领导力与管理培训ppt课件

1、 指点力与管理培训张习宁 认证讲师、MBA 1996年毕业于清华大学工程学学士 北京邮电大学工商管理硕士 先后任职于联想电脑公司大客户销售主任、世界500强企业施乐公司华中大区经理、世界500强企业德国莱茵集团华中区经理、莱茵商学院认证管理类讲师。现任雀巢咖啡特聘营销顾问、国内多家咨询公司营销与管理类课程培训讲师张先生接受系统的讲师训练，是美国情景指点学院授权讲师、美国科维培训公司授权讲师，张先生培训案例实战性强，针对企业各类管理问题研发的情景案例授课法深受客户好评，在、等课程有完善的系统训练设计，张教师授课是真正的把实际宣导落实到行为动作分解的典范。 现代培训和传统教育的区别 现代培训 传统

2、教育内容 培训注重技艺要求 教育注重知识的传播方式 参与式、活泼式、实际式 灌输式、呆板式评价规范 技艺掌握的实际情况 掌握多少知识量 运用程度 信息量考试 周期 短期为主，几天制 长期为主，全日制目的 才干全方位提高 智商程度提高 如何添加培训效果阅读 10%看教师示范 20%听 30%看与听 50%与人讨论 70%尝试去做 80%教导他人 95%三人教学法Three Person Teaching)第一个人 分享 第一个人将他所学到的知识与第二个人分享。第二个人第三个人 分享 附加值 第二个人将他所学到的新知识：“掌握，扩展，运用的流程教给第三个人。第三个人学到具附加价值的知识。经理人MT

3、P训练课程您的签名：沟通管理执行才干价值管理指点力目的岗位责任团队协作情景指点8项技艺角色与素养部门阶段式管理管理者与指点者的角色认知理念培训 讨论：作为一个管理者都有哪些质量？德才兼备，先德后才，以德为重奥康的用人规范：有德有才，破格运用，有德无才，培育运用，有才无德，限制运用 经理的职责我能否够格当经理？、我的膂力有很大的极限吗？、假设没有问题发生我能否出去发现问题？、问题发生时，我能否碰巧在场？、我能否乐意与人竞争？、我可以自动将复杂的局势化繁为简而抓住重点吗？、我能立刻把每一件事按照重要性与急迫性划分吗？、当我采取一项决议时，能预料到一切的后果吗？、人们置信我会实际诺言吗？、我对利他主

4、义者疑心吗？、我能与人有默契吗？、一件90%由我安排的事，而让他人去居功，我能由此得到满足吗？、我能听人说话吗？、我不生气时会发脾气吗？我生气时能不发脾气吗？、我能忍受批判吗？、我懂得分派任务与推卸责任的区别吗？管理者的困惑不称职的经理人角色不能有效的转换缺乏管理技巧与艺术心态上与组织要求有差距 经理人的根本观念与角色定位1、经理首先是人力资源管理者2、经理是上级决策的的推进者3、员工的胜利是经理胜利的保证4、经理的素质与风格决议团队风格根本观念人事方案组织控制效能愿景决策沟通对人的指点与对事儿的管理效率运营者想什么?如何提高竞争力怎样称心客户花最少的钱办最多的事竞争力-面临的变化外部环境经常

5、改动客户需求不断改动员工任务动机改动谁是客户?内部客户供应商分销商外部客户客户称心度：如何称心客户有关数据开发一个新客户 需求10000元失去一个客户仅需10秒钟选用育留招聘选拔知人善用业绩管理考核培训辅导精神物质企业文化事业职业生涯工资、福利、奖励优秀指点人的定义人品态度才干本人自律自强自学客户信任精明专业上级信任实干潜质下属领袖导师典范同事敬重同伴朋友职业经理人优秀指点人的最根本要求脑勤眼勤耳勤手勤腿勤天道酬勤口勤难度组织就是结合平凡的人做不平凡的事 -彼德.杜拉克管理有技巧 千锤百炼管理无技巧 重在做人指点者的辅导技术实战课程 有关指点实际的开展脉络马斯洛Maslow需求实际 动机Mot

6、ivation生理需求平安需求社会需求尊重需求自我实现需求很物质化的东西，比如任务餐、交通补贴等，经过金钱满足养老保险、医疗保证、长期劳动合同等定期员工活动、竞赛、俱乐部等荣誉性的奖励、笼统、地位的提升、颁发奖章、培训他人等给他更多的空间让他担任、让他成为智囊团、参与公司的管理睬议等有关指点实际的开展脉络Douglas McGregor道格拉斯 麦格雷尔的X实际与Y实际提出了有关人性的两种载然不同的观念：一种是根本上消极的X实际，另一种是根本上积极的Y实际。经过察看管理处置员工关系的方式，麦格雷戈发现，指点者关于人性的观念是建立在一些假设根底之上的，而指点者又根据这些假设来塑造他们本人对下属的

7、行为方式- X实际以下面四种假设为根底：员工天生不喜欢任务，只需能够，他们就会逃避任务由于员工不喜欢任务，因此必需采取强迫措施或惩罚方法，迫使他们实现组织目的员工只需有能够就会逃避责任，安于现状大多数员工喜欢闲适，没有雄心壮志- Y实际以下面四种假设为根底： 员工视任务如休憩、文娱普通自然假设员工对某些任务作出承诺，他们会进展自我指点和自我控制，以完成义务普通而言，每个人不仅可以承当责任，而且会自动寻求承当责任绝大多数人都具备作出正确决策的才干，而不仅仅指点者才具备这一才干XY情境指点情景指点实际的要点我们在指点和管理公司或团队时，不能用一成不变的方法，而要随着情况和环境的改动及员工的不同，而

8、改动我们指点的方式没有最好的指点方式，只需最适宜的指点方式将人、任务与情境结合起来，找到一种指点方法这种指点方法不一定是最好的，但一定是最适宜的员工形状的评价规范Readiness员工的预备度READINESS定义在接受、担任并执行一项详细任务或活动时所表现出的才干与志愿的程度才干Ability志愿Willingness预备度Readiness员工的预备度R1预备度R1的定义：没才干、没志愿或不安目的：第一次独立开场任务因任务而恐慌不清楚方向拖延任务完不成任务对任务有疑问逃避或推卸责任有防卫心思或觉得不温馨没才干没志愿或不安R4R3R2R1高中低员工的预备度R2预备度R2的定义：没才干、有志愿

9、或自信目的：盼望或兴奋感兴趣和积极呼应表现出一定的才干乐于接受建议专注热情对新任务没阅历没才干有志愿或自信没才干没志愿或不安R4R3R2R1高中低员工的预备度R3预备度R3定义：有才干、没志愿或不安目的：第一次独立任务缺乏自信心和阅历需求反响和鼓励以前表现过很好的知识和技艺绩效下滑，由于任务中或任务外的事情而沮丧有才干没志愿或不安没才干有志愿或自信没才干没志愿或不安R4R3R2R1高中低员工的预备度R4预备度R4的定义：有才干、有志愿并自信目的继续地高程度表现可以独立任务担任任并乐于任务让指点者了解任务进程报喜也报忧有才干有志愿并自信有才干没志愿或不安没才干有志愿或自信没才干没志愿或不安R4R

10、3R2R1高中低指点行为分析Leadership Style阶段式指点技艺第一种领导技巧诊断透过察看员工情况与发展需求的能力与意愿，来决定最适合的领导方式，去配合员工的目标和工作第二种领导技巧灵活性自然地使用各种领导方式的能力第三种领导技巧建立伙伴关系为完成个人及组织的目标，跟员工达成有关领导方式的协议指点他人的才干不是与生俱来的指点其实与其他人一样，而不同之处在于行为的方式当他与他人打交道时，他人会由于他所表现的不同行为而遭到不同的影响指点如何以及何时运用这些行为，是决议指点者能否胜利的要素指点的行为大致可以分为两类任务行为关系行为关系行为任务行为任务行为任务行为定义指点为下属定义任务角色，

11、通知他们“该做什么，“如何做，以及何时、何地、由何人完成详细表现目的设定组织安排确定时间进度指点控制关系行为关系行为定义指点在进展双向或多向沟通时，所采取的倾听、协助、鼓励和给与社交支持的行为详细表现为支持沟通鼓励互动有效倾听提供反响指点的关系行为与任务行为Combinations of Both两者的结合通常是驱动于人格权益通常是驱动于职位权益Relationship Behavior关系行为Task Behavior任务行为指点的行为类别1234关系行为任务行为高高低高任务高关系低任务高关系低任务低关系高任务低关系指点方式S1告知式Telling给予明确的指示并频繁进展监视S2推销式Sel

12、ling解释他的决策并提供阐明S3参与式Participating分享想法并协助其进展决策S4授权式Delegating由其本人决策并执行指点者行为的运用S2：高任务/高关系针对无才干但有志愿且自信的R2经过劝说来让销售代表接受核对销售代表对任务的了解鼓励提问讨论细节开发其相应技艺解释“为什么之类的问题提供应被指点这一步步的步骤而不是“随他去强调如何进展指点者行为的运用S3：高任务/低关系针对有才干但无志愿的R3与员工共同承当决策的责任满足员工想要知道的需求专注于结果使员工与任务结果相联络来鼓励并使销售代表答应担任针对有才干但感不安的R3由指点与员工共同决策决议下一步的行动鼓励和支持讨论“忧惧

13、的缘由针对有才干有志愿且自信的R4倾听最新信息防止超负荷鼓励自我决策全面放手式管理、静观其变加强销售代表主导式的沟通为开展任务提供必要的支持与资源在授权任务时可以不怎样忧惧给予适当的冒险的自在指点者行为的运用S4：低任务/低关系型态1：告知型高指点/低支持行为型态2：推销型高指点/高支持行为S1和S2的区别：S1不需求征求部属的建议不问员工S2需求征求部属的建议要问员工型态3：支持型高支持/低指点行为型态4：授权型低支持/低指点行为S3和S4的区别：S3一个不完全授权属于部分授权，有时还参与员工的任务S4一个是完全授权绝对不参与员工的详细任务建立同伴关系把他的管理方式/指点方式教给员工在关键职

14、责,目的,职业开展上与员工达成一致员工赞同指点者希望到达的表现程度,并就适当的指点方式达成协议当销售经理采用已达成协议的指点方式管理员工的行为时,应继续与员工进展交流新目的、优先顺序和开展程度的变化应触发更多的指点方式的变革触发指点方式发生变化的关键要素业绩指点的执行力执行力有问题是必然的，执行力没问题才是偶尔的关于执行力误区置信员工好人多，坏人少提高执行力的方法一：制度监视管理的前提是检核，检核的前提是知道管理的定义从上面一句话中的论述理的两方面的来源学院、长辈提高执行力的方法二：提高命令的有效性 命令有效的根本原那么第一：刑律他的员工中有兔子，还有乌龟用律不用邢的理想形状法律刑律邢者，法之

15、戒尺，律者，邢之依度管理者就是一个行邢者，经理就是秉承公司制度，执行奖罚手段，纠正不良习惯，完成整体目的。第二：理强迫手段一定使命令有效吗？怕的不是员工当面顶撞命令真正有效的形状，指点力是一种团队形状，他是老板，他是老大怎样样的指点命令更加有效率指点是好人，值得拥护指点有真才实学，值得尊崇指点下的命令可执行，切合实践指点有威严，让人敬畏指点说一不二，手段严峻命令有效首先命令合理命令合理觉得命令合理要把握的三件事1.不犯官僚主义命令本身要合理命令本身不能脱离实践2.良好的言语习惯，言之有理管理是一门艺术，同人打交道合理的命令更需求合理的表达方式3.教化人心，潜移默化觉得命令合理提高员工的层次，让

16、员工觉得合理，防止鸡同鸭讲命令本身如何做到合理1.不犯官僚主义命令本身要合理命令本身不能脱离实践如何防止官僚主义：1。不脱离实践拍两下的作风，看表一线访问才是我们思绪的源泉2。防止阅历主义问问基层、看看基层、找一个市场实验一下如何让员工听着有理 2.良好的言语习惯，言之有理同样一个意思，他会不会很合理的表达有言在先，法不咎既往注重检核，有理有据处分前，不怕怨气，只怕冤气让员工甘愿受罚异议回答，早作预备良好的言语习惯，言之有理有言在先，法不咎既往 良好的言语习惯，言之有理注重检核，有理有据 良好的言语习惯，言之有理处分前，不怕怨气，只怕冤气 良好的言语习惯，言之有理让员工甘愿受罚 良好的言语习惯

17、，言之有理异议回答，早作预备 指点者的团队阶段式管理才干实战课程“企业 的另类解释止业企业什么是团队？团队是一群有着共同使命的，为了到达共同的目的而在一同协作的人请分析舰队登山队球队F4他人的意见共同的价值观目的 缜密的方案 团队士气步伐一致 坚忍不拔 良好的沟通过程控制 中心的指点 相互协作分工明确 互置信任 相互尊重公平公正 各取所长 积极的心态集思广益 阅历总结 敬业精神灵敏创新 承当责任 学习进取 他人的意见共同的价值观目的 缜密的方案 团队士气步伐一致 坚忍不拔 良好的沟通过程控制 中心的指点 相互协作分工明确 互置信任 相互尊重公平公正 各取所长 积极的心态集思广益 阅历总结 敬业精神灵敏创新 承当责任 学习进取 团队协作的六大要素 中心指点 共同目的 缜密方案 分工协作 有效沟通 过程控制 第一阶段 觉得差别 第二阶段 渐入佳境 第三阶段 熟练