经营计划管理4r系统ppt课件

1、1业务流程4R管理方式运营方案2什么是4R业务管理系统4R业务管理系统是一种简单适用的管理方法，以结果为起点，又以结果为归宿，中心是结果质询制度，为企业执行力制度化、规范化提供了可操作的方法，使企业家可以看到结果，得到结果，让企业家的执行力理念落实。34R业务管理系统概述4R业务管理系统就是制度执行力，是锡恩公司多年执行力实际与实际的精心总结，是世界500强胜利的原理与中国生长型企业详细实际相结合的产物，作用是协助企业建立不依托任何能人的制度体系，不仅在锡恩公司亲身实际获得胜利，而且被锡恩的上万家客户学习和运用，获得了实践的效果。 44R业务管理系统运用对象 目前大部分中小企业在营销管理上存在

2、的主要问题是：“四个缺乏、四个依托。1、缺乏有针对性的运营方案预算，依托指点的觉得打仗而不是靠脑子打仗。2、缺乏明确的岗位责任与职能分工，依托指点的觉得用人而不是靠业绩用人。3、缺乏对运营过程的制度化管理，依托指点的觉得运营而不是靠科学的管理运营。4、缺乏一套科学、有效的绩效考核方法，依托指点的权威与亲情而不是靠制度和文化凝聚人。5 如何简单有效地建立起一个业务运营管理系统，处理这四个问题？ 就是将这些公司运营管理系统中最根本的部分提炼出来，针对上述四个根本问题，构筑一个简单，然而完全不失正规化的运营管理系统4R运营正规化管理系统这套体系，这套体系经过一些企业的实际，效果可以用四个字来概括：

3、-“简单，有效6业务流程4R管理系统R1：运营预算/ 方案体系R2：以KPI为中心的标杆实施体系R3：以质询为中心的制度化改良体系R4：开展规划与业绩评价体系业绩目的7R1方案预算系统是将战略规划第一年目的转化为一个详细的运营方案及相应的财务预算方案。 1、公司层制定年度规划目的，主要运营业绩目的方案业绩的期望目的，并将目的分解到各个业务层面。2、业务层根据公司总体指点思想和要求制定年度预算方案。3、在年度方案下做详细的季度业务规划和月度业务规划。4、以公司层和业务层为单位进展，业务规划中最主要内容是消费销售方案与关键胜利措施两个部分。5、根据运营预算方案与关键措施，各业务层销售点制定关键行动

4、措施表、进度时间表及资源需求方案，将方案详细落实到详细的行动上。6、根据运营预算目的编制财务预算，如运营管理财务费用、利润、资金需求预算、运营额收入预算等。8用制度和流程彻底处理执行难题41业务主题内容工具关键成果R1计划预算系统将战略规划变成可执行的行动计划制定年度经营/预算计划，并层层分解到基层业务单元。经营/预算计划除财务指标外，还包括完成预算的关键措施、时间表、责任人。公司年度计划模板(包括年度目标、生产/销售平衡表，财务预算)生产/销售部门的详细季度、月度计划分解模板(如销售部门分为销售量、新客户开发、应收账款余额、库存量四部分)完成这些计划的主要行动措施，责任人与时间安排模板经营计

5、划经营目标关键行动措施资源要求与风险分析财务预算9R2岗位职责系统岗位职责系统的目的是“靠业绩用人而不是靠指点的感觉用人，如何做到这点，关键是强调岗位与业绩的关系，详细的步骤是：1、根据预算方案明确公司所需的关键岗位。2、设定关键岗位任务职务权限。3、明确部门岗位设置：各个部门设多少职位，什么职位，这些职位究竟是干什么的。4、根据岗位评价进展岗位职责阐明。5、明确业务层面的考核目的。6、明确各个岗位的考核目的。7、责任书签署：经过法制化明确双方的责任和义务。10用制度和流程彻底处理执行难题42业务主题内容工具关键成果R2岗位职责系统为业务岗位进行角色定位并设计绩效目标对业务工作岗位进行分析，划

6、清岗位权责；根据年度经营/预算计划层层签订责任书主要岗位工作职务权限模板关键岗位标准模板部门关渭设置表岗位职责说明书(每个职位的责任、汇报关系、可升迁的位置)岗位业绩考核指标模板经营责任书模板岗位说明书关键业绩指标体系工作责任书11R3业绩跟踪系统业绩跟踪系统的目的是要做到以科学方法管理企业，而要做到这一点，关键是要做到事前管理，即建立周期性的总经理监视和指点体系，针对企业运营过程中出现的问题，找出缘由、改良展动、优化管理。详细的内容和步骤是：1、业绩跟踪由总经理主持的月度质询、季度质询、半年、全年度质询四部分构成。2、质询业绩跟踪的内容不仅包括财务类的目的，同时也包括重要措施的完成情况，经过

7、流程管理的方法事前了解和处理方案执行中遇到的问题，从而将部门和员工的关键行动措施纳入公司目的管理系统。3、“质询会使业绩跟踪不只局限于“汇报任务，更重要的是发现差距，找出缘由，并提出提高业绩的方案。12用制度和流程彻底处理执行难题43业务主题内容工具关键成果R3业绩跟踪系统加快改进速度，进行有效的控制周期性总经理监督和指导体系，针对企业经营过程中出现的问题找出原因，改进行动，优化管理业绩跟踪报表体系(计划完成情况的月报、季报、半年报、年报、重大措施的实施情况表、财务分析表)周期性质询会(会议议程模板、总经理监督表模板)行动改进系统(包括部门行动措施改进表、改进监督工作单)业绩报表质询会议行动改

8、进计划13R4考核系统 考核系统的目的是凝聚人，所以考核的规范该当是建立在企业和员工都称心的“双赢根底上，做到依托业绩和文化而不是指点的权威与亲情凝聚人。详细的步骤是:1、在年初层层签署责任制合同。2、在年末根据目的完成情况，决议每个员工的工资增减幅以及奖金。3、按业绩与企业归属感两大要素，将一切员工纳入企业人力资源开展矩阵，实行10优者重奖，5-10劣者尾数淘汰。14用制度和流程彻底处理执行难题44业务主题内容工具关键成果R4绩效考核系统将个人利益与业绩完全挂钩根据全年经营/预算的达成情况进行考核主要业务指标制定方法模板工作责任书制指标模板人力资源业绩矩阵模板短期激励体系长期激励体系绩效评估

9、方法不同序列员工的收入组合业绩矩阵15R1：运营预算方案 -用脑子打仗第一：运营预算方案的指点原那么第二：制定运营预算方案的“351 关键点第三：经过精心设计的五步流程保证运营预算方案规范与权威第四：公司运营预算方案的10张关键表格模板16管理阅历 99.9%的企业都要做运营方案和预算，但80没有一套制定的流程和模板。 结果“方案成了“假方案，“做方案成了跟指点玩数字游戏； R1部分指点企业如何正确地将战略变成可执行的方案并层层分解，落实到部门与关键行动措施上。做到“用脑子打仗。17指点员工的根本原那么: -门朝哪里开,人就往哪里走。开的第一道门:量化的运营目的开的第二道门:关键行动措施开的第

10、三道门:风险分析与资源要求即:制定运营预算方案的三要素; 运营/预算方案的“351中的“318第一:指点R1胜利的根本原那么R1胜利启动的三大要点1.全员参与,强调营销2.层层分解,强调量化3.积极参与,强调结果 高层与各级部门的良好互动是R1胜利启动的组织保证19第二:制定运营预算方案的“351关键点3运营、预算、方案的三要素1.量化运营目的2.关键行动措施3.风险分析和资源要求205-运营预算方案的五化定时化:运营/预算方案必需每年按一个严厉的日程进展.流程化:运营/预算方案必需根据企业的组织机构按照规范的流程进展.数量化:运营目的量化,经过数字/金额表达详细化:运营/预算方案不仅仅是一系

11、列的数字表格,而应对实现目的的运营举措作出方案,并落实到人,这样才干保证运营/预算方案的随意性,以及运营的自动性.考核化:方案一旦构成,即成为各部门业绩目的的目的值,须有严厉的监视/考核机制,而不是流于方式.第二:制定运营预算方案的“351关键点211-预算方案的一个根本点自上而下、自下而上战略制定是一个上下反复的过程.战略规划过程也表达成为一个团队完成目的的沟通. 运营/预算方案是上下一致、 全员参与、 自动运营(用脑子打仗)的全过程.了解运营/预算方案的“3 5 1,他就了解了真正意义上的运营/预算方案. 第二:制定运营预算方案的“351关键点22第三:经过精心设计的五步流程保证运营预算1

12、.预测法确定销售目的2.分解销售目的，确定市场战略重点3.从量化目的与行动措施入手，制定完全基于执行的销售部业务单元的运营预算方案4.汇总业务单元方案并编制部门方案5.一个有效的销售费用预算是销售部自我约束的根底23第四:公司运营预算方案的10张关键表格模板1.销售部:销售收入及回款预算表2.财务部:直接消费本钱预算表3.预算现金流量表:预算损益表4.消费部或制造:消费量预算表5.消费部或制造:制造费用预算表6.消费部或制造:产品本钱预算7.采购部:采购资金预算表8.采购部:原资料采购预算表9.人力资源部:部门管理费用预算表10.行政部:低值易耗品及办公用品汇总采购预算表24R2：关键绩效职责

13、第一：以关键业绩目的(KIP)为中心的战略职责系统第二：以部门根本法为中心的常规职责系统25管理阅历- 岗位职责不明确，难免管理混乱，效率低下；难免相互推诿责任甚至吵架。R2部分经过职务阐明书把岗位职责廓清并固定下来，进展角色定位，经过数量化的财务目的与组织目的，提出一整套衡量员工任务情况的业绩规范。做到“靠业绩用人而不是靠指点的觉得用人。26第一：以关键业绩目的(KIP)为中心的战略职责系统一、关键业绩目的:战略是定下来的，做出来的事必需用目的来衡量二、建立关键业绩的操作过程：三、逐级签署业绩合同：经过逐级签署业绩合同将关键职责纳入法制化轨道27第二：部门根本法系统部门根本法之一：从价值和流

14、程入手找出关键部门部门根本法之二： 从任务分析入手编写职位阐明书28R3：业绩跟踪系统第一：业绩跟踪的原理第二：业绩跟踪委员会是确保战略实施不走形的组织保证第三：业绩跟踪建立“对事不对人的战略执行体系 29管理阅历- 假设没有一套业绩跟踪系统，企业年初的方案一定是“假方案流于方式，不能实施。R3部分以现实和数据为根底，对相关担任人的业绩进展定期质询，同时提出改良方案，以保证年终运营目的的实现。做到靠科学的管理运营而不是依托指点的觉得运营。30第一：业绩跟踪的原理业绩跟踪与质询系统包括四大部分：1、搜集数据：2、报表填写：3、质询会：4、行动改良方案：31R3根本原理: “人们不会做他希望的，而

15、只做他检查的第一：以销售为导向第二：以数据为根底第三：以处理问题为目的第四：对事不对人32第二：业绩跟踪委员会是确保战略实施不走形的组织保证业绩跟踪委员会业绩跟踪委员会的任务职责选拔业绩跟踪委员会的原那么质询委员会的组织构造三种不同类型的企业的有着不同业绩跟踪部门的构造33第三：业绩跟踪： “建立对事对人的战略执行体系第一根支柱：业绩跟踪(质询)报表第二根支柱：周期性业绩跟踪(质询)会议第三根支柱：保证业绩的继续改良34R4：绩效考核第一：绩效考核的目的、原那么与构成第二：绩效考核的机构、流程第三：业绩考核方法与模板 35管理阅历- 假设员工不能按劳取酬，多劳者不能多得，那么势必效率低下。R4

16、部分经过业绩矩阵进展区分，真正做到能者上，劣者汰，从而依托制度和文化凝聚人而不是指点的权威和亲情凝聚人。36第一：绩效考核两大根本点和两大支柱绩效考核两大根本点1.明确目的将公司利益与个人利益直接联络起来，在全公司发明业绩为导向的企业文化2.以原那么为中心科学一致原那么结果导向原那么权威组织原那么沟通交流原那么37绩效考核两大支柱1.任务责任书确定主要考核范围及主要业务目的根据过去的业绩情况确定每个主要业务目的到达的目的层层签署经济责任书责任书由管理者与被管理者共同商讨，认同并签署的任务责任书范本由人力资源部提供2.业绩考核综合物质与非物质的奖惩制度使奖惩与业绩考核评分结果明确、直接地挂钩加大

17、奖惩力度，以到达鼓励员工的作用38 第二： 绩效考核必需建立考核委员会来指点绩效考核机构的运营1.考核委员会由哪些部门组成由总经理、人力资源部、财务部结合组成“业绩考核委员会进展考核2.功能根据考核方法及任务责任书完成情况，按公平、公开、公正的原那么，对公司全体员工进展全方位考核。使奖惩与业绩考核评分结果明确、直接地挂钩加大奖惩力度，以到达鼓励员工的作用393.一个有效的考核委员会要留意以下操作要点建立完善的考核制度监视审核任务责任书的签定，保证各项目的的合理性监视审核各部门(人力资源部、财务部、企管部)对公司员工的考核统计数据准确性、公证性，确保被考核人在公平、公正的情况下考核对全司全体人员

18、进展考核公布考核结果，确保考核在公开的情况下进展监视审核公司全体人员奖惩、薪资及奖金的发放对公司全体人员对考核结果提出的异议进展调查、反响、决议。40第三：业绩考核操作流程1.搜集数据发放与搜集各类考核表搜集相关财务数据搜集市场数据，包括运营预算方案制定的重要措施完成情况2.业绩评分核实与统计各项考核份数按目的结果硬性排名3.业绩成就分类根据考核分数将被考核人排名利用得分排名制造业绩矩阵4.决议奖惩确定绩效工资计算方法参考考核分数发放年终奖金41业绩考核操作流程担任部门财务部提供财务数据个人素质数据和市场数据业务部门企管部衡量重要举措完成情况人力资源部考核委员会处置进展考核业绩成就排名初审绩效奖金发放年终奖金发放