卓越绩效管理培训(评分指南)ppt课件

1、 杰出绩效方式规范 -全国质量奖评奖规范 杰出绩效评价准评分指南.过程： 方法 展开 学习 整合 结果4.2 战略4.3顾客与市场4.1指点4.4 资源4.5过程管理4.7运营结果 4.6丈量、分析与改良指点三角结果三角一、杰出绩效评价准那么框架图.1、杰出绩效方式旨在经过杰出的过程发明杰出的结果，即：应对评价准那么的要求，确定、展开组织的方法，并定期评价、改良、创新和分享，使之到达一致、整合，从而不断提升组织的整体结果，赶超竞争对手和标杆，获得世界级的绩效。2、有关过程的类目包括4.1，4.2，4.3，4.4，4.5，4.6，结果类目为4.7。过程旨在结果，结果经过过程获得，并为过程的改良和

2、创新提供导向。3、“指点掌控着组织前进的方向，并亲密关注着“运营结果。4、“指点、“战略、“顾客与市场构成“指点作用三角，是驱动性的；“资源、“过程管理、“运营结果构成“资源、过程和结果三角，是从动性的。而“丈量、分析与改良是组织运作之根底，是链接两个三角的“链条，并转动着改良和创新的PDCA之轮。条目解释.评分项称号 类目分值 评分项分值4.1 指点1004.1.1 组织的指点60 4.1.2 社会责任404.2 战略 804.2.1 战略制定40 4.2.2 战略部署404.3 顾客与市场 904.3.1 顾客和市场的了解404.3.2 顾客关系与顾客称心504.4 资源120 4.4.1

3、 人力资源40 4.4.2 财务资源104.4.3 根底设备204.4.4 信息204.4.5 技术204.4.6 相关方关系10二、杰出绩效评价准那么评分项分值表 .4.5 过程管理1104.5.1 价值发明过程704.5.2 支持过程404.6 丈量、分析与改良1004.6.1 组织绩效的丈量与分析404.6.2 信息和知识的管理304.6.3 改良304.7 运营结果4004.7.1 顾客与市场的结果1204.7.2 财务结果804.7.3 资源结果804.7.4 过程有效性结果704.7.5 组织的治理和社会责任结果50二、杰出绩效评价准那么评分项分值表 .一 评分系统三、杰出绩效评价

4、准那么评分系统和评分指南 根据GB/T19580-2004的规定和被评价组织的信息，按过程、结果两种评分项进展评分，详细要点如下所述。.“过程是指组织为实现规范4.14.6各评分项要求所采用的方法、展开和改良的成熟程度。用方法展开学习整合ApproachDeploymentLearningIntegration，简称ADLI的四个要素评价组织的过程处于何种阶段。 1、过 程.“方法评价要点：1组织完成过程所采用的方式方法；2方法与规范评分项要求的适宜性；3方法的有效性；4方法的可反复性，能否以可靠的数据和信息为根底即系统性。.“展开评价要点：1为实现规范评分项要求所采用方法的实发扬开程度；2方

5、法能否继续运用；3方法能否运用于一切适用的部门。.“学习评价要点：1经过循环评价和改良，对方法不断完善；2鼓励经过创新对方法进展突破性的变革；3在组织的各相关部门、过程中分享方法的改良和创新。.“整合评价要点：1方法与在规范其他评分项中识别出的组织需求协调一致；2组织各过程、部门的丈量、分析和改良系统相互交融、补充；3各部门的方案、过程、结果、分析、学习和行动协调一致，支持组织的目的。.评价要求：1、过程评分工程中，方法展开学习整合是联络在一同的，要强调方法及其展开，即与评分项的详细要求相一致。2、随着过程的成熟，对它们的阐明也应该指出多个周期的学习，以及与其它过程和部门是如何整合。3、虽然方

6、法展开学习整合要素相互联络在一同，但是陪审员给予被评价组织的反响，应反映每一个或全部这些要素的优势和改良时机。. 结果是组织实现规范4.7的要求中得到的输出和效果。评价结果的要点为：1组织绩效的当前程度；2组织绩效改良的速度和广度；3组织与适宜的竞争对手/标杆的对比绩效；4组织结果的丈量与在“组织概述和“过程评分项中识别的重要顾客、产品和效力、市场、过程和战略规划的绩效要求相链接。2、结果.评价要求：1、结果类评分项要求就关键的组织绩效目的给出绩效程度、改良速度和相关的比较性数据。2、结果类评分项还要求提供关于绩效改良的广度的数据。3、广度数据直接与展开和学习相联络，假设过程改良得到了广泛的共

7、享，就有相应的结果。4、某个结果评分项的得分是一个综合，它基于总的绩效，同时思索到了改良的速度和广度及该评分项对组织的重要度。. 上述两个评价系统对于评价和反响非常重要，在评价和反响时还有另外一个重要的要素，这就是组织所报告的过程和和结果相对于组织的关键运营要素的重要度。 最重要的方面 该当在“组织概述和诸如4.2.1、4.3.1、4.5.1和4.6.1等评分项中加以识别。 关键顾客要求、竞争环境、关键战略目的和战略规划，尤为重要。3、“重要度作为评分的要素. 在确定分数的过程中应遵照以下原那么：1该当评审评分项中的一切方面，特别是对组织具有重要性的方面。2给一个评分项评分时，首先断定哪一个分

8、数范围(如50%65%)最符合组织在该评分项到达的程度。这里“最符合组织的到达程度，并不要求与该评分范围内的每一句话完全一致，允许在个别要素ADLI过程要素或结果要素与所选的分数范围有一些差别。3组织到达的程度是根据对4个过程要素或4个结果要素综合评价的结果，并不是专门针对某一个要素进展评价，或对每一个要素评价后进展平均的结果。4、评分阐明.4决议实践分数能否符合所选的分数范围时，还要评价该评分项的回答能否更接近于上一档或下一档的范围。5)“过程评分项分数得分为50%，表示其方法符合该评分项的总体要求，并继续展开到该评分项涉及的大多数部门，经过一些改良和学习的循环，满足了关键的组织需求。更高的

9、分数那么反映更好的成就，证明了更广泛的展开，更显著的组织学习和更进一步的整合。 (6)“结果评价项分数为50%，表示该评分项在对组织重要的运营方面有着明晰的改良趋势和/或良好的绩效程度，并有相适宜的对比数据。更高的分数那么反映更好的改良速度和或绩效程度、更好的对比绩效和更广泛的范围，并与运营要求相交融。4、评分阐明.二 评分指南 1、“过程 项评分指南.分 数过 程0%或5% 显然没有系统的方法；信息是零散、孤立的。 (A) 方法没有展开或仅略有展开。(D) 不能证实具有改进导向；已有的改进仅仅是“对问题做出反应”。 (L) 不能证实组织的一致性；各个方面或工作部门的运作都是相互独立的。 (I

10、)10%，15%，20%或25% 针对该评分项的基本要求，开始有系统的方法。 (A) 在大多数方面或部门，处于方法展开的初级阶段，阻延了该评分项基本要求的进程。(D) 处于从“对问题做出反应”到“一般性改进导向”方向转变的初期阶段。(L) 主要通过联合解决问题，使方法与其它方面或部门达到一致。(I) 30%，35%，40%或45% 应对该评分项的基本要求，有系统、有效的方法。(A) 尽管在某些方面或部门还处于展开的初期阶段，但方法还是被展开了。(D) 开始有系统的方法，评价和改进关键过程,。(L) 方法处于与在其他评价项中识别的组织的基本需要协调一致的初级阶段。(I) .分 数过 程50%55

11、%，60%或65% 应对该评分项的总体要求，有比较系统、有效的方法。(A) 尽管在某些方面或部门的展开有所不同，但方法还是得到了很好的展开。(D) 有了基于事实的、系统的评价和改进过程，以及一些组织的学习，以改进关键过程的效率和有效性。(L) 方法与在评分项中识别的组织需要协调一致。(I)70%75%，80%或85% 应对该评分项的详细要求，有系统、有效的方法。(A) 方法得到很好的展开，无显著的差距。(D) 基于事实的、系统的评价和改进，以及组织的学习，成为关键的管理工具；存在清楚的证据，证实通过组织级的分析和共享，得到了精细、创新的结果。(L) 方法与在其他评分项中识别的组织需要达到整合。

12、(I)90%，95%或100% 应对该评分项的详细要求，全部有系统、有效的方法。(A) 方法得到充分的展开，在任何方面或部门均无显著的弱项或差距。(D) 以事实为依据、系统的评价和改进，以及组织的学习是组织主要的管理工具；通过组织级的分析和共享，得到了精细的、创新的结果。(L) 方法与在其他评分项中识别的组织需要达到很好的整合。(I) .2、“结果项评分指南.分 数结果0%或5% 没有描述结果，或结果很差。 没有显示趋势的数据，或显示了总体不良的趋势。 没有对比性信息。 在对组织关键经营要求重要的任何方面，均没有描述结果。10%，15%，20%或25% 结果很少；在少数方面有一些改进和（或）处

13、于初期的良好绩效水平。 没有或极少显示趋势的数据。 没有或极少对比性信息。 在少数对组织关键经营要求重要的方面，描述了结果。 30%，35%，40%或45% 在该评分项要求的多数方面有改进和（或）良好绩效水平。 处于取得良好趋势的初期阶段。 处于获得对比性信息的初期阶段。 在多数对组织关键经营要求重要的方面，描述了结果。.分 数过 程 50%， 55%，60%或65% 在该评分项要求的大多数方面有改进趋势和（或）良好绩效水平。 在对组织关键经营要求重要的方面，没有不良趋势和不良绩效水平。 与有关竞争对手和（或）标杆进行对比评价，一些趋势和（或）当前绩效显示了良好到优秀的水平。 经营结果达到了大

14、多数关键顾客、市场、过程的要求。 70%， 75%，80%或85% 在对该评分项要求重要的大多数方面，当前绩效达到良好到卓越水平。 大多数的改进趋势和（或）当前绩效水平可持续。 与有关竞争对手和（或）标杆进行对比评价，多数到大多数的趋势和（或）当前绩效显示了领先和优秀的水平。 经营结果达到了大多数关键顾客、市场、过程和战略规划的要求。 90%，95%，或100% 在对该评分项要求重要的大多数方面，当前绩效达到卓越水平。 在大多数方面，具有卓越的改进趋势和（或）可持续的卓越绩效水平。 在多数方面被证实处于行业领导地位和标杆水准。 经营结果充分地达到了关键顾客、市场、过程和战略规划的要求。 .3、

15、评分术语的注释.评审员应该遵守的指点原那么：很少、少数得分最高到15%展开中存在明显的差距。一些大于15%，不高于30%有展开，虽然在初期阶段。许多大于30%，不高于50%很好地展开，虽然展开在某些方面能够不同。大多数大于50%，不高于80%很好地展开，在绝大多数方面没有明显差距。绝大多数大于80%，小于100%全面展开，在任何方面和任务单位没有明显差距。.评审员应该遵守的指点原那么：全部100%。良好、好例如，好于相关竞争者和类似的提供者的平均程度，高于行业平均。优秀、很好例如，处在竞争者和类似提供者中的前四分之一。杰出、出色例如，处在竞争者和类似的提供者中的数一数二，前5%，最好的标杆，好

16、于最好的竞争者。.四、杰出绩效评分要求.1、“根本要求是指每个评分项的最中心概念，是该条目的根本主题。在准那么中每一个评分项的根本要求就是该评分项的标题。2、根据根本要求系统的开展程度和这些系统的展开程度，满足评分项根本要求能够使组织获得10%45%的分数。一根本要求.1、“总体要求是指准那么运用者在回答评分项的中心主题时需求阐明的要点。总体要求指出一个评分项要求的最重要的特征。在准那么中，每个评分项的总体要求是以条目的题之下的引导句子出现。2、根据总体要求的成熟度、这些系统的展开程度、系统评价和优化的程度以及这些系统的整合程度，满足评分项的总体要求可以使组织得到50%、55%、60%、65%

17、的分数。二总体要求.1、“详细要求是指在每个“着重方面“的范畴内，准那么运用者必需回答的每一个问题，这些问题组成了评分项要求的细节内容。2、根据详细系统的成熟度，这些系统的展开程度、系统评价和优化的程度、创新程度和这些系统的改良的整合程度，满足评分项的详细要求可以得到70%100%的分数。三详细要求.三个“要求的对比：区别：1、“总体要求比“根本要求需求提供 更加详细的内容。 2、“详细要求的定义是相当清楚的，提供了足够的细节，足以是评审员们识别处得到70%或者更高的分值所必需的管理系统和过程的要素。联络：方法所要求的层级构造，从“根本要求到“总体要求再到“详细要求。.五、走向成熟过程的几个步

18、骤过程类评分项评分参考.一对问题的被动反响评分25% 运转基于活动而非过程，且大多数是对于即刻需求或问题做出反响。战略目的和运营目的对问题的被动反响.二早期的系统的方法评分30%45% 处于基于具有反复性评价和改良的过程来运转的早期阶段，组织的各部门间开场有一些协调，确立了战略目的和定量的目的。战略目的和运营目的早期的系统的方法.三协调一致的方法评分50%65% 运转基于经过反复、定期评价而进展改良的过程，组织各部门间具有学习分享和相互协调，过程对应了组织的关键战略和目的。战略目的和运营目的协调一致的方法.四整合的方法评分70% 运转基于经过反复、定期评价而进展变革和改良的过程，变革和改良是以

19、一种与其他受影响单位相协调的方式进展的。经过分析、创新和分享，寻求和实现跨单位间的效率。过程和丈量目的追踪着关键战略目的和运营目的的进展。战略目的和运营目的整合的方法.六、过程术语.1、系统的systematic 寻觅用于完成条目要求的系统的证据利用数据和信息促进改良和学习的可反复运用的可丈量的过程。 自评报告应该简要描画该系统，解释和阐明它如何起作用并阐明曾经得到的优化。申奖者必需与不太清楚该系统性质的人员进展沟通，让他们明白。这对于到达30%的分数值是必需的。.2、整合的integrated 确定某一系统和总体管理系统的其他要素之间的整合和相互联络的程度。阐明关键主题在各章节之间的联络，诸

20、如为各评分项展现过的那些主题。 例：高层指点者任务的整合程度： 高层指点者4.1.1担任经过组织指点系统和员工队伍来制定和沟通组织的价值观和绩效期望。 高层指点者开展与关键顾客4.3.2的关系，监视产品和效力的质量4.7.1.2、顾客称心4.7.1.1以及其他组织绩效结果4.7.1.3、4.7.2、4.7.3、4.7.4、4.7.5。 . 高层指点必需把短期目的和战略目的转换成可丈量的关键绩效目的和对应的时间表4.2.1c)，作为监控绩效4.6.1.1a)和确定改良优先次序4.1.3c根底确定。对应时间表4.2.1c)应该设计成与高层指点者的评审周期相一致。 这种信息，当恰当地搜集和分析4.6

21、.1时，能够协助他们更好地方案和监控进展情况，以及拥有更充分的信息来做出改良顾客称心以及运营和财务绩效的决策。 高层指点还可以经过改良任务系统以提高员工绩效和鼓励4.4.1.1、培训有效性4.4.1.2、员工权益和称心度4.4.1.3。 .3、预防为根底prevention-based 以预防为根底的系统的明显特点是经过采取行动以防止问题的存在和再发生或者把问题的影响减少到最低程度。实际上一切系统都会消费完美的产品和无缺陷的效力，但这种情况是极少存在的。 高绩效组织可以做到快速采取行动以从问题中恢复过来如扑灭火灾，然后识别出问题根源和防止其再次发生。问题的性质、它的根源和适当的更正行动在组织内

22、要得到广泛交流，以便他们可以在问题发生之前采取行动。 .4、继续改良continuous improvement 继续改良是绩效组织的永久主题，是组织建立和坚持它们竞争优势的方法。继续改良指基于实施的评价和对组织胜利至关重要的过程的改良。评价和改良完善了高绩效管理周期。基于现实的继续改良、评价能够是复杂的统计过程，也能够是简单的焦点小组讨论：什么是对的，什么是错的，以及如何做得更好。组织获得最正确绩效的关键在于一切过程的全面评价和改良。 经过实施系统的、全面的改良，组织获得杰出绩效只是时间问题。继续的、基于实施的评价再加之有效展开及优化时间可以使申奖者的分值到达60%或70%，甚至更高。.5、完好的complete 每个评分项包括一个或几个着重方面，许多着重方面包含几个详细要求。不能涵盖一