罗宾斯管理学-9人力资源管理课件

1、第9章 人力资源管理 人力资源管理与传统人事管理人力资源管理过程员工选聘甄选出优秀的员工员工培训提供员工最新知识与技能绩效管理留住称职的且能一直维持高绩效的员工吸引、开发、留住员工人力资源管理与传统人事管理人力资源管理是从传统的人事管理演变而来 传统人事管理把人看作是与物质资料相同的简单生产要素-劳动力，单方面关注组织目标实现。（工具；事和物）人力资源管理力图将组织目标与员工个人目标结合起来，注重员工的能动性和内在潜能的开发。（资源；人）人力资源管理的核心任务激发员工的奉献精神，解决员工愿不愿意做事；培养和发展员工的能力，解决员工能不能做事。 人力资源管理的过程 人力资源规划甄选确定和选聘有能

2、力的员工招聘解聘使员工适应组织、不断更新员工技能培训上岗引导使员工长期保持高绩效水平职业发展薪酬与福利绩效评估环境环境环境：工会、政府法律法规、人口趋势，等等。1、人力资源规划评价现有的人力资源工作分析预估将来需要的人力资源由组织的目标和战略决定。基于企业的发展目标和经营规模，估算出所需配备的人力资源的规模和素质状况。制定人力资源的需要方案测算出人力资源的短缺程度数量和结构，从中发现不足或超员。工作（职务）分析定义职务及履行职务所需的行为。方法：观察法、面谈法、关键事件法和问卷法。职务说明对任职者需做什么、怎么做和为什么做的书面说明，反映职务的内容、环境等。（职位的内容）职务规范任职者从事某项

3、工作必须拥有最低限度的资格标准，包括知识、技能和态度等条件。（职位的要求）职务说明和职务规范是管理者开始招聘和甄选人员时应该持有的重要文件。让员工纪录其每天的活动 让工作“专家”列出工作的特质 职务分析直接观察员工工作情形 让员工填写结构式的问卷 拍摄员工工作情形 约谈一群员工 约谈一位员工 职务分析的方法2、招聘和解聘招聘：安置、确定和吸引有能力的申请者的活动过程。解聘：减少组织所配备的员工。招聘 内部搜寻广告应征员工推荐就业机构互联网上的广告学校分配临时性支援服务解聘解雇临时解雇自然减员调换岗位缩短工作周提前退休 招聘的方式外部招聘 带来新鲜空气外来优势 平息和缓和内部紧张关系外聘者不熟悉

4、内部情况不能深入了解应聘者情况对内部员工的打击 内部提升被聘者迅速展开工作保证选聘工作的正确性 有利于鼓舞士气可能造成“近亲繁殖” 引起同事的不满 外部招聘和内部提升机会均等，一视同仁。3、甄选甄选对申请者进行甄别和筛选，确保最合适的候选人得到这一职务。甄选手段1、申请表2、笔试3、绩效模拟测试：工作抽样和评价中心工作抽样适用于常规的职务评价中心测评应聘者的管理潜能（商战训练营、央视的绝对挑战）4、面谈 5、履历调查：申请资料审核和推荐信查询6、体格检查效度和信度3、甄选 效度：有效性，指考核指标与考核目的之间的相关性。信度：可靠性，指一项标准的稳定性或一贯性。人员甄选决策后来工作绩效表现成功

5、不成功接受拒绝正确的决策正确的决策错误的拒绝错误的接受甄选过程将会产生四种可能结果甄选手段的效度复杂的非管理工作申请表笔试工作样本评价中心面谈申请资料审核推荐信查询体格检查甄选手段职 位高层管理中低层管理常规的作业2222112344-554322333311111112-5表示效度最高，1最低4、上岗引导（定向）对选定的候选人，介绍到工作岗位和组织中，使之适应环境。大型组织，有正式的上岗引导方案；另一些组织则使用非正式的上岗引导方案。减少新员工刚开始工作时常会感觉到的最初的焦虑，避免提出辞职要求，让新员工熟悉工作岗位或职务、工作单位和整个组织，并促进外来者向内部人的转换。5、员工培训培训类型

6、一般的和具体的技术技能、人际关系技能和概念技能。培训方法 在职培训：职务轮换、新员工的预备实习。脱产培训：课堂讲座、电视录像、模拟练习、仿真培训。你希望在组织中得到哪些培训？6、绩效管理绩效评估的目的和作用 为确定工作报酬提供依据 为员工升迁调遣提供依据 为管理人员培训提供依据 有利于改进工作绩效 有利于促进组织内部的沟通绩效评估的内容 贡献考评：考评管理人员对实现目标的贡献程度。 能力考评：考评管理人员的现实能力和发展潜力。绩效评估方法书面描述法 关键事件法：关注具体的行为，而不是笼统地评价一个人的个性特质。评分表法：列出一系列绩效因素，逐项打分。 行为定位评分法：综合关键事件法和评分表法，

7、评分项目是针对从事某项职务的具体行为事例，而不是一般的个人特质描述。多人比较法个体排序法、分组排序法、配对比较法 目标管理法7、薪酬与福利有效的合适的薪酬制度，有助于留住和吸引有能力的能干的员工。外在报酬：以物质形态存在的经济性报酬，又称为薪酬。工资、奖金、福利、年薪、在职消费、股票期权基于资历和职位还是技能内在报酬:工作本身或工作环境带来的满足感。8、职业生涯规划 一个人一生中所经历的一连串职位。职业阶段探索期建立期职业中期职业后期衰退期员工个人而不是组织对职业生涯负责探索期一个人开始进入社会的早期。许多人早在小学、中学就形成了对职业的认识，亲人、老师、朋友以及电视、小说的影响，使其逐渐缩小

8、了职业选择的范围。在这一阶段，个人开始认真地探索各种可能的职业选择。 发生在就业之前，似乎与组织无关。但组织通过提供有关工作和组织的正面及负面的信息，帮助个人形成对职业的正确预期。建立期始于找到第一份工作，包括被同事接受、工作中成功与失败的体验历程。逐步改进工作表现，不断出错，不断汲取教训。培训、指导和鼓励职业中期一个人的绩效可能持续改进、可能保持稳定或开始下降。不再是学习者，错误容易使其付出巨大代价。成功地经受住这一转换，可能获得更大责任和奖赏。对现在40-50岁的大多数人，它日益成为充满焦虑和挫折的艰难时期。提醒他们，不再是学徒，任何失误都会带来很大的代价，甚至有必要采取惩戒行为。职业后期

9、对于成功渡过职业中期的人，后期是个令人愉快的时期。扮演元老的角色，以自己的知识、经验、能力证明其存在的价值。对中期已停滞或下降的人，逐渐明白他们对于现实世界不再拥有曾经想象的能力，减少工作的流动，安心于现有的工作。开发利用这种资源；但职业后期往往满足于保有现时的位置，不再表现出先前的闯劲，或者不在乎工资的高低，希望有更多的自由时间或压力更轻一些的工作。衰退期每个人都是艰难的，对早期获得成功的人更艰难。对早年业绩平平的人，或许是个令人舒心的日子。出现沮丧是极为常见的，员工还可能变得敌意十足，充满挑衅。管理者需要帮助他们学会接受权力交接和责任减少的现实，学会使自己成为年轻人良师益友的新角色。职业生涯成功要领1审慎地选择第一项职务2做好工作3展现正确的形