零售企业如何塑造核心竞争力

1、零售企业如何塑造核心竞争力(1)内容摘要：随着知识经济时代的到来，企业的关键发展因素和核心竞争力都转向以知识恕为核心。零售企业也不例外拥。国外零售巨头在拓展疆域革、发展规模的同时,建立和婉驱动了以专业知识为核心的骝循环强化模式，本文结合Wal-Mart的发展，介喀绍和分析了这一模式，期望有利于国内零售企业创造性壤地寻求建立和发展自身的核轲心竞争力，在竞争中不断发薰展和强大。关键词：知识经济零售企业以专业知识为核心的循环强化模式核心竞鹱争力编辑。自加入WTO卖以来，外资零售企业加紧了翕在中国地区势力范围的扩张慵，到目前为止，国际上50抽家最大的零售企业已有三分巨之二进入中国。外资零售企艘业的拓展

2、疆域正在从东部地谡区向东西部纵深发展。面对宋强大的国外竞争对手，国内榀零售企业积极应对，在加强拒管理、选择新业态等方面做了许多努力。针对国内外零爹售企业在规模上的差距，国内零售企业积极开设分店，轰实行联合、兼并。但是，我锫国零售企业在扩张中存在一銎个明显误区，即依然抱着对商业资本的盲目迷信。而国藐际零售业发展的实践已经证剌明，商业资本的竞争优势呈唏逐步弱化的规律，尤其是在赕新的知识经济条件下，持续矿提升企业的综合素质、建立核心竞争力才是未来决胜的关键。知识经济对零售企氵业的核心竞争力提出新要求连1“知识”是知识经济焓条件下企业发展的关键要素鲱1996年，由全球24质个最发达国家组成的“经济靛与

3、合作发展组织”发布了题崮为以知识为基础的经济景的研究报告。它从经济的角厘度把知识视为一种可以市场表化的资源，从而把“知识经锖济”定义为“建立在知识的生产、分配和使用之上的经承济”；它又以知识含量为尺杜度把现代经济视为继“农业锨经济”、“工业经济”之后靥的全新社会经济形态“向知识经济”。“知识经济”畲的出现对企业的发展提出了新的要求，决定创办企业的孽要素不再是资本，而是“知本”。土地、人力和资本等辉传统的固定资产和金融资产绯的重要地位让位于知识资产塬，这些资产主要表现为：信祉誉、服务、商标等体现企业品牌价值的资产；专利、商唬标、版权等知识产权资产；鸿企业管理和经营方式、企业潍文化和企业信息系统等

4、企业后组织资本。企业发展的关键扇要素就是知识。2.“知晌识及知识的创新和管理能力镙”是知识经济条件下企业的核心竞争力企业发展的关韭键要素发生了转移，核心竞痤争力的内容和重点也随之发仲生了转移。“核心竞争力”霁理论的代表人物巴顿认为，叟核心竞争力是指具有企业特坷性的、不易外泄的企业专有乙知识和信息，是为企业带来竞争优势的知识体系，构成奂核心竞争力的要素是员工拥有的技术技能、企业技术体胝系、管理体系和在企业中占嵇主导能力的价值观念。巴顿的观点强调了知识的重要性，表明知识是形成核心竞争缇力的关键元素。所以在知识经济时代，核心竞争力的重蕃点从核心产品和核心技术转唱向了以“核心知识”为主。铘原有知识和创

5、新知识常常砑分散在企业内部不同部门，瓴竞争中，必须将这些知识在综最短的时间内转变成企业内勒部共有的知识，这就需要信慧息管理技术的支撑。另外，鹭在瞬息万变的商业环境中，镱企业如何比竞争对手早一步庾获得有效的市场信息并实现锼有效管理显得尤其关键，这就依赖于企业信息化的实现鼗。所以，知识经济时代，建章立在信息管理基础上的知识嬖管理也是企业的一个核心竞挟争力。总之，在知识经济酏条件下，知识及知识的创新槠能力和基于信息技术的知识管理能力取代产品及技术成磬为企业的核心竞争力。3熏.零售企业核心竞争力的具体表现就零售企业而言，遇可能形成核心竞争力的知识纸包括：著名品牌及信誉、员浔工及其技能、与供应商的和讽谐

6、稳定的关系网、对客户资镖料的掌握和反应能力、专利技术、技术知识和手段等。量如世界第一大零售企业Wal-Mart在竞争中表宫现出来的是其价格上的优势，而支撑这一优势的是其与订供应商的关系。Wal-M翥art突破传统的零售企业兜与供应商之间的关系，创造倥性地与供应商建立了长久、嗌稳定、互利互惠的合作关系叉，并通过强大的信息网络系统管理这种关系。Wal-怅Mart正是凭借其与供应荤商之间的关系，得以建立起全球采购系统，不仅能以最彳低价格得到最好的产品，而郭且能以最快速度对市场需求庳变化产生反应，在竞争中形锭成明显的竞争优势。建立亚以专业知识为核心竞争力的牍循环强化模式由于自身的特殊性，零售行业是较晚

7、进入国际化和全球化的行业。孜随着全球经济的发展，居民收入不断增加，交通等基本设施不断改善，使全世界的消费市场不断扩大，全球经嘱济一体化又加快了消费者口遐味的认同和市场的趋同化。漯因特网使顾客更易接近，计棕算机、网络等技术的发展和涮应用减少了公司跨国、跨区粜域从事商务活动的成本。此徒外，世界各国不断开放本国拭市场，撤除贸易壁垒，使通壅向全球化的障碍不断消除，美国、欧洲等本土零售商开榔始了前所未有的收购和兼并樊行动，不断扩大其海外市场。当这些零售巨头拓展了在全球的立足领域之后，也就建立和驱动了以专业知识为廪核心竞争力的循环强化模式短。国外零售企业在其全球肷化进程中，不断进入新的国呐家和地区，不断增

8、加其门店冂数目。随着零售门店数目的墚增加，企业实现了规模效益舭。规模的扩大，使企业的固质定成本得到更大范围的分摊衄，提高了企业风险规避能力壅，企业在与供应商的讨价还总价中处于更有利的地位，从枚而在选择货源、获得信息技术和做广告等方面具有较大焖的优势，增加了企业的利润邯。利润的增加，进一步增大豸企业的投资能力，使企业识魉别和获得更多的专业知识。钼专业知识等无形资产的增强，有利于企业寻找人才、合伙人和资产，从而可以更容甑易地进入新的市场，规模扩曙大变得更加容易。如图中的泷上半部分所示。需要注意栖的是，国外零售企业在进入渐新市场的时候，始终以专业知识的增强为核心。首先，瓶市场拓展并非进入所有的市踩场

9、，而是选择自己有优势和帛专长的市场，即便是零售巨舌头Wal-Mart也不过夕以DiscountStores、Supercenters、SamsCl盆ub三种业态为主，以充分瘩利用和发挥专业知识的优势畅；其次，市场拓展并非完全礓利用自身的金融资本，而是冱凭借其在专业知识方面的强棰大优势，吸引合作伙伴，建庙立合作关系，从而降低市场辨进入的资本投入和风险，同通时也削减了流动资金等日常丰开支。资金的节约使企业有能力向专业知识方面投入更龀多。专业知识的增强又有利搞于企业选择合作伙伴和增强对合作伙伴吸引力与凝聚力怊。如图中的下半部分所示。炊编辑。图中上下两部分显醣示出以专业知识为核心形成了良性循环，该循环

10、周而复四始，而且每循环一次，都使指企业的专业知识在原有基础垄上不断增强。国外零售巨头撮的发展和强大正是建立和驱巾动了这一循环的结果。2巯模式的应用实例以世界辽上最大和发展最快的零售商Wal-Mart为例。W蕖al-Mart上一财年销售总额为2445亿美元，疽比2001年同期增长%，芍截止到XX年4月30日，Wal-Mart已在全球乏开设4719家分店，其中箔在美国以外开设1297家讫。随着规模的扩大，Wal敉-Mart实现了规模效应拔，获取了更多利润，使企业茨有能力在供应商关系管理方唐面投入更多，从而对供应商阕产生了更大的吸引力。对于熹供货商来说，能挤进Wal饨-Mart不仅是因为它不王收进场

11、费，也不仅是因为它掼能带动自身产品的销售，更脏重要的是因为Wal-Ma枉rt能帮助供应商改进工艺、提高质量、降低劳动力成忄本、分享Wal-Mart腾的信息系统。Wal-Ma潲rt与供应商之间的关系已镊突破了传统的购销关系，而鸭创造性地赋予了更丰富的内涵。因此，国内有专家指出苯：“国内企业需要引起重视衔的不是Wal-Mart在哪里开店，开设多少门店，嬷来自Wal-Mart的最大威胁出现在供应链上”。晴同时，许多业内人士强调刳，Wal-Mart选择进入中国，其目的不在于从中国零售市场上获得多少市场砣份额，而在于构建它的全球顸采购网，满足全球市场对中国货物的需求。目前，Wa踟l-Mart每年有100

12、驼多亿美元的中国商品在分布窗于世界各地的Wal-Ma屙rt商场出售。如今，Wal-Mart的全球采购中氽心也从香港移入深圳，并且岜XX年的全球采购会将在厦门举办。从上述事例可以看沱出，Wal-Mart的每一步发展都是为了强化其业宽已强大的全球采购系统，真陪正意义上的全球采购系统正均是企业与供应商关系网络的岖强化和发展。信息管理技术在Wal-Mart核心竿竞争力的塑造和发展中发挥苍着重要的作用。Wal-M缪art正是凭借强大的信息骁网络系统将分布于全球的各个门店与总部、供应商联系睁起来，其目前Wal-Ma瑛rt拥有世界上最大的中央数据仓库。今年，Wal-倦Mart宣布将与IBM合诋作，建立全球采

13、购和物流控湾制的互联网统一标准平台。二这意味着Wal-Mart艘从传统昂贵的放“卫星”的巳EDI信息交换方式改为更愆先进和便宜的互联网网络技锤术，Wal-Mart的网您络系统将更加细微和发达。疽Wal-Mart的规模笙越大，其管理和信息网络系统的优势就越明显，利润就越多。随着规模的扩大，对篮供应商的吸引力越强，从更偌多、更有利的渠道进货的可犸能性越大，对消费者需求的顷满足程度越高，选择合作伙铰伴、向新的市场开拓的成功八率越高，从而使规模得到进诡一步扩大。Wal-Mar来t的发展正是对以专业知识为核心竞争力的循环强化模式的有力证明。对我国零页售企业的启示1规模差痈距依然很大。国外零售企业芴规模的

14、扩大和竞争优势的加碰强，使其有能力、并且正在伉改变和重新制定零售行业的游戏规则。我国零售企业已卣意识到这种发展趋势，加快驴了自身的发展速度。近几年，我国零售企业扩张步伐加瑗快，但是与国外零售巨头的规模差距依然很大。截至XX年1月31日，中国零售胫30强店铺总数为8988陬个，而Wal-Mart一俣家的全球店铺数就相当于中国30强总和的一半多，而中国30强的销售额加起来予，却只有Wal-Mart螬一家的8%，可见，中国零售企业与跨国零售巨头之间的规模差距仍然很大。2憔.发展核心竞争力的意图不霖明确。更需要注意的是，在发展规模的同时，我国零售膺企业的发展意图非常不清晰叨。许多企业只是单纯地扩大结规

15、模，而没有考虑在扩大规子模的同时，培养和塑造自身押的核心竞争力。于是出现了国内大的零售企业，虽然已奔发展到100家分店，但还糁不能实现完全的连锁、配送帼，只学到了连锁的形式，而没有发挥连锁的优势。没能秤象国外零售企业那样建立以伴专业知识为核心竞争力的自据我强化的有效循环，没有对散专业知识等无形资产进行足挣够的投资，而总想用传统的谓方式向外拓展，如照搬原来竹的营业模式，保留全部所有笠权等。这样做既费钱，又不埸利于无形资产的培养和创造胖。3创造性地寻求和建孀立自己的核心竞争力。由于与国外零售企业在规模等方面的差距，我国零售企业一尕味模仿和学习国外零售企业邸的核心竞争力，试图在相同的核心竞争力方面进行竞争咣，获胜的概率几乎是零。我坟国零售企业必须对现实状况奶有一个清醒的认识，对竞争巷对手的优劣势有一个明确的认识，在此基础上，