某公司绩效管理实施及推行实务ppt课件

1、主講人：陳坤剛 绩效管理实施及推行实务Page:1 凡 人 心 50%以上的人普通而言，有一半的員工之績效是在平均值之下，但員工都評 估本人的績效應落在前面之處。 有一研讨針對80萬高中生做過調查，發現大部份認為本人的才干在平均水準之上。 有70%的人認為本人領導才干在平均水準之上。 0%的人認為本人與別人相處的才干在平均水準以下，60%的人 認為本人在前面的百分之十，而25%的人認為本人在前面的百分之一。 80萬人70%的人認為本人領導才干在平均水準以上。沒有人認為本人與別人相處才干比別人差。甚至有60%的人認為本人是在前面百分之十內，25%的人認為本人是在前面百分之一內。 有一個研讨針對五

2、百名職員與技術人員做過調查 有58%的人認為本人的表現在前面百分之十。 有81%的人認為本人的績效應在前面的百分之二十。 凡 人 心 “问题如何暴露才是最有效的从运营管理的现实而言，为了企业与员工共同的愉快未来，与其等待员工自觉与自发地一同改动这个环境，不如为员工发明一个有利于改动的环境条件来得自动！ 再者从投资报酬的现实面来看，付出一些可控制本钱来预防不可控制本钱的泛滥，诸如：低产出呵斥的高折旧本钱、效率损失本钱、物料浪费本钱、质量不良本钱、缺点本钱、市场时机损失本钱、等等，应有一定的实践价值才是。相对于每一个员工每时每刻的潜在本钱风险，企业在发明环境条件上的任何投资都是有价值的。激 励 企

3、业组织机能能否发扬，与运营管理者的指点方式以及相应的鼓励措施有着亲密的相关。假设员工不能自觉或自发的学习与奉献本人的才干专长，再严密的方案与控制都是枉然；运营管理者假设能营造一个有助于员工学习与开展本人的才干专长的环境，如此只需给予方向的引导再配适宜当的鼓励机制便可以使组织的功能活化起来。素有“绩效科技之父美称的美国心思学家吉伯特(Thomas F. Gilbert)就曾指出：企业的环境条件主要包括信息、支持与鼓励三者对员工的行为表现主要包括知识、才干与动机三者有着关键的激发与促进作用。核定: 审核: 制表:企业环境条件信息支持激励模式内容暗室开关灯亮条件行为者身处暗室屋里有电灯开关灯会亮管理

4、应用例企为策略目标期望的绩效目前的绩效团队绩效的改 进能力工具技术科技手法过程制度与程序组织物质精神员工行为现表知识能力动机模式内容感受黑暗打开开关喜欢明亮条件行为者能分辨明暗行为者会打开开关行为者希望明亮管理应用例教育技巧体力智力喜好偏爱需要价值观 1对员工宣示与沟通公司的运营理念与愿景，将运营管理 者的价值取向清楚告知一切员工，并且应在运营管理者 本身的言行与决策中充份展现。 2明确展现公司的运营目的与方向、绩效的期望以及相应 的鼓励或奖罚措施。 3运营管理者的决策过程以及与员工的沟通要力求透明化、 公開化与公众化。 4公司的绩效期望与实践的绩效表现尽能够资料化、及时 化与目视化。 5对员

5、工的绩效表现要适时给予指点，协助员工提升任务 绩效。 一信息： 员工对企业的认识、对本身定位的认知、明白企业的目的与等待以及现时的真正情况等可以统称为“信息。这包括了公司成立目的、运营理念、开展愿景、年度目的以及公司对该员工所属团队目前的绩效表现与期望等讯息。假设企业的运营管理者把持着员工提高绩效所需的讯息、或隐藏员工绩效表现的讯息以及对员工绩效表现的期望，或者未给予指点与协助，那么员工就会在不清楚本人定位、不清楚努力方向、不明白实践情况的混沌情境中变得不知所措，甚至于由于担忧存在着犯错的圈套而采取更保守的因应措施。长此以往，员工对企业就会逐渐产陌生离感，企业的运营管理者最后将很难从员工那里得

6、到真实的讯息。更糟的是，这种信息浑浊不清的环境将成为玩弄权术的小人天堂，“诚信反而成为失败与波折的致命伤。其处理的方法举例如下 支持是指有助于员工提升任务绩效所需的工具、资料、技术、作业规范、环境、规章制度、沟通与协调管道、组织构造与授权方式等。支持工程的缺乏够或不适用经常是任务绩效的大敌，也最常被拿来作为绩效不彰的借口与任务无力感的理由。“工欲善其事，必先利其器，所指的除了工具之外，更应了解为任务进展中所涉及的一切配套的资料、知识、方法、程序、应变措施等众多要素所构成的“支持系统，此系统用来协助员工在需求的时候可以获得及时的支持。举例如下二支持： 1方便公司内部连络的通讯系统如有需求，可包含

7、内部网络、 广播等等减少来回走动传送讯息，或是由于运用通讯工具 不方便而影响时效。 2计算机操作与运用的普及，减少数据处置的难度并节约时间。 3集中的办公场所的设置应是很好的方式。 4机器设备操作、消费流程、消费操作等应全面建立作业规范 与操作规程，推进操作规范化。 5整体的制度化，尤其是消费质量管理制度的建立与劳动人事 管理制度的理顺。 6明确各部门的分工之后，要坚决不移地授权，然后建立适当 的绩效目的，根据数字来管理过程与结果，再以稽核的手段 来配合即可逐渐落实各职能部门的功能，运营管理者应竭力 防止直接指挥最基层，以免破坏组织的构造与运作效能。 三鼓励：使员工情愿全力以赴地为任务绩效(更

8、重要的是为本人)而努力，让员工的潜能得到充份的发扬。众多的实际阅历都证明了适时的鼓励是报酬最高、回收最快的投资。只需程度合理而且时机适切，不论是精神上或物质上的鼓励都有神奇的效果。一群浪费的员工和一群节约的员工甚至是赚钱的员工对企业的奉献有着难以估计的差别。此外，在无关大局的小事上过度的与员工计较也绝对得不偿失，士气并不完全是可以靠物质来维系或提高的，低下的士气却必然会给企业带来相当程度的物质包含效率损失。惩罚不当的行为固然是管理所需，但往往不如鼓励来得划算，这也就是人们常说的“多鼓励、少责骂。关于鼓励机制的建立，可以思索的方向如下 1重新检核现行的奖罚规定，依现实情况的可行程度予以合理化与及

9、 时化，切莫与现实脱节，并且要力求密而不严，至少要做到“疏 而不漏。 2规划关于精神奖励的措施与方法，不怕多，只需具有鼓励与教化的效 果。 3让表现良好的员工担任更多或更难的任务义务时，要安排相应的奖励 与协助，以免呵斥“形同惩罚的反效果。 4适当地安排一些文化、体育、技艺提升或绩效的竞赛活动。 5运营管理者应多安排与员工接近与倾听员工心声的时机，使员工感受 到指点的注重与关怀。 6经过与员工的沟通以及安排各种教育培训的时机，使员工在精神以及 技艺方面得到提升，此外，对绩优员工以及资深员工应提供适当的晋 升时机。什么是绩效管理 吉伯特行为工程方式阐明的不仅仅是鼓励，更重要说到了信息与支持，这也

10、是绩效管理的实际根底。假设没有明确的价值观，没有严谨的制度与程序，鼓励也是不可以实现的。目的管理的困扰绩效考核 绩效管理从战略面看绩效管理 企业开展的过程是企业员工提升、提高的过程；是顾客、供应商互利的过程。因此，企业的战略也与此几者难以分割，而员工的生长与提高是战略目的能得以实现的前提。所以企业战略的实现还是应把重点放到企业内部员工身上来。从战略面看绩效管理生理需求衣食住平安的需求感情的需求被认可与尊重自我实现奇克果說:人不知有自我人不願有自我人不能有自我人生三大絕症與自我管理1. 習2. 知3. 願4. 能从战略面看绩效管理 主线一：企业战略目的的实现 主线二：企业人才才干志愿的提升基于平

11、衡计分卡的绩效考核妨碍企业提高与开展的重要要素传统的以财务为单一衡量目的评价企业运营财务目的“达标的假象评价体系偏重有形资产的评价与管理基于平衡计分卡的绩效考核传统绩效评价的缺陷单一的注重财务目的纵向不一致横向不一致财务类目的作为独一的考核规范财务目的只代表过去，并不代表未来销售顶峰之时往往是顾客称心度下降之际某公司个人目的、部门的目的都百分之百的完成了，然而公司的目的没有实现公司绩效管理体系与战略严重脱节处于同一层级的职能部门，比如消费副总的两项目的质量和产量都出色完成，但销售副总由于交货期延误丧失大量订单而完不成销售额的考核目的基于平衡计分卡的绩效考核财务角度内部流程角度顾客角度学习与开展

12、角度愿景与战略我们必需擅长什么我们怎样满足企业一切者顾客怎样看我们？我们能否继续提高并发明价值建立有效的绩效管理系统1、管理人员对绩效管理系统的认识不到位，不具备相关技艺难点：2、绩效管理须建立的几个配套根底，如预算管理、按业绩付酬金等。误区绩效管理处理的是绩效提升的问题。绩效考核应能正确引导员工的行为。绩效管理是一项系统的工程。绩效管理的难点其真实于信息的建立内部而对于支持，那么应将绩效管理的方法经过其它力量导入并生根。績效管理 vs. 績效考核績效管理：績效管理是對績效實現過程各要素的管理，是基於企業戰略基礎之上的一種管理活動；是通過對企業戰略的建立，目標分解，業績評價，並將績效成績用於企

13、業日常管理活動中，以激勵員工業績持續改進並最終實現組織以及目標的一种正式管理活動。績效考核：績效考核是透過一种評估方法來檢討個人在任务上的表現，以及任务進度的狀況，藉由這種評估來發掘部屬未來的升遷潛力，並據此做好員工的個人事業生涯規劃，督促部屬的自我成長，並協助提升企業經營成果。績效管理五個根本要素一、明確一致且令人鼓舞的戰略。二、進取性強而可衡量的目標。三、與目標相適應的高效組織結構。四、透明而有效的績效溝通，績效評價與反饋。五、迅速而廣泛的績效成績應用。績效管理的六大意義一、將員工的任务目標同企業的戰略目標聯系在一同，在戰略的基礎之上建立科學合理的企業目標，通過層層分解，构成員工的任务目標

14、。這就是保證了員工任务目標與組織目標的一致性，從而也確保了員工任务目標和企業戰略目標的同步達成。二、績效管理促使管理者對員工進行指導，培養和激勵，以提高員工的任务才干和專業程度。三、通過績效管理，發現員工之間的差距，找出員工任务中存在的問題，從而使員工揚長避短，在任务中不斷進步。績效管理的六大意義四、通過績效管理，持續改進任务績效。五、通過績效管理，促使各級管理者之間，管理者和員工之間進行溝通，增進企業的凝聚力。六、績效管理可以使各級管理者合理分配部門任务，確保員工在明晰的目標指導下任务。 所謂考核是指對一件事依據某些標準進行評價，而績效考核在於衡量效率與效果指標的達成程度指標涵蓋：利潤、市場

15、、顧客、業務、服務、人力資源、資金、成長、管理，甚至社會責任等正解 績效考核的意義绩效管理的内容1、绩效管理的根底目的管理与任务分析2、关键绩效目的的设定3、绩效方案4、绩效实施与管理5、绩效考核6、绩效反响面谈7、绩效评价结果的运用戰略基礎之上的績效目標組織的任何目標都是根據戰略來設計的，都是為達成和實現戰略服務的，從某種程度上來講，目標是戰略的量化過程。傳統的績效管理戰略基礎的績效管理進行目標設計時，往往忽略了企業戰略，這很容易導致目標和戰略的不協調，甚至嚴重偏向和背離。企業必須建立明晰的戰略，在戰略的基礎之上進行目標的設計，而目標有：1.必須達成目標2.期望達成目標K.P.I + C.P

16、.I省思 績效考核的意義做為員工調整薪資，核發獎金，決定升遷嗎？做為安排訓練的依據嗎？ 積極意義 消极意義 員工發展 論功行賞？績效考核應公開？缘由？意義在那？績效考核應严密？缘由？意義在那？正解 績效考核的意義效 率 是以產出與投入的比率來Efficiency 是指努力的以正確的方法來做事 Do the things right效 果 是指達成組織整體的目標Effectiveness 是指做正確的事 Do the right things 績效考核的目的 績效考核的主要目的是檢討個人在任务上的表現，以及任务進展的狀況，藉由評估來發掘部屬未來的升遷潛力，並據此做好員工的個人事業職涯規劃，因此，

17、績效考核是一種系統性的方法，要获得、分析和記錄個人任务表現的資訊，透過這個做法，把主管可以透過考核來改善部屬的績效，並為部屬規劃事業生涯，督促部屬的自我成長，並協助提升企業經營成果。績效考核的目的 身為一個主管，在對員工的績效考核時，其主要目的有：一、獎懲做為提供薪資及升遷的資料二、提供獎金發放的依據三、改善與培育改善員工任务績效四、發掘及培養人才潛力評估型 績效評估型 獎賞評估型績效考核三大類型獎懲改善與培育 績效評估的目的 1.做為升遷、調職及革職之人事決策2.做為指出某位員工必須或有無加以訓練之必要及主題3.做為評鑑訓練計劃的效果4.做為提供回饋給員工，使他們瞭解組織對他們的評價5.做為

18、分配獎賞的依據 其中1.2.3.的功能與人事管理有關 其中4.5.的功能與組織行為有關 即期望方式個人的努力個人的表現組織的酬償個人的目標 績效評估的目的 績效考核的方法績效考核的進化：人事考核績效考核 對人：就是對於員工的任务態 度、才干和知識三大方面來進行考核 對事：就是對於員工過去一段期間來的任务成果進行考核 目標管理對事的考核進化績效考核的方法 績效評估的方法 1.書面評語即只需在白紙上寫下員工的長處短處 過去的績效潛力改進的建議 此為最簡單的評估方法，但是評估的結果往往決定於評分人的筆下功夫，能不能充分表達員工真實的任务情形。2.特殊事蹟即評分人把留意力放在員工有那些特別好與特別不好

19、的任务行為或表現上。3.評估量表這是最古老而且最流行的評估技術。這種量表列有各種考核項目，如任务的品質、任务數量、專業知識、协作、忠誠、出勤狀況、誠實、創意等，評分人按照這些考核項目，以遞增的尺度來逐一評分，通常都會採用以五分為滿分的尺度。其流行缘由：能夠節省時間 可供計量分析和比較。 績效評估的方法 4.加註行為評估量表在近幾年來，這個技術很遭到留意，是普通的評估量表和特殊事蹟法兩種技術的混合。評分人也同樣按照考核項目來逐一評估，但是尺度卻是以任务行為的實例來描画，而不是普通性的特征描画。 如參與、規劃、執行、解決問題、完成命令以及緊急狀況的處理等。5.多人比較法是一種相對評估法，而非絕對的

20、評估法，最常見的三種方法是：分群排序法個別排序法配對比較法。普通常用在學生身上。 績效評估的方法 績效考核之考評法 傳統一、績效呎度考評法或表格評分法如考核表A表、B表 甚至有些公司採取門戶開放政策設置人評會 普通區分為主管非主管、事業人員普通人員、現場人員非現場人員，可不用就各功能性部門設計不同評分表，只需增刪項目比重不同 二、交互排名考評法如考評表C表三、實績記錄考評法或重要事件列舉法如考評表D表 接近目標管理法但能够避重就輕績效考核之考評法 傳統四、三百六十度評估法上司評估同儕評估自我評估下屬評估顧客評估五、常態分配，偏態分配，半強制分配 績效評估的潛在問題 一、單一評估準則員工的任务通

21、常是由許多任務組成的，例如飛機上空中小姐的任务包括：向旅客表示歡迎、巡視旅客能否舒適、服務餐點以及提示旅客留意平安等。假设這種任务的績效評鑑只用單一準則例如說：服務一百名旅客進用餐點所花的時間，那麼所評鑑的只是部份任务的績效，不免有失偏頗，更重要的是容易導致扭曲。二、寬容誤差每個評估者都有本人的一套價值體系來做為評估的標準。因此，往往有些人傾向於分數打得很高，而另有些人傾向於分數打得很低，這兩種情形都會使員工的績效評估失真及不公平。三、月暈誤差月暈效果是指評估者對員工的評估，會遭到該員工其他特徵的影響。例如，某位員工假设具有容易讓人信賴的特質，那麼能够在評估其績效時，可有偏好與誤差。 績效評估的潛在問題 四、類己誤差當評估者把留意力特別放在本人所具有的特質上時，對別人所做的評價，能够會存在著類己誤差。五、區別力不夠有一個研讨指出評估者可分成兩類：1.會盡量运用一切尺度的高區別力2.只运用有限尺度的低區別力這種現象往往使員工的考績沒有顯著的差別。 績效評估的潛在問題 六、迫使資訊迎合非績效準則假设評估者認為考績不應該根據績效而根據某一些特定條件時，