浙江海通食品集团股份有限公司母子公司远程管理（修改稿）（42页）ppt课件

1、跨越式开展的新课题第一篇华彩管理咨询机构 白万纲母子公司远程管理母子公司管理中的常见问题母子公司管理的方式选择对子公司的管控内容和管控方法母子公司的管控循环一、母子公司管理中常见的问题管理过度与管理真空同时并存 一方面母公司过度集权，扼杀了子公司运营者灵敏地对外部环境变化作出及时应对的才干，另一方面管理中又存在盲点，母公司没有可以对某些艰苦问题及时“把关，致使出现艰苦损失，尤其是子公司的对外融资、担保和投资等领域。母子公司间严重的“信息不对称致使子公司运营者的“品德风险屡屡发生 母公司在获取子公司的信息方面表现为以下三个方面： 1. 信息获取“滞后 2. 必要的信息获取不全面 3. 信息被修正

2、或被扭曲母公司对子公司管理过程的内部协调存在问题，管理效率低下母公司对子公司的管理通常经过以下手段实现：向子公司派驻“产权代表，直接进入子公司的董事会，而且经常担任董事长。向子公司派驻财务人员，通常担任子公司财务总监，对子公司进展财务监控。授权由母公司的相关职能部门如：人力资源部、财务部、法务部、投资管理部等对子公司的相关事项进展管控。但是，在实际中，母公司的派驻人员与母公司承当管控责任的相关部门间，以及这些部门之间存在“职责重叠、信息不沟通和协作综合事项效率低下的问题。二、母子公司管理的方式选择母子公司间“集权或“分权管理方式的选择根据母子公司管理的财务目的是追求合并报表后母子公司系统的“财

3、富最大化或“利润最大化由于“规模效应和“专业化效率等要素的影响，在排除其他要素影响的条件下，母子公司间的“集权程度与母子公司系统的总体“财富或“利润存在以下图所示的关系： 母子公司的总财富或利润 母子公司管理的集权即：一开场随着集权度的提高，将有助于发扬母公司在研发、法律效力、融资等领域的专长，同时，更加集中的采购或销售将有助于享用“规模经济的利益。但是，随着集权程度的提高，一些负面的影响将产生并逐渐壮大，从而逐渐抵消“规模化和“专业分工所带来的积极影响，甚至会出现对财富发明整体性的负面影响。因此：该当经过对市场和组织两种协调方式进展合理得运用，实现“1+12的效果。母子公司的集权与分权实践上

4、是“母公司的角色定位问题。那么母公司如何进展角色定位呢？母公司需求有明确适当的角色集团内部业务的内在联络程度金融控股式多元业务总管式详细运作式集团总部的角色适用性例子集团以投资为目的，并不直接参与下属企业的详细运营，集团根据下属企业赢利情况能够进展买卖操作中信泰富美国ITT美国KKR集团项下业务非一样产业，但有相关性，可以分享运营机能或其他资源。集团不直接参与企业详细运营运作三星通用电气ABB正大戴姆勒飞驰集团项下业务属同一产业，相关性极强，集团直接参与企业详细运营克莱斯勒结合航空宝洁独立型共享业务系统型技艺分享型集团总部的角色金融控股式BUBUBU审查战略规划提供每项业务所需总资金监控整体财

5、务业绩 参与控股公司总裁的招聘战略规划投资方案财务预算方案人力资源管理多元业务总管式BUBUBU审查和同意战略规划审查和审批主要工程，分配资金确定财务目的，考核财务和运营业绩担任对各子公司的总经理及职能部门经理进展业绩考核和提升详细运作式BUBUBU直接参与战略规划的制定推进每个主要投资工程的预备任务，为工程安排落实融资确定详尽的财务和运营目的，考核整个业务的业绩担任对子公司及职能部门中层以上干部进展业绩考核和提升对子公司日常运营运作的介入强弱高低低高下属子公司业务间的关联程度对下属子公司的控制程度金融控股式多元业务总管式详细运作式通常，子公司业务间的关联程度与母公司的角色定位间存在如以下图所

6、示的关系此外，母公司在子公司所从事业务领域内的专业才干，以及相关产业购销的规模效益情况，也是确定母公司角色定位的重要要素举例大部分消费汽车的国际大公司均采用高度集权的母子公司控制方式。一个重要的表现是：一切消费性子公司均无权销售整车和任何零配件。这种安排充分发扬了母子公司总体市场开发的规模效应三、对子公司的管控方法和管控内容对子公司的管控架构和方法选择管控构造如下：母公司总经理职能部门一职能部门二职能部门N子公司董事会子公司财务总监子公司总经理职能部门一职能部门二职能部门M授权委托职能部门履行部分子公司的管控职责母公司对子公司的管理应经过子公司董事会由于子公司的独立法人单位母公司经过在股东大会

7、的影响修正公司章程，以明确对董事会和对运营层的授权派遣强有力的董事会成员代表母公司进展管理母公司的相关职能部门可以受子公司董事会的委托，对子公司的相关领域的事务进展管理。如：实施内部审计；投融资管理；人力资源管理等。强化资产运营管理弱化对子公司的日常运营管理强化法人运营责任弱化总部的行政干涉，着重管理好各子公司的投资决策、产权变动、重要人事任免等关系企业开展的艰苦问题。总公司采用“两个强化，两个弱化原那么，薪资管理绩效管理培训管理鼓励机制根底政策管理组织管理曲线管理目的管理分 子 公 司 管 理生长管理目的管理母子公司管理方法系统图 经过本钱、费用、库存、利润等目的输入到分子公司的管理系统，作

8、为其运营业绩的考核根据。 曲线管理管理方法举例 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12销量销量曲线表示本年的销量表示去年的销量 表示本年的销售目的或规范 母子公司控制的曲线对营销的控制销售回款率曲线； 销售费用率曲线； 订单曲线； 销量曲线。对采购的控制采购费用率曲线；对消费的控制产量曲线； 消费费用曲线； 在曲线管理中，针对实践运转曲线与目的曲线之间的偏向设置两大控制点： 预警点与目的相差5% 整改点与目的相差10% 曲线管理及其目的 运营才干、获利才干、偿债才干、销售才干、库存管理和本钱管理以及投融资管理程度。 管理曲线母子公司管控内容及其管理分工仅限于普通意义上的 由管理睬

9、计、营销、管理等方面的专家顾问组成或把这部分业务外包到咨询公司，以便可以对公司的战略方案与运营方案作出真实可行的建立性建议，提供应决策委员会。 管理审计部部分管理部门及职责 由统计、财务、信息处置专业人员组成，担任子公司各种信息流的搜集、整理，然后分门别类汇总报至管理审计部。信息处置中心 资金部 对子公司的对外融资和担保进展审批；组织安排集团公司内部资金调度。法务部 审查下属子公司对外签署的法务合同，协助下属机构躲避买卖合同的法务风险；组织力量对各类法律诉讼进展有效处置 ；与下属科技型企业一同完成专利等各类知识产权维护任务针对不同偏离程度的管理措施 针对不同时期的管理措施总部对子公司的管理措施

10、 资源的监控功能的监控对子公司的监控a、建立集团人力资源的培育与引进机制。 b、对子公司关键岗位人员的选拔与聘用的审批与考核。子公司的高管层管理人员由母公司直接派遣或任命，其考核、报酬与奖惩也由总部一致制定；c、一致管理集团内部人才交流市场。d、在劳工管理以及协调与当地政府之间关系等方面的权益由分子公司来行使。 对人力资源的监控 1、母公司利用财务结算中心实现集团内部资金的一致管理，可以实现集团内部企业间资金的拆借，最大程度地发扬集团资金效益；2、借助结算中心对子公司资金往来情况的管理，及时了解子公司资金运营动向，发现资金运营方面的问题，并给予纠正处置；3、母公司可以经过本身的良好信誉与实力，

11、进展资金的一致筹集，然后再合理地分配到子公司的艰苦投资活动中。4、设立专门的财务监察机构，担任定期检查子公司、子公司的财务活动。 资金资源的监控1、建立与完善集团信息管理网络，广泛搜集、处置各种有效信息资源；2、完善母公司知识信息发明，包括广泛引进高级专业人才，与集团外相关专家建立亲密联络并进展定期的交流与协作，强化与高校、科研院所、政府有关部门的联络，建立与完善集团知识管理库；3、建立与完善集团内部知识信息传播交流系统，包括集团内网络交流系统，集团内部培训系统等。 知识信息资源的监控 1、 对关键技术的控制；2、 对关键原资料的控制；3、 对关键不见的控制；4、 对采购渠道的控制；5、 对销

12、售通路的控制； 物质资源的监控 对子公司的功能监控 1. 制定产品的消费规范、质量规范以及本钱规范等；2. 母公司直接把握集团拳头产品的中心部件消费技术，将通用性高、技术难度低，规范性好、易于消费组织及对整体产品相对来说不那么重要的部件、配件可以由子公司消费，搞专业化协作消费；3. 母公司组建集团产品开发中心或 直接控制产品开发职能，直接担任新产品的开发；4. 直接担任对中心技术人员与工程人员的培训与管理，并直接派遣技术人员到各子公司指点消费；5. 加强对企业集团纵向一体化开展的协作管理，有效协调各子公司的协作消费才干。 对“产的监控 1、对原资料的控制；2、对中间投入品的控制；3、对采购渠道

13、的控制；4、对采购资金的控制；5、对采购制度、程序与规范的控制 对“供的监控 1营造集团营销综合管理中心，母公司对该中心进展直接纳理；2建立一致的集团笼统与产品品牌；3构建一致的效力机构，全面担任产品的效力任务；4建立与完善集团市场调研与信息中心；5建立集团营销网络，允许子公司对此的资源共享；6一致协调管理子公司营销活动，对艰苦的营销活动保管审批权；7协助子公司制定与实施营销战略。 对“销的监控 四、母子公司管理循环管理循环配套根底任务构建良好的信息平台1根据母公司的角色定位确定下属子公司的“请示报告信息的范围针对不同的公司可以有差别2确定各类信息的报告、审批对象。其中，对于子公司的请示信息，

14、按照处置对象的不同，可以分为：3)建立母公司信息共享平台，实现信息共享。需由子公司董事会审批的事项，而且直接向董事会请示的事项需由子公司董事会审批的，但由母公司职能部门提出处理建议方案的事件直接向母公司职能部门提交，并由该职能审批的事项2. 经过“推模，输出母公司良好的管理制度和文化。尤其是借此为子公司构建较为完善的内部控制制度根底。从而减少“错弊。3. 构建较为完备的对子公司进展审计的制度和人员队伍。审计的功能不仅限于对子公司的财务报告进展审计，还包括对重要制度的审计和子公司的内部控制的建立和运转情况进展审查。4. 建立SDA预警系统系统，对于子公司的目的异动分层次处置。轻微偏差预警较重大的

15、偏差子公司领导来述职严重偏差向子公司派驻常务副总，由其履行原来总经理的职责典型的母子公司预算管控循环预算管控可以充任母公司对子公司实施管控的主线，而其他管控方式那么围绕或配合其实施预算管控的目的将子公司战略规划的第一年目的转化为一个详细的运营方案以及相应的财务预算方案，作为母公司最高指点和各子公司指点之间的管理合同。公司层面的财务预算方案将被层层分解，直至基层的班组和每一个员工。年度预算还将按照时间进程分解到季度或月份，并以此作为预算过程监控的根据。在预算执行过程，母公司将对预算执行的偏离进展关注，如有必要，将及时实施补救措施。假设运营环境发生较大变化，使得当初编制预算的假设根底发生变化时，将

16、按照预定的流程对预算进展调整。原那么子公司运营方案的目的来自于子公司战略规划的第一年目的，财务预算起点于运营方案之目的母公司制定业绩的期望目的，并由总裁和高层指点经过对各子公司运营方案的严厉挑战及质询保证业绩期望目的尽量得以实现运营/预算方案提供明确的运营及财务业绩目的，以作为子公司担任人业绩考核的根据定期业绩考核包括对子公司担任人的质询，并以处理问题为根本出发点，而不是解释问题4.同意子公司/方案5. 月度/季度/年度运营业绩考核和半年度修订1. 集团总部下达初步的期望业绩目的2. 子公司制定运营/预算方案3. 汇总/质询/谈判/修正子公司方案预算管控循环图质询会/考核会母公司最高指点层根据

17、集团战略规划制定集团财务业绩期望目的总部下达初步的期望业绩目的子公司制定部门方案及财务目的汇总/质询/谈判/修正子公司方案同意各子公司方案季度/年度运营业绩考核及半年度方案修订分解、初定各子公司的期望财务业绩目的，下达年度预算编制指点思想和要求提供各子公司必要的技术协助及指点汇总各子公司方案；发现潜在问题及缺口，提出初步伐整建议参与质询会，向集团指点提供分析及技术支持总部财务部对各子公司/预算逐一质询如有必要进一步质询/协商；同意方案汇总修正过的各子公司方案，确保集团目的的尽量实现最后确定成文，构成考核根据每季度进展各子公司逐一考核；在实践业绩和方案差别过大时进展干涉子公司总经理陈说本子公司预算汇报本子公司业绩子公司财务部在子公司总经理的指点下按本部门战略规划的第一年目的和总部期望目的起草预算，汇总下属分公司/厂方案按需求参与质询会修正本子公司方案为考核会预备资料修正/审批运营方案考核会了解预算执行情况和业绩差距每月就各子公司方案完成情况进展跟踪；向母公司指点汇报明显的业绩差别按需求参与考核会设立本子公司预算目的；直接指点子公司的预算同意本子公司方案；呈报集团总部董事会同意战略规划，设定初步财务业绩期望得到预算结果，以供了解预算流程建议华彩咨询：母子公司远程管理的详细产品 总部管理模式的体系化及输出总部对分子公司财务管理模式总部的稽核与控制体系设计虚拟组织管理设计