国际工程的组织与策划课件

1、国际工程项目组织与策划孙养俊 目录1国际工程与国内工程的区别2国际工程的组织管理3海外项目的组织管理4国际工程的认知与理念海外项目利益相关方管理 56几个国际工程的风险管理简评1国际工程与国内工程的区别2国际工程的组织管理3海外项目的组织管理4国际工程的认知与理念海外项目利益相关方管理 56几个国际工程的风险管理简评什么是国际工程外国人到中国来 （1）外资项目 （2）采用外国标准或国际通用合同条款的项目 （3）外国监理 （4）外国承包商中国人到外国去 （1）援外工程 （2）中方投资类项目 （3）融资类项目 （4）国际竞争性投标项目国际工程 （1）地处国外 （2）外国业主 （3）国际咨询公司 （

2、4）FIDIC等国际通用合同条件 （5）国际技术标准 （6）中国承包商国际工程的专业性国际工程的专业性需要专业的管理人员（1）国际商务知识 （2）实践经验积淀 （3）综合能力承包商独特的工作环境企业的不同产业大专院校的专业学科国际工程的风险性未知性不确定性多变性风险性国际工程的文化性尊重工程所在地文化培育国际工程的特需文化 使命感、奉献精神 事业心（热爱她） 责任感（文化） 合作精神 包容文化企业为什么要从事国际工程？上级号召形势所迫利益驱动 更大的市场，更多的机会 更适合的项目 更好的环境条件 更大利润空间 国内外统筹兼顾、相互促进 借助国家鼓励政策尽早跑马圈地企业在国际工程的角色建设者 V

3、S 商人1国际工程与国内工程的区别2国际工程的组织管理3海外项目的组织管理4国际工程的认知与理念海外项目利益相关方管理56几个国际工程的风险管理简评人机料资本技术管理交通部门空运银行设备租赁商材料供应商自然条件地主税务局配件商分包商工会咨询移民局劳工部业主家庭总部中国政府军事宗教经济医院警察海运市政部门政府其他部门文化法律体系国际形势商店政局影响项目实施的因素人机料资本技术管理交通部门空运银行设备租赁商材料供应商自然条件地主税务局配件商分包商工会咨询移民局劳工部业主家庭总部中国政府军事宗教经济医院警察海运市政部门政府其他部门文化法律体系国际形势商店政局国际工程和国内工程的区别国际工程的特点 全

4、新的工作环境，截然不同的自然条件按期保质完工是C的职责E具体处理日常工作，属不承担责任的实权派FIDIC等合同成为 “圣经”，一切按合同办理外语成为工作语言 ，讲究正式书面往来和文字证据业主按规定及时付款 工人罢工随处可见拖期常见、盈利和亏损并存合格工程、有限的保质期C承担的风险更大要 求转变观念关注变化向管理要效益制度化国际工程对管理者的要求1国际工程与国内工程的区别2国际工程的组织管理3海外项目的组织管理4国际工程的认知与理念海外项目利益相关方管理56几个国际工程的风险管理简评案例三个国际工程实例 什么原因？ 请大家思考管理什么是管理? 制度组织形式+资源 效果：112国际工程如何管理?

5、经验：照搬国内模式注定失败！ 项目：上好的资源+优秀的管理 产业：培育产业生命周期暨国际工程的补充作用海外事业部（统管涉外机构）海外公司/海外事业部（直管项目）海外部+海外公司海外部+海外公司+境外实体公司外经体系海外部/海外公司合署注: 1 海外公司 通常辖境外名义公司/办事处/项目部等机构 2 具有大型 项目时还设有局指挥部 外经体系常规的海外项目管理组织体系讨 论境外指挥部如何管理境外公司如何管理子分公司如何参与国际工程机关职能部门应该如何管理国际工程理想的外经体系应该是什么样子的海外部/国际部组织模式事业部组织模式基层机构的架构境外机构及协调关系 境外公司（实体/虚设） 境外办事处 境

6、外项目部海外公司的组织架构 专业部门VS区域分工境外公司（实体性）的组织架构 专业分工海外经营的资源投入牛顿第二定律的启示？ FMA F：海外经营的投入（力） M：公司的营业规模（质量） A：海外市场份额的增加比例（加速度） 走向海外模式独立自主出海搭船出海借船出海 1、联营2、转包或分包走向海外的模式国际工程的经营开发信息收集信息收集 中国外交部、商务部、承包商会、口行等 外国住中国大使馆 中国住外国大使馆、华人团体 当地合作伙伴、代理 外国主管基建的相关部门 国际金融组织国际工程的经营开发目标项目的选择从基建项目的价值链看： 价值链：投融资 设计咨询 施工 运营 利润水平：施工最低 项目选

7、择的原则：向上下游发展、尽量通吃 优先顺序： I+DBOI+EPCBTDBOEPCICB从资金来源看： 援外两优国际金融组织贷款外国政府投资私人投资从专业性质看： 优先选择最熟悉的专业 国际工程的经营开发投标内外协调 中国公司间？ 股份公司成员间？投标组织 投标负责人+各专业助理 精研合同文件 审慎表态、未雨绸缪标前评审 施工方案审查 报价复核 合同评审及风险评估国际工程的生产组织（理念）干活VS挣钱省钱VS省事儿分包VS自己组织实施项目管理团队VS投标组全方位立体作战纸上谈兵，计划先行向内管理求效益（边际效益） 倒排计划 倒配资源Company Logo 施工生产模式组合模式自营转包专业分包

8、劳务分包施工生产模式总承包商与分包商利润分配关系Company Logo项目组织模式项目组织模式局指挥部局一级直管项目海外公司项目部子分公司和海外公司联营项目委托子分公司管理指挥部模式项目部模式1国际工程与国内工程的区别2国际工程的组织管理3海外项目的组织管理4国际工程的认知与理念海外项目利益相关方管理56几个国际工程的风险管理简评组织机构及岗位设置 的理念机构要扁而少（效率、费用）配置材料、设计、计划、计量及合同工程师权力和职责对应并尽量下放，现场及时决策人力资源（中L混合编组） 项目管理团队的组织管理中方人员 少VS多选择精兵强将 、一专多能一个中方工程师就意味着一支施工队伍每人至少会操作

9、一种施工机械 负有安全、质量、进度、成本等全部责任职责分明、目标考核激励制度关注生活，积极投保本土化问题施工组织设计进度计划及资源计划施工进度计划 （索赔依据）运距图（土方平衡计划、土场规划）根据进度计划编制：设备使用计划用工计划材料采购计划成本计划（单价分解）资金计划（投入、结算）计划的比较、分析 工人的组织 理念中国人VS当地人 VS第三国人用人VS培养人强调经验，关注性价比铁打的营盘流水的兵 当地长期雇员雇用当地工人的背景条件 移民法 劳力供应状况 劳工法 （加班、社保等福利待遇）劳动保护制度 工会 劳工部 当地工人的组织管理 遵守法律制度的规定（找劳工部门）尊重当地风俗习惯，尤其是宗教

10、信仰招聘工作要提前动手、广而告之工人的招聘、试用、签约、警告、解聘等都应按程序进行，建立工人档案、做好跟踪记录小时工资、日工资、月工资发薪周期（一周、两周、月）聘请当地联络官提高警惕，谨防罢工提供吃、住、行方便物资的组织管理制定总体采购计划， 确定总体采购量和月度采购量确定在那里采购物资采购申请 当地材料零星物资专人采购，货比三家VS最低价担保合同大宗物资招标采购物资的组织管理 检验报告（出厂/到场）入库验收库存管理物资到场验收、流向、使用的全程监督设备的组织管理配置计划及采购计算设备需求量（曲线） 资源均衡优化 按高峰需求量的50采购设备，尤其是普通设备特种设备、关键设备新购，普通设备采用二

11、手的或租用 使用时间短的专有设备不宜购买，可考虑分包千万不可前期舍不得投入，后期不惜一切代价那里采购？招标？国产设备的采购、海运、保险及报关设备的使用和管理 统一调配，集中存放做好采购记录、维修记录、加油记录、使用记录、非工作记录、交接记录等移动修配车 配件防盗（监控）油料防盗营地管理 远离当地人住宅办公室和咨询办公室放在一起，但和宿舍分开，宿舍应集中沿途设营地，物资设备集中存放保安看护、视频监控工程设计的组织承包商在开工前准备施工图 设计院VS设计员咨询工程师批准 开始施工施工现场的组织管理只有管好现场才能保住市场我们的目的是挣钱、不是干活，干活是挣钱的手段施工技术、施工方法要适应当地自然条

12、件施工程序要适应咨询工程师的检查方式按程序、别返工、勿停工（没有环境保护报告不能开工）计价、索赔是现场工作的延续，现场管理者要做好记录，为计价和索赔留下资料和证据造成工程拖期延误的原因遇到不利的自然条件边界条件变化（设计变更、政府更替、政策改变）计划失误，超出现实管理失误（内部指挥失灵，实施不力，与分包商有争议，与业主、咨询、相关部门沟通不够等）资金不到位解决拖期延误的措施 调整计划，改变活动间的逻辑关系增加资源投入重新分配资源提高劳动效率（修订制度充分激励、人员培训）分包常用的计价模式 一揽子价多见于EPC项目，在任何情况下都不改变合同价格总价合同与给定的设计方案对应，多规定了该价格所含的承

13、包商风险单价合同按价号根据实际完成的工程量计价，有以28天基础价格为参照的物价浮动引起的调价公式（这种最复杂、风险最小、最公正）计价工作的要求 认真研究设计文件和合同文件，了解工程范围、工作内容、施工要求及计量方法、价项描述等细节在获取设计图和自然地面测量资料后立即开始工程量计算，在开始施工前要完成，作为各种计划和计价的依据计价必须及时，力争提前（到场材料、永久设备）应用调价公式调价IPA的内容当期已批准工程的现场记录和审批文件工程量、结算额及调价计算过程预付款、滞保金扣减计算文档管理内部管理制度人事档案，含工人工资、劳保、休假等往来信函、传真、电子邮件等采购寻价单、订单、采购合同等设计文件、

14、变更、指令、索赔及结算文件现场工作记录和资源使用记录设备注册、使用文件各类合同财务原始报销凭证等财务档案项目部与总部往来文件财务及资金管理 不仅要起到财务会计的作用，更要发挥管理会计的作用，为项目管理提供信息，指导项目决策按照BOQ中的结算价项、现场负责人设立会计科目做好项目预算、成本计划、成本核算、成本偏差分析利润核算（每月一次）资金计划、资金筹措、资金管理、资金保值等保函、保险管理对经常发生业务往来的客户建立帐户，每月对帐、结算一次（可以更长时间）设备折旧的期限和方法税收管理内帐、外帐分别处理外帐委托会计事务所进口关税、增值税、所得税的统筹1国际工程与国内工程的区别2国际工程的组织管理3海

15、外项目的组织管理4国际工程的认知与理念海外项目利益相关方管理56几个国际工程的风险管理简评项目利益相关方承包商总部业主（咨询工程师）中方及外籍员工物资设备供应商及分包商地主及当地居民地方企事业单位承包商总部战略规划VS生存需要决策与指挥中心服务中心盈利扩大规模业绩占领市场业主主合同方业主法定代表 （签合同）业主常务代表 （项目经理）业主常设机构及工作方式 业主的职权 （终审、支付）咨询工程师 主合同执行方机构和人员 管什么 管理手段管理方式 咨询工程师的核心权力 合同解释权 施工质量检查及施工图批准权设计者、变更的提出者或审核者 非合同价项的定价权帐单（支付表）的审核权索赔的审核权争端决定权咨

16、询工程师业主承包商工作关系合同关系合同关系关键相关方的三角关系三角关系的处理 业主和承包商间属于合同关系主合同业主和咨询间同样是合同关系，有的合同只规定了咨询的职责和权力，按人月付咨询费；有的就规定了咨询关于成本控制的目标，并与咨询的效益挂钩在合同条件中，合同涉及到的三方的权力、义务、利益往往表现为相互间存在矛盾、相互制约的关系，项目实施必然是一个相互协作解决矛盾的过程。业主是批准者、咨询是实权派（现官和现管），承包商力求游刃有余分包商管理 合情、合理、合法分包以当地法律为前提，合同要严密、可行主合同要作为分包合同、物资供应合同的组成部分保函质量检测报告、到场验收单其他相关方管理地主-永久占地VS临时占地居民-优先录用地方企事业单位-利益共