第6章基于任职者(能力)的薪酬体系ppt课件

1、第六章 基于任职者(才干)的薪酬体系本章的主要内容包括：第一节 才干薪酬概述第二节 技艺薪酬体系第三节 胜任力薪酬体系1.第一节 才干薪酬概述本节的主要内容包括：一、为什么要按才干付酬P68二、才干薪酬的本质特征与内涵2.一、为什么要按才干付酬P681、鼓励人们的专业化技艺不断提高2、对才干的关注和鼓励在理念上变得日趋流行，在技术上也变得越发必要。3、知识性的专业任务者剧烈的自我动机需求基于才干的鼓励。3.二、才干薪酬的本质特征与内涵1、才干薪酬的本质特征P692、才干薪酬的内涵、构成P72-734.1、才干薪酬的本质特征P69才干薪酬最大的特征就在于它并不以职位的相对价值来评定任职者的报酬，

2、而是以人本身所具有的知识、技艺及素质程度作为薪酬支付的根本根底，即以人为才干要素作为薪酬支付的直接对象，而无须经过职位要素进展过渡和作为中介。才干薪酬的本质是一种从人出发的、直接以人为中心和基点的薪酬方式。才干薪酬为员工所提供的诱因主要就在于鼓励他们经过不断学习来提高任职技艺和才干，而非鼓励他们去追求职位的提升；人们获得报酬的差别主要来自人配制才干程度的差别，而非职位等级的高下、职位价值的高低。5. 2、才干薪酬的内涵、构成P72-73 我们通常所见到的才干薪酬方案，往往包含了技艺工资(Skilled-based Pay)、知识工资(Knowledge-based Pay)和胜任力工资(Com

3、petence-based Pay)等各种工资方案。6.才干薪酬的根本构成及其根本特征能力薪酬的基本构成(主要是基本工资层面)侧重的能力层次基本的联系面主要应用对象设计技术基础以人为基础的报酬(能力薪酬或能力工资)技能工资关注相对具体的技能与知识-关注相对抽象的潜能与特质与具体的工作要求密切联系(基于技能的深度和广度)蓝领技术工人及专业技术人员技能模块方法知识工资与具体的工作要求密切联系或与个人基本素质相联系(基于专用性培训与通用性培训)技术工人及专业管理、服务和研究人员课程模块方法及与各种培训开发计划相联系的工资设计方法胜任力工资与组织的使命、愿景、价值观、战略目标等密切联系，关注个人的胜任

4、特质和深层动力中高层职业经营管理者及技术专家等白领人员胜任力模型能力薪酬的补充激励计划关注能力过程和绩效结果的平衡：将能力水平与绩效结果相联系的专门奖励计划关注个人能力和团队绩效的平衡：收益分享、目标分享等团队激励计划7.第二节 技艺薪酬体系本节的主要内容包括：一、技艺与技艺薪酬体系的内涵二、采用技艺薪酬体系的预备任务 二、技艺薪酬的设计流程三、技艺薪酬体系的优缺陷四、技艺薪酬体系的实施条件与运用范围五、技艺薪酬体系实施中应留意的问题8.一、技艺与技艺薪酬体系的内涵(一)、技艺的含义及其根本维度技艺往往是指蓝领任务以及事务性任务所需求的任务技艺。技艺有三个根本的维度。1、深度技艺(Depth

5、of Skills)2、广度技艺(Horizontal Skills)或横向技艺3、垂直技艺(Vertical Skills)(二)、技艺薪酬体系所谓技艺薪酬体系或技艺薪酬方案(Pay for Skill, Skill-based Pay)，是指组织根据不同岗位和职务对技艺的深度和广度以及员工实践所具备的程度来支付根本薪酬的一种报酬制度。9. 二、采用技艺薪酬体系的预备任务 1、分析组织能否需求员工掌握深度技艺和广度技艺 2、能否曾经建立或者即将建立高参与性的组织文化与系统 3、指点者能否做好为了组织的胜利必需对员工进展投资的预备 4、能否做好要对技艺薪酬制度实施的支持系统进展投资的预备 5、

6、能否曾经建立起一支富有弹性的、顺应性强的员工队伍 6、管理层应对技艺薪酬体系采取强力支持的态度，对一开场上升的本钱与挑战有足够的认识与容忍 7、组织能否具备了在需求对薪酬系统进展监控和调理时的调理才干 8、组织能否曾经建立了允许员工薪酬添加的额外本钱增长方案 10.三、技艺薪酬的设计流程(一)、成立薪酬指点委员会和薪酬设计小组(二)、经过任务分析创建岗位的任务义务清单(三)、技艺类型的划分与薪酬构造的构成(四)、员工技艺培训与认证11. (一)、成立薪酬指点委员会和薪酬设计小组 薪酬指点委员会的职责包括：(1)、确保技艺薪酬方案的设计与组织总体的薪酬管理哲学以及长期运营战略坚持一致；(2)、制

7、定技艺薪酬方案设计小组的章程并且同意方案；(3)、对设计小组的任务进展监视；(4)、对设计小组的任务提供指点；(5)、审查和同意最终的技艺薪酬方案设计方案；(6)、同意和支持技艺薪酬方案的沟通方案。 一个典型的技艺薪酬方案设计小组是由该方案所覆盖的那些员工和来自人力资源管理部门、财务部门、信息管理部门的代表所组成。此外，还有必要挑选出一部分员任务为“主题专家。12.(二)、经过任务分析创建岗位的任务义务清单1、任务义务的分析2、任务义务的难度和重要性的评价3、任务义务的组合(1)、统计方法(2)、察看法13. (1)、统计方法 、选择熟习组织中各项任务义务的难度、重要性的多名专业人员作为评价专

8、家； 、每个专家对各项任务义务的难度、重要性进展评分； 、根据各专家的评分计算各项任务义务在每个评价目的上的平均得分； 、组织专家对统计分析的结果进展讨论，对评价结果进展修订，构成相对一致的意见； 、根据各项任务义务在评价目的上的得分对任务义务进展分类，构成不同的等级。14. (2)、察看法 、将每一项任务义务陈说都分别写在一张纸片或者卡片上； 、根据一种规那么将具有某些共通性的任务义务陈说归到一同。 、每一名主题专家都分别对完成归类的任务义务陈说进展比较，来确定他们对于这种分类是赞同还是不赞同； 、将主题专家召集到一同，来讨论这些义务组合，论述将这些任务义务划分到或不划分到某些义务类别中去的

9、理由能否充分。 、根据讨论结果，经过将任务义务在不同的义务类别之间进展转换或者是新建义务类别来重新界定任务义务类别。这一过程该当不断继续到大家的意见一致时为止； 、根据每一任务义务类别所代表的义务类型来给每一个义务类别起一个名字。这些任务义务类别所代表的就是不同等级的技艺。 15.(三)、技艺类型的划分与薪酬构造的构成1、技艺类型的划分2、技艺等级的定价与薪酬构造的构成16.1、技艺类型的划分(1)、按照消费环节和技艺的等级程度两个维度进展划分(2)、组织按照从事不同类型任务人员的技艺要求和技艺程度进展划分(3)、把上述两种方法结合起来划分技艺的类型按照消费环节和技艺等级两个维度进展技艺类型的

10、划分高级水平A3B3C3D3E3中级水平A2B2C2D2E2初级水平A1B1C1D1E1原料处理配料原料加工食品检验包装17. 2、技艺等级的定价与薪酬构造的构成 在通常情况下我们可以按照以下几个方面的维度来确定技艺模块之间的相对价值： (1)、失误的后果。由于技艺发扬失误所导致的财务、人力资源以及组织后果； (2)、任务的重要性。技艺对于完成组织以为非常重要的任务义务的奉献程度； (3)、根本的知识程度。指学习一项技艺所需求的根本的数学、言语以及推理方面的知识； (4)、任务或操作的程度。任务中所包括的各种技艺的深度和广度，其中包括平行任务义务和垂直任务义务； (5)、监视责任。指在该技艺等

11、级上涉及的指点才干、小组问题处理才干、培训才干以及协作才干等的范围大小。18.19.20. 有些企业不是完全按照模块组合的，而是赋予每项技艺一定的点数，员工掌握了一项技艺后就获得一定的点数，从而提升本人的薪酬程度。 例如：FMC公司内用于技术人员的以技艺为根底的方案。该公司的技艺薪酬方案有三种类型的技艺：根底技艺、选出的中心技艺、选出的供选择技艺，三种技艺的内容如下表所示。21.基础技能选择出的供选择技能质量课程商店地板管理材料处理危险性材料录像安全研习班上岗培训研习班维护后勤JIT公司安全几何忍耐力计算机Lotus计算机Dbase III计算机文字处理评价中心舆论建设达成一致意见职业发展群体

12、决策公共关系团队组织能力培训共同解决问题行政管理根底技艺和选择技艺22.选出的中心技艺及点数技能点数技能点数Longeron捏造控制板捏造甲壳捏造终端铸造焊接润饰油漆润饰Ablative/Aubodave润饰表面准备MK13组装MK14组装完工检查机器检查焊接10151520202010151552015漏洞检查/修补焊接最终认可检验焊接检查火焰喷射组装检查手工组装安全度使用机器MK13使用机器MK14工具安装NCL检查零件去油污组织接受检查510151551525251030105523.24. 在实际中，也有企业直接将工资程度与培训方案的课程设置联络起来，这些被定价的课程等级，即所谓的“课

13、程模块，本质上就是技艺模块的变形，将技艺阶梯模型中的技艺类别和条目转化为培训课程的类别和工程25.四、员工技艺培训与认证 1、技艺培训方案的制定 2、技艺的认证26.1、技艺培训方案的制定技艺培训方案包含的根本内容是7W：(1)、为什么要培训why(2)、谁接受培训whom(3)、培训些什么what(4)、谁实施培训who(5)、如何培训which(6)、什么时间when(7)、什么地点(where)27. 2、技艺的认证 实施技艺薪酬方案的最后一个环节是设计一个可以确定员工技艺程度的认证方案。该方案应该包含三个要素：认证者、认证所包含的技艺程度以及员工经过何种方法表现出本人具备某种技艺程度。

14、某制造企业机械技师的技艺等级认证方式 由上级、同事或认证委员会进行的内部认证外部认证在职工作绩效工作样本测试卷面测试学院课程认证商业认证认证层次三级技能二级技能-一级技能-28.四、技艺薪酬体系的优缺陷一、技艺薪酬体系的优点1、有助于提高员工技艺，加强企业技术创新才干 2、促进人员内部流动，加强企业灵敏性 3、有利于员工个人目的与公司目的的一致 4、加强员工间的互助与协作，促进参与型管理风格的构成 5、满足员工的多种需求 6、引起组织构造的变化及组织价值观的变化7、有利于关键员工的稳定(二)、技艺薪酬体系的缺乏之处1、添加了组织的薪酬本钱2、技艺薪酬体系的设计和管理较复杂3、技艺薪酬制度能够会

15、降低组织效率4、技艺薪酬制度能够会限制员工和组织的开展29. 五、技艺薪酬体系的实施条件与运用范围 (一)、实施条件 一个组织能否应该采用技艺薪酬体系，首先需求思索两个方面的根本要素，即：组织内部员工所从事任务的性质以及组织管理层对企业与员工之间关系的看法。 1、培训与开发成了任务的重点 2、必需改动招聘中对人的要求 3、任务分析中要区分出普通技艺和关键技艺 4、员工的职业生涯开发方式的变革 5、任务设计方式的改动 (二)、运用范围 1、从员工特征来看 2、从行业特征来看 3、从组织特征来看 4、从任务方式来看 5、从组织生长阶段来看30.六、技艺薪酬体系实施中应留意的问题1、技艺的界定 2、

16、技艺与薪酬的关系3、留意保证员工的参与和继续沟通4、技艺薪酬管理方面的问题5、培训问题6、本钱控制问题31.第三节 胜任力薪酬体系 本节的主要内容包括：一、胜任力(胜任素质)的含义 二、胜任素质的构成要素三、胜任素质模型的含义四、胜任素质模型的分类五、胜任素质模型的作用 六、胜任素质模型的构建步骤七、胜任力工资设计方法的探求P81-82八、基于任职资历的工资方案P83-84九、才干薪酬胜利的关键P85-86十、才干薪酬能够存在的问题P86-87 32. 一、胜任力(胜任素质)的含义 胜任素质是指与特定组织特定任务职位上任务业绩程度有因果关联的个体特征和行为。 换言之，胜任素质指能将某一任务(或

17、组织、文化)中表现优秀者与表现普通者区分开来的个体特征，即鉴别性胜任素质(differentiating competency)；以及以将某一任务(或组织、文化)中表现合格者与表现不合格者区分开来的个体特征，即基准性胜任素质(threshold competency)。 胜任素质的提出者麦克利兰以为，胜任素质包括六个方面的内容： 1、知识 2、技艺 3、社会角色 4、自我概念 5、特质 6、动机33.34.二、胜任素质的构成要素一项胜任素质应该包含以下6个要素：1、称号2、定义3、维度4、分级5、标头6、行为描画35.成就欲：希望更好地完成任务或到达一个优秀的绩效规范 A：鼓励成就的强度和完好

18、性 A1 不符合任务上的规范。在任务上漫不经心，只符合根本要求却很关怀任务以外的事，如社交活动、位置、兴趣、家庭运动和朋友关系。 A2 只专注在义务上。虽然努力任务，但对于产出却没有证据显示到达出色的规范。 A3 想把任务做好，想要努力任务，以符合任务上要求的规范。想要把任务做好与做对，偶尔对于浪费与无效率表现出沮丧，例如埋怨时间浪费和想要做得更好，但实践上没有本质性的提高。 A4 任务符合其他人的规范。任务符合管理上的规范，例如，预算的管理符合销售的业绩质量的要求等。 A7 设定挑战性的目的。设定及达成具有挑战性的目的，例如六个月改善销售/质量/消费力15%。 B：成就的影响范围 B1 只关

19、怀个人的表现。经过时间管理技术及良好的任务方式，只为改善个人的任务效率或只影响单一个人，如主要部属及秘书的任务效率等。 B2 影响一个或两个人，影响其在财务上小额的承诺。 B3 影响一群人(4-15人)，获得中等数量的销售或财务承诺，经过使任务更系统或使其他人更有效率来改良群体绩效。 B4 影响一个部门的人(超越15人)，获得一项大的业绩或相当程度的财力承诺。 B5 影响一个中型组织或是一个大组织的部门。 B6 影响一个大型组织。 B7 影响整个产业。 36. 三、胜任素质模型的含义 胜任素质模型(Competency Model)，就是指为完成某项任务、达成某一目的所需求的一系列不同胜任素质

20、的组合，包括不同的动机表现、个性与质量要求、自我笼统与社会角色特征以及知识与技艺程度。 37.38.来料检验主管胜任素质模型 39.渠道主管胜任素质模型 知 识进取心、意志力诚信认识、忠实度职业素养渠道主管胜任素质模型沟通才干2级市场拓展才干2级渠道管理支持才干2级 督导才干2级 创新才干2级 技艺/才干公司知识3级营销知识2级 客户信息2级40.四、胜任素质模型的分类1、根据所预测的绩效规范分(1)、基准性胜任素质模型(threshold competency model)(2)、鉴别性胜任素质模型(differentiating competency model)2、根据不同的任务性质和特

21、点、不同的时空范围和目的、需求分(1)、职位胜任素质模型(2)、职能胜任素质模型(3)、角色胜任素质模型(4)、组织胜任素质模型41.五、胜任素质模型的作用1、任务分析2、人员选拔3、绩效考核4、员工培训5、员工鼓励42.六、胜任素质模型的构建步骤1、定义绩效规范 2、选取分析效标样本 3、获取效标样本有关胜任特征的数据资料 4、建立胜任特征模型 5、验证胜任特征模型 43. 1、定义绩效规范 采用任务分析的各种工具与方法明确任务的详细要求销售量、利润、管理风格、客户称心度 ，提炼出鉴别任务优秀的员工与任务普通的员工的规范。 2、选取分析效标样本 根据岗位要求，在从事该岗位任务的员工中，分别从

22、绩效优秀和绩效普通的员工中随机抽取一定数量的员工进展调查。44. 3、获取效标样本有关胜任特征的数据资料 可以采用行为事件访谈法Behavioral Event Interview，简称BEI、专家小组法Expert Panel、问卷调查法Survey、全方位评价法、专家系统数据库和察看法等获取效标样本有关胜任特征数据，但普通以行为事件访谈法为主。 行为事件访谈法是一种开放式的行为回想式调查技术，类似于绩效考核中的关键事件法。它要求被访谈者列出他们在管理任务中发生的关键事例，包括胜利事件、不胜利事件或负面事件各三项，并且让被访者详尽地描画整个事件的原因、过程、结果、时间、相关人物、涉及的范围以

23、及影响层面等。同时也要求被访者描画本人当时的想法或感想，例如是什么缘由使被访者产生类似的想法以及被访者是如何去达本钱人的目的等，在行为事件访谈终了时最好让被访谈者本人总结一下事件胜利或不胜利的缘由。 45.BEI的STAR技术情景方面(Situation)/任务方面(Task)行为方面(Action)结果方面(Result)是什么样的事情？发生的原因是什么？都牵涉到哪些人？您的主要任务是什么？要达到什么样的目标？您当时是怎样看待这件事情的？怎样看待所牵涉到的人？ 您当时的感觉如何？您当时采取了什么行动？(说了什么、做了什么)？为什么要采取这些行动？您是如何知道应该这样做的和说的？事件的结果如何

24、？结果又是如何发生的？这一事件引发了什么问题或后果？您得到了什么样的反馈？46. 4、建立胜任特征模型 在分析数据信息访谈结果编码、调查询卷分析的根底上建立胜任特征模型。 经过行为访谈报告提炼胜任特征，对行为事件访谈报告进展内容分析，记录各种胜任特征在报告中出现的频次。然后对优秀组和普通组的要素目的发生频次和相关的程度统计目的进展比较，找出两组的共性与差别特征。根据不同的主题进展特征归类，并根据频次的集中程度，估计各类特征组的大致权重。最后确定Competency工程、确定等级、描画等级。 5、验证胜任特征模型 验证胜任特征模型可以采用回归法或其他相关的验证方法，采用已有的优秀与普通的有关规范或数据进展检验。47.七、胜任力工资设计方法的探求P81-82薪酬程度与素质模型匹配图 胜任力等级1胜任力等级2胜任力等级3胜任力等级4顾客服务试着理解顾客的问题负全责去解决问题推断潜在的顾客需求做一个令人信任的建议提供者团队开发在传达团队绩效时担任领导角色发展团队去解决自己每天面临的问题让团队持续关注目标的达成建立处理更复杂的操作问题的相关人才网等级1水平参照等级2水平参照等级3水平参照等级4水平参照对应职务薪酬水平对应职务薪酬水平对应职务薪酬水平对应职务薪酬水平初级客服主管$36500客服主管$41900销售经理