与目标的比例，更能体现责任者的达成程度公式不易列准确分子、分母数据收集难度大数据性较强的项目数据来源稳定的项目强调达成率的项目数值绝对值较大的项目统计型将结果统计，形成一个数值绩效目标与计算结果往往是一个数值列出数据收集范围

18、与统计方式即可，易操作不易体现实际达成与目标之间的比例关系绝对值比相对值更有考评价值的项目运用比例型和数据收集难的项目倒扣型不需要考虑太多的其他因素，发现一次扣一次操作简便数据来源直观偶然性大增分的可能像小，易挫伤积极性重大、禁止发生的项目发生较小或统计成本太高的项目列举计算公式的三种方法比较：10.4.列举计算公式工程目的普通有三个：最高目的、最低目的和考核目的最低目标考核项目考核指标配分考核名称计算公式项目界定最高指标考核指标最低指标1线切割合格率线切割合格率合格数切割总数100经过切割的产品（模具和样板）经经验员检验后合格即为合格数1009895802钼丝节约率钼丝节约率实际消耗定额标准

19、100要求熟练操作切割机，平衡转数、进给量速度。定额标准为工艺文件规定标准；实际消耗指领料单数量1009590103设备完好率设备完好率坏机时数应完成工时100车间内的设备在生产计划安排内正常使用。月坏机工时数指在生产计划安排时间内的设备故障时间。月完成工时指正常生产时应完成的标准工时。3102010组织的最低期望，出现这个数值时组织绩效将会遭到较大损害。当绩效结果低于这个数据时，该项考核得分为0最高目标考核项目考核指标配分考核名称计算公式项目界定最高指标考核指标最低指标1线切割合格率线切割合格率合格数切割总数100经过切割的产品（模具和样板）经经验员检验后合格即为合格数1009895802钼

20、丝节约率钼丝节约率实际消耗定额标准100要求熟练操作切割机，平衡转数、进给量速度。定额标准为工艺文件规定标准；实际消耗指领料单数量1009590103设备完好率设备完好率坏机时数应完成工时100车间内的设备在生产计划安排内正常使用。月坏机工时数指在生产计划安排时间内的设备故障时间。月完成工时指正常生产时应完成的标准工时。3102010现实中有能够实现的目的，但难度非常大。当绩效结果高于这个数据时，该项考核得分为配分的12010.5.最高目的的设立10.5.考核目的的设立考核指标考核项目考核指标配分考核名称计算公式项目界定最高指标考核指标最低指标1线切割合格率线切割合格率合格数切割总数100经过

21、切割的产品（模具和样板）经经验员检验后合格即为合格数1009895802钼丝节约率钼丝节约率实际消耗定额标准100要求熟练操作切割机，平衡转数、进给量速度。定额标准为工艺文件规定标准；实际消耗指领料单数量1009590103设备完好率设备完好率坏机时数应完成工时100车间内的设备在生产计划安排内正常使用。月坏机工时数指在生产计划安排时间内的设备故障时间。月完成工时指正常生产时应完成的标准工时。3102010组织的正常期望，并且70的人经过正常努力可以到达的目的。当绩效结果等于这个数据时，可以得到该工程配分的10010.5.确定工程目的的方法内部历史数据法就是根据以前的历史数据来判别如今应该具有

22、的数据。如办公费用控制率外部竞争数据法常用于强调因市场竞争的需求而本公司本身难于控制的工程。如回收货款，伙食补贴控制率假设求证法就是历史上没有这个数据，或者以前没有做过考核，组织很难立刻得出这个数据来，经过设一个试行阶段求证出一个结果。如维修费用控制率、市场占有率10.6.确定工程目的的本卷须知需求思索的要素：1、分解公司目的数据2、同行数据3、国家规范或法律法规 4、顾客的要求5、公司的现有资源情况10.7.权重工程配分1、配分原那么表达工程的重要程度根据工程目的到达的难易程度赋予权重，越难的分数越高突出业务重心导向做到全面兼顾表达战略阶段性，与战略实现越亲密的工程分数越高。10.7.权重工

23、程配分2、配分方法阅历法权值因子判别法项目一项目二项目三项目四累计项目一-44311项目二0-325项目三01-12项目四123-6各个工程一一对比，非常重要4分，比较重要3分，同样重要2分，不太重要1分，很不重要0分。10.7.权重工程配分权值因子判别法 成立评价小组对工程进展评分后，进展数据汇总，计算出评分总计、平均评分、权值，并对权值进展调整。权值=该项平均评分/24序号项目评分人评分总计平均评分权值调整后权值1234561一1110121012106510.830.45130.452二534643254.170.17380.173三232335183.000.1250.134四6865

24、56366.000.250.25合计242424242424144241.00011.0010.7.权重工程配分3、配分本卷须知权重应该根据实践情况的变化而变化，要思索不同阶段的开展重点。如思索企业销售的淡、旺季。权重要引导被考核者注重本人的短处，到达绩效改良的目的。10.7.权重工程配分销售淡季考评项目计算方法权重配分销售目标达成率实际销售额计划销售额10055销售利润达成率实际利润总额计划利润总额10015销售费用率实际销售费用实际销售额10013货款回收率实际回收货款（发货金额应收帐款期末余款）10015呆帐发生率呆帐金额发货金额1002销售淡季权重配分表例销售旺季权重配分表例销售旺季考

25、评项目计算方法权重配分销售目标达成率实际销售额计划销售额10040销售利润达成率实际利润总额计划利润总额10015销售费用率实际销售费用实际销售额10013货款回收率实际回收货款（发货金额应收帐款期末余款）10030呆帐发生率呆帐金额发货金额10021、制定评分规那么的方法阅历增减法间歇增减法正反比例法难易折线法扣分制法10.8.制定评分规那么10.8.制定评分规那么的方法方法考核项目目标配分评分规则举例优点不足经验增减法销售目标达成率9555每比目标值增加1%，增加配分的10%；每比目标值减少1%，减去配分的20%简单、易操作引导被考核者只强调一个目标的达成，不关注其他目标不符合目标完成越高

26、难度越大的规律间歇增减法销售目标达成率9555当97%实绩95%，得57分；当99%实绩97%，得60分；当100%实绩99%，得65分；当实绩100%，得70分，当95%实绩90%，得50分；当90%实绩85%，得30分；当85%实绩80%，得10分；当80% 实绩，得0分操作简单在一定程度上反映完成的难易度存在多付出的劳动未能剂量的问题，有失公平正反比例法销售目标达成率9555实绩（） 实际得分（Y） 95 55即：实际得分（Y）=55X95% 操作简单容易导致员工某项业绩的无限下滑10.8.制定评分规那么的方法方法4：难易折线法考核项目最高指标A考核指标B最低指标C配分评分规则举例优点不

27、足销售目标达成率100%66分9555分90%0分55规定最高目标A，考核目标B，允许的最低目标C，超过最高目标不配分，在最高和最低目标之间，通过设定公式来反映目标完成的难易程度。当B实际达成A时，实际得分=（最高分-基准分）（实际达成-B)/(A-B)+基准分 ；当C实际达成B时，实际得分=基准分*（实际达成-C）/（B-C）科学引导被考核者只强调一个目标的达成，不关注其他目标不符合目标完成越好难度越大的规律10.8.制定评分规那么的方法方法5：扣分制法评分规则举例优点不足两种情况：允许在规定的目标内不扣分，如迟到超过5分钟扣分；不允许发生一次，发生时就扣分，如顾客退货。扣分最高额不超过本项

28、配分；扣分可以超过该项配分，但同时限定一个最高扣分；本项不配分，但可以倒扣分，且扣分不限定最高分。操作简单偶然性大10.9.定位数据来源1、处理数据来源问题，留意以下四点：尽量防止绩效数据来源与考核对象为同一人或同一部门，防止考核数据做假；分子分母的每一个数据都应有详细的来源，便于及时发现存在的问题，进而采取针对性的措施进展改善；有的数据来源于多个岗位或部门；多个部门相互提供绩效数据要验证。被考核部门考核数据来源部门市场部综合部供应部仓储部财务部公司经理市场部实际新增客户数及时交货批次订单总批次实际销售额（发货额）实际毛利率销售费用实收货款额目标销售额计划毛利率仓储部备货不及时次数备货不正确次数合格品被判为不合格次数出入仓数据记录的准确性次数不合格检验报告送交不及时次数主管：物卡不一致次数保管不合规项次数帐物卡不相符项数进销存报表上交不及时次数进销存报表数据不准确次数安全库存物品请购不及时次数货物保管不合格规项数财务部销售额各部门实际发生费用各部门预算费用流动资金周转天数实收货款呆帐额应收应付对账不准确次数财务报表数据错误次数财务报表延误天数10.9.定位数据来源2、各部门相互提供绩效数据表举例10.10.区分考核周期每期考核1普通以一个月为规范。适用于：一年内每期的目的方案相对比较平衡，动摇比较小，内部可控的工程。绩效数据跨期比较少的工程。