生产率与工作效率量化管理

1、生产率与工作效率量化管理(Magic Numbers ForProductivity and Efficiency )生产率与工作效率的测评是人力资源量化当中最受关注的部分之一，其包含的内容如 下：1.依岗位类别和绩效计算的缺勤率。意外事故成本.解决争端的平均时间.单位招聘成本.财务人员占全体员工的比率.加班时数.人力资源部门预算占销售总额的比率.人力资源部门员工占全体员工的比率.信息技术人员占全体员工的比率。市场销售人员占全体员工的比率.薪资管理人员占全体员工的比率.员工提供建议比率.流程周期.平均每位员工所获利润.回复询问的时间.病假比率.每年每位等同于全职员工的病假天数.依疾病种类支出的

2、医疗费用.填补岗位空缺所用的时间MAGIC NUMBER侬岗位类别和绩效计算的缺勤率定义所谓缺勤是指员工在规定工作时间之内没有出勤。该定义不包括员工被允许离开工作岗位或者经过批准的年假以及其他一些法定休假。长期缺勤或者反复缺勤通常反映了员工在工作中的不满程度，因为“满意”程度与“缺勤”之间是成反比例关系的。缺勤也可能是由于 某些不可预知的情况引起的，例如疾病、糟糕的天气或者其他一些工作环境的动态变化，如 与同事产生了摩擦或者缺乏足够的工作动力。公式缺勤率是以缺勤人数在员工总人数中所占的比例来计算的。缺勤率=某时间段内员工缺勤的天数 /该时间段内所有员工应该工作的天数依岗位类别计算的缺勤率定义为

3、，某特定岗位序列的员工缺勤人数占该岗位序列的员工总人数中的比例。依岗位类别计算的缺勤率=某时间段内某特定岗位序列的员工缺勤天数/该时间段内该岗位序列所有员工应该工作的总天数依绩效计算的缺勤率为，缺勤员工的总数与所有处于相同绩效水平下的员工的比值。（工作绩效）缺勤率=某时间段内缺勤的天数 /该时间段内所有绩效水平相同的员工应该 工作的总天数组成要素某时间段内缺勤的天数，是指整个时间段内每天缺勤的员工的数目之和。应该工作的总天数，是指所有员工的总数乘以该时间段内的工作日的天数。我们可以通过计算单独一天的缺勤率来显示一周之内是否存在这样的一天，在这一天缺勤率有偏高的趋势。这种趋势是可能存在的，举个例

4、子：“忧郁的星期一”综合征，也就是每周一员工在享受了两天的假期或者较长的周末时光之后，不愿意回到工作岗位上， 这种情况导致了一些企业星期一的缺勤率异常的高。也可以计算某个特定时间段的缺勤率，如一个星期、两个星期、一个月或者一个季度的缺勤率，来对不同时间段的缺勤率做一个比较研究。依岗位类别计算的缺勤率可以反映员工工作的紧张程度、工作的不便以及工作带来的困扰。依岗位类别计算的缺勤率可以用来在不同岗位序列之间做比较，以帮助确定某种特定岗位序列的复杂程度。例如，夜班工作的缺勤率相对来说要高于白班工作的缺勤率。对工作环境的研究表明，工作满意度与缺勤率之间成反比例关系。依绩效计算的缺勤率可以很好地作为同一

5、企业中不同工作的满意度、成就感以及舒适程度的指标。因此，缺勤率可以用来确定更高的绩效和更高的工作满意度之间的联系，这两者反过来又可以降低缺勤 率。对于一个企业来说， 如果员工不能按时出勤， 那么企业要顺利、有效地运转并发挥其应 有的组织功能是很困难的。因此，评估缺勤造成的损失，对任何一个企业来说都很重要。缺勤造成的损失种类繁多，通常有以下几种形式 ：生产损失；由于同事要补足缺勤者的生产差额，而导致产品整体质量的下降；被迫雇用额外的劳动力；缺勤者可能对工作不满，最终离开公司；（病假的情况下）工资支出；为赶足未完成的工作而支付加班费用；要额外监督缺勤问题，监督临时雇用来弥补工作差额的人员的工作表现

6、；由于设备未能充分利用而浪费的机会。数据来源用来计算缺勤率的数据可以从组织的薪酬发放表中得到，在任意给定的时间段内，薪酬发放表不仅记录着出勤的员工数目，也记录着缺勤的员工数目。计算方法与案例正如上文所说，缺勤率就是某特定时间段内员工缺勤的天数除以该时间段内所有员工应 该工作的总天数。例子：a=正在工作的员工人数=10b=这个时间段内应该工作的总天数=20c=可利用的工作总天数= a * b =200d =这个时间段内缺勤的总天数=90e=缺勤率=D/C*l00 %=45%某一天的缺勤率的计算方法是，用这一天缺勤的员工人数除以这一天所有员工的人数 TOC o 1-5 h z （当时间段变成一天时

7、，此公式可以由上面推出）。例子：a=正在工作的员工人数=20b=这个时间段内应该工作的总天数=113 =可利用的工作总天数= a * b =20d =这个时间段内（一天）缺勤的人数=3e=缺勤率:d/C*100 % :15 %深层含义有了关于缺勤率的全部阐释之后，组织就可以判断是否出现了如下的问题：如果在某一部门内部出现了一些难以解决的问题，其缺勤率会明显地高于其他部门；可以清楚地显示出员工在哪些天最不愿意工作；在整个公司内部员工的工作士气是不是出现了问题（也就是说，本企业员工的缺勤率比整个行业的平均水平要高）；是否因为较高的缺勤率而导致员工的绩效和劳动生产率受到一定程度的影响;员工对当前的工

8、作量是否满意，如何激励员工承担更多的工作量。MAGIC NUMBER2外事故成本定义我们所说的意外事故是指事先没有预料到的突发事件。这些突发事件通常发生在车间、 上下班路上以及和工作有关联的其他环境里，并且导致人员伤亡及时间或财产的损失。任何由此类事件导致的经济损失都可以归为意外事故损失。意外事故损失可以划分为两大类 ：直接损失医疗费用奖金损失建筑物毁坏工具及设备器材损失产品及原材料损失法律事务费用紧急救护支出临时设备器材的租金间接损失调查时间事故期间发放给员工的工资雇用和培训替代人员的成本加班薪水生产延误及中断额外的监督管理时间办事员时间受伤员工回到工作岗位导致的产量降低商业机会的损失处罚、

9、保险费用的增加或对组织做出其他的罚款组成要素直接损失是很容易衡量的，因为这些损失表现为弥补财产上的损失费用和根据员工诉求 进行补偿的费用，其中包括损失的工资和医疗费用。间接损失包括那些和意外事故有联系但不包含在员工索赔范围之内的隐性损失。间接损失的评估间接损失的评估可以遵循下面的指导方针救助受伤员工的员工发生的成本在发生意外事故之后必然会有一些员工去救助那些受伤的员工，帮助他们获得医疗救 护，其中员工索赔协调人员也会提供帮助。这些间接损失可以由每位员工花费在救助伤员上面的总时间乘以这些员工个人的工资比率来计算。在一些特别严重的意外事故中，为这些救助人员提供咨询服务和其他技术支持的人员的时间花费

10、也需要作为一个因素来考虑。生产损失意外事故的发生会导致减产或停产损失。比如在事故发生之后，设备器材的检查、维修、更换或机器的空转都会导致生产的损失。对这方面损失的评估，可以用由于机器故障而不能工作的员工人数乘以每位员工所延误的工作时间再乘以员工个人的工资比率。此外，在加工制造企业中，由于产量不足，可能会导致和产量水平密切相关的其他经济损失。受伤员工不可补偿的时间损失员工在受伤之后可能暂时失去工作能力，但是又不能立即得到员工保险补偿金。这些不可补偿的时间损失包括员工治疗伤病所用的时间、员工在领到保险补偿之前的等待时间。在员工回到工作岗位之后，不可补偿的时间损失包括：看医生所需花费的时间、体检时间

11、和其他的治疗时间。如果员工选择请病假， 那么在病假期间的工资也应该包括在不可补偿的时间 损失里面。员工所有不可补偿的时间损失都应该计算在内，然后再乘以每位员工的工资比率。加班时间或补偿时间在一些员工受到伤害之后，其他的员工必须增加额外的工作时间，来完成本应由受伤员工完成的工作。这通常会导致加班费用或补偿性加班费用。这些加班或补偿性加班时间总和都应该包含在间接损失评估的范围之内。替代员工减少的产量临时员工或替代员工可能需要一定的时间来掌握新工作的工作流程，熟悉其工作职责。由此造成产量的减少也应该作为间接损失的一部分。例如，一个新的临时员工的工作熟练程度只能达到其工作职责所需要的50%,因此，这个

12、临时员工工资的50%被看做是降低的产量，并且应该涵盖在间接损失评估范围之内。监督人员的活动这些受伤员工的监督人员需要处理那些和意外事故有关的事务，这就影响了监督人员去履行其正常的监督职责。那些和意外事故有关的活动包括完成意外事故报告，帮助受伤员工得到医疗救助，当这些受伤员工没有正常出勤时要继续保持和他们的联系，分析事故原因， 监督纠正之后的生产活动等，监督人员花费在这些事务上面的所有时间都应该被考虑进去， 然后用总时间乘以监督人员的工资比率就可以得到监督人员在这方面的间接损失。事故报告。事故评审和分析，索赔程序和事故报告保管除了通常的员工索赔报表需要完成，每一次意外事故和事件都必须有详细的意外

13、事故报告记录。这些报告包括彻底地评审和分析意外事故发生的原因。所有和事故有关系的报告、 表格都应该保存到特定的信息系统里。该信息系统完整而准确地记录关于每一个意外事故、 事件和员工索赔的报告。 和制作、评审、保存这些报告有关的所有成本，都应该计算到间接 损失里面。急救成本急救供给就是在紧急情况下给受伤的员工提供治疗。和急救供给相关的成本被看做是间接损失，应该包含在间接损失评估范畴之内。返回工作的程序管理费用返回工作的程序管理费用被认为是意外事故的间接损失。因此，所、有的这些损失，包括行政管理人员的工资、供给、器材和办公场所，都应该一并算人间接损失。尽管与间接损失相关的数据收集是很困难的，但是对

14、上文所描述创各组成要素最好的估算方法，是把这些损失确定在一个特定的时间g内。例如，对员工索赔数据的收集最好持续6个月的时间。收集了在这个时间段内所有的关于意外事故损失的数据之后，我们就可以计 算出间接损失和直接损失的比率。并且应该重复这一过程，以此来不断更新间接损失和直接损失的比率。偿付的保险金额偿付的保险金额就是公司每年给它的厂房、原材料和员工投保意外事故险及相关损失的保险费用总额。把意外事故分为如下的几种类型，将有利于量化意外事故的全音损失：导致员工丧失工作能力的意外事故；没有导致员工丧失工作能力的意外事故；仅仅导致企业财产损失的意外事故。各种事故类型的平均损失上文所提及的各种类型的意外事

15、故，其直接损失和间接损失的类别是不同的，并且直接损失和间接损失所占的比例也各不相同。因此，计算每一种类型意外事故的平均损失将更具有现实的意义，也可能更精确地计算出事故的全部损失。公式用一个标准的公式去计算意外事故所造成的损失是很困难的，但是下文提供了一种简单可行的方法。为了评估某一特定的意外事故损失，我们可以把这些损失划分为上文所提及的不同类 别，然后再分别计算每一类别的损失。这样，这些乡别损失的总和就是此次意外事故的全部损失。意外事故所导致的直接损失是很容易计算的，但是其间接损失数步却很难计算。因为在事故发生时，这方面的信息很难被记录或很难用数字来衡量。尽管衡量事故的间接损失极其困难，但是对

16、它的评估却很重要，因为间接损失通常是直接损失的几倍。间接损失被表示为和直接损失的比率，例如4:1 ,也就是说，有每1美元的直接损失，便有4美元的间接损失。在没有预先设定公式或方法来评估间接损失的情况下，组织可能发现这种做法对于计算出本组织间接损失比率非常有用，这一比率能够更精确地反映出组织过去的意外事故经历， 并可以使组织采取更适当的运营方式。这一比率也可以作为组织总损失的指标。数据来源这些用来评估的数据， 通常可以在法律要求的或组织内部规定的公司财务报告书、事故调查报告和员工索赔报告记录中找到。公司财务报告书，例如公司的现金流报告，应该列明公司保险费的数额。意外事故报告应该提供关于事故类型和

17、事故发生次数以及由此引起的员 工直接索赔和财产损失的数据记录。员工索赔记录应该提供关于评估每位员工平均意外事故损失的信息。最后，发薪系统也会给出在工作中的员工总人数。计算方法与案例评估一次意外事故的损失总额间接损失比率（根据公司过去的经验得出 ）=4:1直接损失=2 000美元间接损失=2 000美元* 4 = 8 000美元总损失=2 000美元+8 000美元=10 000美元用此种方法进行的评估是建立在平均价值的基础之上的，它只能为组织提供每年意外事故损失大小的一个指标。意外事故损失还和下列因素相关：足够的健康和安全控制；足够的员工风险管理；组织所使用的技术；雇佣成本；产品或服务产生的价

18、值。深层含义意外事故损失可以用许多指标 （比如组织内部的历史趋势、经济单位、行业或地区平均 水平等）来分析。无论这些指标的效用如何，如果意外事故损失有所增长或达到所能接受的 极限都可能指示以下问题：公司内部预防性措施缺乏：员工的招聘、培训、监督和员工士气需要关注：技术、设备、工作程序和工作环境需要关注。即使组织的意外事故损失表现出和预测的目标一致， 企业还是有机会减少类似事件发生 的次数、减轻事故的严重程度以及和事故相关的损失。 这些相关损失的减少所带来的益处将 直接影响组织的财政收入，更重要的是影响组织如何管理它的劳动力。MAGIC NUMBER解决争端的平均时间定义争端解决时间是指在组织内

19、部某一争端持续存在的时间长度。解决争端所用的时间越 短，说明组织的争端解决程序越有效。公式解决争端的平均时间=解决争端所用天数/争端总数组成要素组织争端的定义为各种冲突， 既有组织内部的冲突， 又有被诉诸法律的外部冲突。 争端 总数就是指在组织内部一个财政年度所出现的争端次数。为了计算简便，我们通常在1年时间里计算解决争端所需的平均时间长度。数据来源与争端解决相关的数据可以从公司的行业或法律诉讼程序记录中得到。其中有两个主要的衡量标准：发生争端的次数和解决争端所需的时间。对后者的计算可以简单地确定为从争 端开始到争端被解决时所用的天数。计算方法与案例2004年ABC有限公司争端记录争 端次数争

20、端开始（年一月一日）争端Z怵（年一月一 日）总天数l20040201200403 02312200402 22200403 30383200404 22200408 1211342004 07192005 -01-071735200410 11200501 1294解决争端所用的总天数= 31+38+113+173+94= 449天争端总次数=5解决争端的平均时间= 449/5 =89.8天深层含义此种倾向为组织提供了一种关于争端解决系统的有效性的信息。解决争端的时间越长， 其成本就越高。因此，对于一个组织来说， 采取措施来减少解决争端所用的时间显得非常重 要。当数据显示组织解决争端的平均时间

21、变长，这就给出了在公司某一领域内出现问题的信号。MAGIC NUMBER单位招聘成本定义单位招聘成本用以衡量某一组织在招聘一个新员工时所支出的费用。它是通过招聘总成本除以招聘员工人数来计算的，也是一个组织人员成本的重要构成部分。公式CHP= (AD+AF+ER+T+RELo+RC+10%)/NHAD广告AF招聘代理费用ER员工推荐人才奖励金T差旅费用Rel0新员工的安置成本RC招聘专员全负荷工作的时间成本10 %通常作为计算企业所有行政管理费用的系数，它随着不同的公司和不同的地区而发生变化。NH新招聘的员工数组成要素单位招聘成本可以划分为内部成本、外部成本、候选人面试支出和直接成本。内部成本包

22、括公司员工在参加筛选应聘者简历、面试应聘者或外出招聘等活动时的经费支出。其他员工需要做额外的工作来弥补暂时空缺的职位，公司由此付出的加班费用，这些都应该一并归入内部成本。外部成本包括付给招聘代理的费用。而应聘者的差旅费、 设置视频面试的器材费用、应聘者的食宿以及合格的面试者的安置费等，都应计入候选人面试支出。最后，直接成本包括与广告费、校园招聘费用、招聘会支出以及员工推荐人才奖励金等相关的支出。数据来源这些数据可以在公司的会计账目中找到，组织的员工数据库也会对招聘的新员工有详细的记录。计算方法与案例新招聘的员工数=10广告代理费=2 000美元招聘代理费=3 000美元员工推荐人才奖励金=3

23、000美元差旅费用=1 000美兀安置费=1 500美兀内部招聘成本=1 000美元管理费用=1 150美元CPhk 2 000+3 000+3 000+1 000+1 500+1 000+1 150= 1 265 美元深层含义单位招聘成本的降低可能是因为网络技术的发展为公司招聘员工提供了一种成本效益 较高的手段，因此，公司在传统的广告媒体上的支出变得越来越少，比如通过报纸这种。媒 体来发布招聘信息这种做法在减少。单位招聘成本的增加可能预示着公司的整个招聘供应链成本（例如，从付给招聘代理的费用那里开始）的上升，这就需要我们来重新审视招聘的成本效益。当单位招聘成本在增加 而我们通过传统的方法招聘

24、的员工人数在减少，这种情况可能提示我们需要重新评估我们的招聘战略。MAGIC NUMBER5务人员占全体员工的比率定义该比率用来衡量企业内部处理财政事务的员工人数，包括从普通的会计到首席财务官等一系列人员。它显示了组织投入在保管和分析其财政数据上面的人力资源。公式财务人员占全体员工的比率=财务人员总数/企业员工总数*100 %组成要素财务人员的职责是制定和颁布与组织内部财政或会计活动相关的政策和标准，并且监督它们的执行情况。员工总数是指在特定的时间段内企业雇用的等同于全职员工的总人数。数据来源这方面的信息记录在公司的薪酬发放系统里面。计算方法与案例财务人员人数=200企业员工总数=2 700财

25、务人员在总员工中的比率=200/2700*100 % = 7.4 %深层含义如果该比率增高，可能表明组织的财政运转活动变得越来越复杂，这需要分析其中更深层次的原因。随着精确的金融信息对企业制定决策的重要性不断增加，这个比率有增高的趋势。当商业交易处理变得越来越详细、复杂，或处理和报告金融信息的条件有所强化时，这个比率来必然会有增高的趋势。当该比率增高的时候，这也提示我们需要重新也视我们的工作习惯、人员冗余的可能性，以及需要我们去调查选择更省的技术方法和外包方案。另一方面，该比率的降低，被认为是积极组织的结果。此外，也有可能是因为员工工作方法的改进和技术的提高导致了所需人手的减少。MAGIC N

26、UMBER加班时数加班就是在规定的时间之外所做的任何工作。根据国家法律规定，正常的工作时间通常是每天8小时，每周40个小时。这个数字在不同的职业、不同的行业和不同的国家之间是 不同的。该信息一方面可以用来计算劳动效率，另一方面可以用来计算合同工资之外的报酬补偿金额。延长劳动时间既会对员工产生一定的影响，也会对公司产生一定的影响，因此我们需要找到一个更好的解决问题的方案。我们必须在综合考虑动力和公司管理这两个因素之后才能决定，以怎样的方式、什么时候及在什么样的条件下，有必要来延长工作时间。在掌握了这些信息之后，管理人员就可以规划出，怎样才能最大限度地利用企业资源，以及怎样在需求的劳动量和防止员工

27、疲劳之间取得最优的平衡。加班可能出现在一年当中不同的时 间，以应对不同的季节里对劳动力需求的重大转变。公式加班时间=员工一周实际工作的时间（小时）一规定工作的时间（小时）组成要素加班是指员工在工作上所用的时间数超出合同规定的工作时间数。在某一组织层级里， 它随着不同的行业（如软件、汽车制造业等）和不同的员工工作级别（如不熟练员工、工程师 等）而发生变化。加班时间的变化可以帮助组织分析出对劳动力需求的季节性变化、员工工作动力如何， 以及影响此类问题的其他因素。为了计算出加班时间，公司需要考虑另外一些因素，例如，员工综合健康水平、工作紧 张程度和以前的工作效率水平。当员工的工作时间超过合同规定的标

28、准时间，即每周40个小时，或在公共假期以及其他法定节假日上班的，企业需要为员工的加班付出工作补偿金。数据来源员工加班的数据可以从自动的或人工的登记系统中，或员工工作时间表中收集到。自动点名系统的应用，如磁条读卡器和生物测量技术可以使登记程序得以简化。时间追踪系统的使用可以自动记录员工到达工作单位的时间和离开的时间。明确在不同的活动上所花的时间有助于企业制订计划，进行成本分析、工作流分析和工作绩效与生产效率评估。计算方法与案例思考下面一个有关制造行业的案例，XYZ公司。员工的加班时间按照如下的方式计算：合同规定时间40小时/周象征性的登记表上午 8点至下午5点（周一至周五）,午餐1个小时实际工作

29、方式上午 8点至下午5点（周一至周三）上午8点至下午6点（周四、周五）上午8点至中午12点（周六）实际工作时间46小时加班的时间46-40 = 6小时深层含义收集以某一时段为周期的加班数据可以为公司提供关于劳动力计划程序方面的信息。例如，加班时间的费用支出高于行业的标准水平可能表示组织在员工安置或劳动生产率方面出 了问题，或者需要我们重新评估员工的工作技巧、管理层的能力和计划的可行性。如果在特定的周期内出现较高的加班频率可能仅显示出公司产品的市场需求的季节性 变化，也可能指示在某一部门出现劳动量、员工综合健康水平、员工士气和工作紧张程度的变化。对加班时间的衡量和与此相关的趋势走向的把握，对企业

30、管理劳动力成本、劳动力计划和评估组织应对需求波动的能力起到至关重要的作用。MAGIC NUMBER人力资源部门预算门预算占销售总额的比率定义任何一个组织内部的人力资源部门都担负着如下的责任，例如，开发有效的招聘和筛选技术，维持良好的劳工关系，制定员工福利标准，通过测量确保为企业提供持续、优质的劳动力和制定有效的人力资源政策。人力资源部门的员工在企业当中扮演着如咨询、变更管理和行政管理等一系列的角色。在过去的几年中，关于哪些资源应该划归人力资源部门有诸多的争论，也有许多著作在讨论人力资源部门应该在企业当中扮演什么样的角色，以应对快速增长的知识经济对人才需求的转变。人力资源部门确实在经历着巨大的变

31、革，从传统的操作职能转变为参与企业战略发展规划的制定。在20世纪80年代，尽管传统的人事部门已经获得一个新的名称来展示它 更多的战略角色，但是人力资源部门的职能仍然被认为有点“模糊”，因为它只是处理企业一些次要的事务。和生产、市场销售、财务部门不同的是，人力资源部门的职能表现不能以 金钱来衡量，也不能作为某种商业指标。今天我们探讨对人力资源部门的预算投入和公司总收入之间的关系，我们不得不承认目前还没有一个确定的比例数字适合所有的公司；而我们更趋向于找到建立在公司业务流程基础上的、适合本企业自身特点的比例数字。全球化已经影响公司对人力资源部门的投入，目的是为了和公司优先考虑的商业发展需求相一致。

32、公式对于任意一个计算年度，其基本的公式如下：人力资源部门预算占销售总额的比率=人力资源部门预算总额/公司的销售总额*100 %组成要素人力资源部门的预算可以划分为以下几个组成部分：人力资源部门员工的薪水费用；招聘宣传和代理费用；员工培训和发展费用。数据来源和人力资源部门预算相关的数据，可以从公司每年年初制定的年度预算分配方案中找 到，而销售总额通常包含在公司的年度收入报告中。计算方法与案例让我们举一个关于 A水泥公司的例子，该公司销售总额为18亿美元，营业利润率为12 % （行业平均水平）。公司计划对人力资源部门预算投入为1 000万美元，其计算过程如下：人力资源预算占销售总额的比率=人力资源

33、部门预算总额/公司销售总额*100% =0.55 %一个类似的公式也可以用来确定人力资源部门预算在公司总的运营成本中的比例，计算过程如下 ：运营成本=1 800 000 000 美元 2 88 % = 1 580 000 000 美元人力资源部门预算和运营成本的比率=人力资源预算/运营成本=10000000美元/1580000000*100 % =0.63 %深层含义该比率的增加可能显示出许多问题，其中之一就是组织内部人力资源部门的活动变得越 来越复杂，这可能需要我们分析其深层原因，但这也可能向我们显示需要重新审视我们的工作习惯或者需要我们考虑是否应使用更好的技术和选择更优的外包方案。该比率的

34、降低被看做是积极组织作用的结果，反映了人力资源部门职能和公司整体劳动力的协调发展。或许， 是因为工作习惯和技术手段的改进导致所需员工人数减少。使用这些行业平均指标，公司可以更清楚地知道人力资源政策（预算方案）对员工的工作绩效产生了怎样的影响。公司应该找到行业内部的这些指标或基准，并且努力调整自己的步骤向行业中的最高标准看齐。MAGIC NUMBER负力资源部门员工占全体员工的比率定义人力资源部门员工占全体员工的比率，是指组织内部人力资源部门员工人数占员工总人数的比例。这是对人力资源预算方案的一个重要影响因素，因为它可以为人力资源部门的工作效率提供一个衡量指标。公式人力资源员工占全体员工的比率=

35、人力资源部门员工人数/员工总人数*100%组成要素人力资源部门员工既被认为是公司的普通劳动力资源，又被看做是公司人力资源活动的管理人员。员工总人数是指在给定的时间段内企业雇用的全职人员总数。数据来源员工任命的相关数据可以在人力资源部门内部记录中找到。部分人力资源部门的员工因为各种各样的管理原因， 可能在其他的部门也担任某一职务， 因此我们在计算这类员工人数 时应注意避免重复。计算方法与案例员工总人数=2 300人力资源部门员工人数=27人力资源部门员工占全体员工的比率=27/2300*100 %=1.17%深层含义此比率随着行业的不同而发生着变化，但是我们研究发现，在大多数组织内部的人力资源部

36、门，其员工人数约占员工总人数的1%。即使在同一个组织内部，这个比率也不是固定不变的，其变化区间通常在 0.8 %到1.2 %之间。因为外部的行业环境在发生变化，所以公司需要不断地调整各种员工之间的比例。当一些小型的组织在不断压缩自己的劳动力规模时，许多人力资源部门的员工， 虽然人数极少，但仍然肩负着人力资源部门的核心职能。调查显示，人力资源部门的员工比率在不同的行业中有很大的差距。例如，一些非商业性组织中的人力资源部门员工比率相对较低(0.8 %),特别像医院和其他的一些卫生保健机构。相反，在一些服务性行业或非制造业中，人力资源部门的员工比率普遍较高(1.2 %)。另外一种情况是，当组织的规模

37、增大时， 人力资源部门员工的比率却在降低。导致这种情况的原因可能是组织的规模经济效应。对于人力资源部门的员工比率还没有一个确定的、理想的数字，因为对其有影响的因素太多。例如，现存的人力资源容量的有效性、规模经济和人力资源需要外包的程度。下面一些典型的因素可能会导致人力资源部门员工人数占员工总人数的比率增高：对专业人员和管理人员发展的相关问题的重视；加强对公司内部各个业务部门关系的管理；商业的复杂性和多样性；整个公司范围内对人力资源重视程度提高；避免使用外部咨询机构和服务的趋势；最低限度地使用信息技术。因此，管理期望、商业计划的背景、 生产率等都是决定人力资源部门员工比率最优化的 关键因素。企业

38、把和人力资源相关的活动外包给专门的组织的现象，有增加的趋势。人力资源工作外包包括工作需求分析，面试初审和选择员工，测试、培训和评估等项目。MAGIC NUMBER傍息技术人员占全体员工的比率定义信息技术人员占全体员工的比率，显示了组织在信息技术领域的投入水平。这一指标也为组织的信息技术基础设施有效性和稳定性的评估提供了基准。公式信息技术人员在全体员工中的比率=信息技术部门员工人数/员工总人数*100 %组成要素员工安置率可以作为公司内部资源分配合理性和员工能力利用率的衡量指标。它的计算方法是用某一部门员工人数除以其他部门的员工人数，其表达方式是一个比值， 例如，10:1或10。信息技术类员工是

39、指在组织内部信息技术/系统部门直接指挥下的伞职员工或等同于 全职员工。数据来源与信息技术部门员工相关的数据可以从薪酬发放系统或保存在每个部门内部的员工档 案中收集。而关于某一特定行业的员工安置率标准可以从互联网或专门从事企业调查研究的 人力资源咨询公司中获得。计算方法与案例用一个简单的例子来阐释本计算公式：部门员工人数财务部门120信息技术/系统40市场销售280业务部门260总和700信息技术部门员工比率= 40/700*100 %=5.71 %深层含义如果信息技术部门员工比率有所上升，可能是在向我们预示将要出现下面的情况：组织增加对信息技术部门研究的投入，由此来获得竞争优势、降低成本、提高

40、效率和取得快速的传输服务。信息技术的发展导致了操作领域的员工安置率的降低。通过使用信息技术平台也能够获得低成本、高效益的传输服务。信息技术部门的高员工安置率也可能是由其 他原因导致的，比如，员工工作效率低下、滞后的传输系统、落后的技术平台和员工冗余。如果信息技术部门员工比率有下降的趋势，那么它所预示的结果刚好相反：说明企业正在削减成本、累积资本和失去追求前沿技术的兴趣。MAGIC NUMBER 10场销售人员占全体员工的比率定义市场销售人员占全体员工的比率，是指在整个企业内部所有从事市场销售的员工人数在员工总人数中的比例，并且这也为衡量市场销售部门对企业的重要程度提供了基础。对于那些经常在市场

41、上推出新产品并且参与激烈竞争的公司来说，该比率通常是比较高的，而在生产制造行业该比率较低。公式市场销售人员占全体员工的比率=做市场销售员工人数/公司员工总人数*100 %组成要素市场销售部门肩负着开发客户、交流和传递产品价值给客户，并且负责维护那些对企业 和股东有益的客户关系。市场销售部门负责监控和管理一系列市场活动，例如，广告宣传销售、物流配送和品牌提升。企业当中负责市场销售的员工是指在市场销售部门直接指挥下工作的全职员工或等同 于全职员工。数据来源关于市场销售部门和其他所有部门的员工数据都可以从企业的薪酬发放系统中得到。算方法与案例部门员工人数财务220市场销售200业务180总和600市

42、场销售员工比率=200/600*100 %= 33.33 %深层含义通常，可以用这一比率来和某一行业的平均值或类似企业样本中的平均值进行比较。有时也可以进行跨行业比较，这样企业可以向其他的行业学习更多的实践经验。当选择一组同类的企业进行比较时，这些公司应该具有类似的产品生产线，否则这种比较就变得没有意义。如果某企业市场销售员工的比率比本行业的平均水平要高，意味着该企业对市场销售员工有较高的依赖性，但此种情况并不适合所有的企业。例如，某一公司可能确实需要较多的市场销售人员，通过提供优质的客户服务，通过产品的丰富性和创新性来提高自身的竞争优势。该数字随着行业的不同而改变。例如，某一公司生产快速消费

43、品，那么它就会雇用较多的员工从事市场销售活动，而汽车制造业的市场销售员工比率就相对较低了。这些数据所提供的信息可以揭示组织的内部功能。例如，管理一个品牌需要成立跨组织的员工小组；计算某一特定时间段内品牌管理的员工人数，可以显示公司管理对各种品牌的影响。有了这些信息之后，企业也可以使用这些信息来作为各部门分配预算和评估各部门工作 绩效的参考依据。MAGIC NUMBER 1薪资管理人员占全体员工的比率定义发薪的程序包括所有按照公司政策和政府的规定付给员工薪水或工资的活动。这些活动包括监控每位员工的工作时间、计算出勤记录和分发工资，并且通过按时缴纳员工税收和各类保险金给特定的政府代理机构来确保这些

44、活动和政府的规定相符合。在大多数公司里，薪酬管理活动是由薪酬部门或人力资源部门中的薪酬小组来负责实施 的。薪酬部门的职责是维护和更新与薪酬相关的所有数据，处理工资会计分录和接受工资调查。公司要应用最有效的薪酬管理方案来寻求在公司政策和政府法规允许的范围内薪酬管 理成本最小化和为员工提供的服务最大化。公式薪资管理人员占全体员工的比率=负责薪资相关事物的员工人数/公司员工总人数*100 %组成要素薪酬管理人员是指组织内部负责处理与薪酬相关的一系列活动的员工。员工总人数是指在任意给定的时间内组织所雇用的全职员工和等同于全职员工的人数。数据来源与员工任务分配相关的数据可以从人力资源部门的记录中找到。计

45、算方法与案例下面的例子可以详细解释这一简单明了的公式：员工总人数=1 000薪酬部门员工人数=3薪酬管理人员占全体员工的比率=3/1000*100 %= 0.3 %深层含义分析和衡量这一指标最基本的原因是监控所有和薪酬管理活动相关的成本支出，目的是使它保持在低成本、高效益的水平上。另外，人力资源外包和信息技术的应用，也是为了使 薪酬管理相关活动的成本最小，因为这些方面的成本支出不会给企业增加任何的价值。MAGIC NUMBER 12工提供建议比率定义该比率用以衡量员工在改进组织功能和提高组织效率方面所具有的兴趣水平。公式员工提供建议比率=所提的建议数目/员工总人数*100 %组成要素员工总人数

46、是指在特定的时间段内组织所雇用的全职员工和等同于全职员工的人数。建议是指那些旨在改进组织功能的想法、意见和提议，例如，在改进工作方法和步骤方面、在消减企业成本方面、在寻找新的商机方面、在增加销售和提高员工的工作动力方面等。 建议既可以通过书面的形式也可以通过口头的形式提出来。这一衡量可以用来比较在不同的部门或不同的企业之间员工的参与程度。这些建议要经过来自不同部门的生产线管理人员的评估，在评估中还要参照一系列的标准，包括建议的可行性、可延伸性和被其他员工的认同程度等。数据来源许多组织都对它们的员工提出的所有建议保有记录，必要信息可以从这些记录中获得。计算方法与案例姓名建议分类状态彼得分部办事处

47、支票也应该作为一种费用而接受书面正在考虑中外包会议礼堂业务口头拒绝进入会议大厅的登记应反复核对以免产生偏差书面执行保罗从戴尔公司购买电脑口头正在考虑中10位核心的委员会成员参加年度晚餐和舞会计划口头正在考虑中帕特里克娱乐俱乐部也应该包含像英文拼字游戏和开仓量化 管理（一种无袋式台球）那样的游戏书面正在考虑中总人数3提议每年有一天管理层自愿为员工服务口头拒绝该档案不仅详细记录了每条建议的内容，还记录了提出这条建议的员工姓名。在上面的例子中总共有3位员工提出了建议。为了计算的方便，假设这家公司有30名员工，因此，员工通过书面或口头的形式提交建议的比率为10%。深层含义这一衡量给出了某一组织员工参与

48、度的指标，也显示了某一特定的部门其员工参与度是否比其他的部门要高。如果一个组织具有较高的员工参与度，则可能表明这个组织的雇主和员工有着良好的关系。这一衡量得出的数字也可以作为与其他类似组织相比较的参照指标。当这一比率低于行业的标准水平时，可能暗示公司需要采用各种手段来提高员工的参与度。MAGIC NUMBER 1流程周期定义流程周期是指实施一个流程从开始到结束所需要的时间。公式流程周期=流程开始时间 +流程处理时间+各子流程之间的等待时间 +执行时间组成要素流程开始时间，是指一个流程从开始到付诸行动所需要的时间。流程处理时间，是指执行流程各种必要的步骤所需要的时间。各子流程之间的等待时间，是指

49、按一定的顺序从上一个流程的结束到下一个流程的开始 的这段时间。执行时间，是指从一个流程的结束到这种流程提供的服务可加以和用所需要的时间。执行某一流程所需的成本和人力资源部门是否具有高效率地提供所需服务的能力有关 系。也就是说，员工的任务和责任被规定得越明确.流程执行的成本就越低。执行某一流程的成本也可能和其他的因素确关，例如，重新分配组织内部的工作并且是否有足够的技术来支持正在进行的任务。在执行这一流程的过程中如果有一些步骤不能满足需求，将会导致组织功能的中断、某一行为的重复和需要员工加班才能完成分配的工作，这些因素会使成本明显升高。数据来源上文所描述的所有要素都可以在和流程相关的文件中或组织

50、保存信息系统的中央数据 库中找到。各子程序之间的等待时间也可以从过去测量的经验中得出。在组织自动管理系统中， 批准请假的流程通常是由自动请假流程系统来完成的。自动请假流程系统软件有 PeopleSoft ,如下文描述。员工在联机的请假流程系统中提出请假申请一一请假需求被传递到项目中心和员工数 据库中一一等待项目主管的批准一一项目主管在项目需求的基础上决定是否批准一一项目 中心数据库和员工请假申请被更新、准予请假计算方法与案例我们假设一个员工在 15日（周一）上午提出请假申请，申请 15 13至19 13（周五）休息。 当员工提出这个申请之后， 项目主管立即通过自动请假流程系统接收到这个信息，项

51、目中心数据库也随即得到更新。 项目主管随后核查该请假是否会和项目计划产生冲突。如果请假和项目计划产生潜在的冲突， 项目主管可能会分派其他资源去执行该计划，在这样的情况下请假可能会被批准。如果请假和项目计划没有冲突，请假申请将会直接被处理，并且项目数据库和自动请假流程系统也会相应得到更新。整个请假流程需要花费的时间在半个小时到两个小时之间，这要根据项目主管是否有空闲时间和资源调配的难易程度来决定。深层含义如果一个企业的流程周期比行业的标准水平要短，说明该企业内部功能很完善人力资源部门员工执行任务也很高效。通过信息技术的应用可以提高服务的速度和质量以缩短流程周期。这将大大提高顾客的满意度并增强经理

52、们的信心，因为经理们可以依赖人力资源部门高效地传递各种服务。MAGIC NUMBER 14均每位员工所获利润定义平均每位员工所获利润是指从企业员工个人的层面来衡量组织的生产率水平。它被定义为企业所有员工平均所获的利润，包括全职员工、临时员工和兼职员工。平均每位员工所获利润的额度提供了衡量一个公司运营成本大小的关键指标，它对衡量一个公司的商业运营效率特别有用。公式平均每位员工所获利润=运营利润/等同于全员工人数*100%组成要素等同于全职员工是指每周工作时间达到40个小时（或一个国家法律规定的标准工作时间）的员工。这也包括那些兼职员工和临时员工之和转换成的等同于全职员工的人数，以及加班的全职员工

53、转换成的等同于全职员工的人数。平均每位员工所获利润可能会随着组织部门和组织层次的不同而发生改变。企业员工一般可以根据以下的几类方式分类：熟练员工、不熟练员工，管理人员、业务人员、支持人员；或者根据不同的组织部门和组织功能分类（例如，市场销售人员、人力资源人员和、事务人员 ）。数据来源关于企业净利润方面的数据可以从公司的年度财务报告中得到。关于等同于全职员工的计算数据可以从公司的薪酬管理系统或员工数据表中得到。计算方法与案例假设，XYZ公司的运营利润为100万美元。公司相关的数据记录如下：全职员工人数350每位全职员工每 8小时工作日的加班时间（小时）1因此，等同于全职员工的人数 （加班）1*3

54、50/8 =43.75兼职员工人数100因此，等同于全职员工的人数（兼职）50等同于全职员工的总数为 350+50+43.75 = 443.75平均每位员工所获利润= 1000000美元/443.75 =2 253.52美元深层含义如果公司的平均每位员工所获利润数额高于行业的平均标准，那么这样的公司通常被认为运营效率比那些平均每位员工所获利润数额较低的公司要高。较高的平均每位员工所获利润额度显示了公司的一般管理费用比较低，因此，公司雇用较少的员工就可以完成较多的工作，这也为公司获得了更多的利润。一个公司平均每位员工所获利润数值最好是和具有类似业务的公司的数值做比较，而不是和不同行业的公司做比较

55、。例如，零售业和其他的以服务为导向的公司将雇用大量的员工，它们的平均每位员工所获利润数值会和软件公司有着很大的差距。企业在初创期其平均每位员工所获利润数值通常是比较低的，特别是那些正在进行技术创新的公司。MAGIC NUMBER便复询问的时间定义回复询问的时间是指从员工提出某种特定的询问（例如，询问关于薪水、养老金、医疗保险等详细的信息）开始到给员工答复所用的时间。它是用以下标准来进行测量的。公式回复询问的时间=答复完成时间一信息接受时间组成要素答复完成时间是指员工需要的所有信息对他们起到作用的时间（不论是通过书面文件形式还是电子文件的形式）。信息接受时间则是指对信息的要求递交到相关部门的时间

56、（不论是通过书面文件形式还是电子文件的形式）。答复完成时间和信息接收时间之间的时间段可被分成以下次要素，这些要素决定了整个系统的操作时间。时间要素描述确认时间对要求者是否具有获得信息权利的可信度进行确认的时间搜寻时间搜索所需信息的时间加工及陈述时间将信息以要求的格式进行加工并加以陈述的时间数据来源各个公司的时间记录方法是各不相同的。以手工或半自动系统方式记录的公司，所要求的信息及最终所完成的信息都由行政部门中的一个职员来记载。另外一些公司可能会利用全自动系统。它们处理信息的效率取决于所用技术、系统结构以及硬件、软件要素。有权获取这类信息的人将会很容易就能得到相关信息。计算方法与案例设想一个员工

57、需要一份上个月工资表的复印件。如果他在一周的第一天并且是在上班的第一个小时内发出了他的请求，从发出请求到收到行政部门的确认接收信号一共花了1个半小时，也就是整个过程在上午9点半结束。他最后在下班（8小时制）前的下午5点钟收到所需要的工资单。因此：接收时间=9:30am完成时间=5:OOpm响应时间=7.5小时在回复询问的时间超过 l天的情况下，可以用8小时（以1个工作日8小时的标准）乘以 接收时间和完成时间之间的工作日。深层含义回复询问的时间是决定部门信息提供效率及员工服务质量的重要因素，很多组织使用了高科技和职能系统，使典型的事务一回馈系统的使用率相对降低，同时使顾客及人力资源管理人员的满意

58、度提高，并使组织以更高的效率对资源进行更好的配备。从而可以回复询问的时间短则能减少员工处理与工作没有直接联系的其他事务的时间,对组织的生产力进行全面的提高。回复询问的时间长则反映了组织的工作流程以及信息的要求一获取过程中的程序有待进一步改进。对于组织内部系统是利用人工系统还是全自动化的系统这一问题，回复询问的时间则是衡量它们各自效率的一个标准。回复询问的时间短能给人力资源管理部门的员工带来信心， 并能提高人力资源部门的办事效率。同时，总经理也会坚信人力资源管理部门能够高效率地运行，从而可能会更多地依靠它来处理其他商业事宜。多数公司考虑为每类常见问题设计一套参考咨询服务系统，并对人力资源管理部门

59、在这一措施执行方面的表现进行跟踪调查。而调查信息流回馈速率与季节的关系对人力资源经理 在繁忙季节安排员工的工作有极大的帮助。例如，这一参考咨询服务系统要求，在诸如结算日、公共假期、宗教节日以及季节性员工的流动的高峰期，安排额外人员是非常有必要的。 在大多数情况下，“参考咨询服务系统”对困难问题、潜在问题以及所需的突变情况都有一个容许度，例如，“对工资问题的咨询时间不得超过8小时，日工作时间中的 95%”。MAGIC NUMBER 16 彳贸比率定义当员工生病或者受伤，以及当员工的配偶或者对员工有依赖的人（例如员工的孩子或是年迈的父母）生病或受伤而需要照顾时，员工是可以请病假的。员工个人的病假权

60、利是由其 工作状态决定的，也就是说看员工是否属于长期的全职、长期的兼职、临时的全职还是临时的兼职。一个组织的劳动力中， 不同的群体会有不同的病假比率，我们在计算病假比率的时候，这些都需要被考虑到。病假比率被定义为：组织内部某一特定时间段内请病假的人数占员工总人数的比例。当 有必要时，组织可以被划分为各种子群体（例如，中层管理人员、车间员工、实习生、业务部门的员工等）。公式病假比率=请假员工人数/员工总人数组成要素因为企业存在不同的环境、工作安排等，病假比率随着员工类别的不同而不同， 病假比率可以按不同的员工类别计算。 有了这些信息之后就可以做出跨类别、组织环境和工作安排的比较。数据来源病假数据