人力资源案例一

1、2104人力资源案例一绪论会元公司的人力资源外包会元公司，成立于1995年2月，是中国较早成立的专业人才公司。经过十年的时间，会元不 断发展创新，迄今为止举办各种大型招聘会800多届。近年来，会元通过资本收购不断扩大市场规 模，目前旗下已拥有四家人才市场，为数百万人提供人才服务，会元已经成为“中国最大的民营人 才市潮。会元有其专业的人才服务网站，创建于1999年9月，是中国最早成立的人才网站之一。 网站致力于为企业和求职者个人提供网上网下相结合的求职、招聘、培训、猎头、资讯等HR解决 方案。六年的运营发展，已经成为国内顶尖的人才网站，影响辐射全国。迄今为止，网站注册企业 用户50万家，注册人才

2、简历150多万份，日访问IP逾10万，页面日访问量120万，系统可同时 支持100000人在线，每天新鲜职位达10万个，每年服务超过20万的企业会员，为企业和人才构 建了强大的招聘平台。随着公司业务与规模的不断扩大，公司人力资源管理面临的挑战与压力也越来越大。各业务部 门总是抱怨人手不够，同时部分员工抱怨工作饱和度不够，薪资偏低，年终奖金分配不合理，随意 性太大，公司经营者没有办法了解到人均产值，也很难考察到每个人是否尽力工作了。各业务部门 经常大规模招聘，但是看不到业绩的大幅上升。尤其明显的一个现象是：与公司一起成长起来的“打 江山”的大量老员工，常常以功臣自居，人浮于事、效率低下的现象慢慢

3、浮出水面，这也是许多民 营企业在发展过程中常常面临的问题。问题出现了，公司管理层经过认真分析，认为这种现象源于 长期以来公司没有一套合理的绩效考核体系，薪资不能很好地与绩效挂钩，最终导致了这种现象的 出现。会元公司的优势在于整合“网络+传统招聘会+移动通信+平面媒体”等多种媒介资源，全力打 造求职招聘互动的交流平台，为企业招聘与人才求职提供更多的解决之道。公司管理层经过分析认 为，设计绩效考核体系不是自己的优势，自己设计成本高，决定实行外包。在明确HR外包的项目后，接下来的工作就是选择合适的外包服务商。会元公司首先收集了若 干家HR外包服务商的信息，包括公司历史、成功实践、长期合作伙伴等。结合

4、自己要外包的HR项 目，终点圈定了3家外包服务商。之后通过各种渠道（例如：通过工商局查询企业是否有不良的记 录，对公司服务客户的电话拜访，实地拜访外包商等）对有意向的外包商的资信状况与服务能力进 行详实的调查。综合考虑各种因素后，通过对圈定公司的综合打分，会元认为把此项目外包给A公 司性价比最高。A公司，专注于为中小企业服务，比较了解民营企业的弊病，且有多次成功案例， 业内口碑不错，最主要的是A公司自己在发展的过程中，曾出现过与会元公司相似的现象，且经营 模式相似，只是经营业务领域不同。决策做出后，A公司工作人员进驻会元，针对各类岗位有代表性地进行信息的收集。一个月后， 通过实地观察、访谈等手

5、段，A公司制定出了会元各岗位的职位说明书，并在此基础上设计了会元 公司的绩效考核体系。按照会元公司管理的计划，新的考核体系的出台，将意味着员工的薪资、奖 励以及年终奖等将与考核结果挂钩。结果，A公司设计的绩效考核体系遭到了会元公司许多员工的反对，尤其是老员工的极大不满。 不满主要来自两个方面，一是他们不认可A公司收集到信息的真实性、准确性和全面性；二是新的 考核体系是对公司许多原有制度的破坏与否定，他们难以接受。之后，A公司对会元公司进行了第 二轮的信息收集与职位描述，在此过程中，重点加强了与不满员工的沟通，了解他们的心声，从老 员工的利益出发向他们解释新的考核体系的出发点、依据、优势等，让他

6、们了解到绩效考核不是减 工资，而是拿出更合适的工资，薪资计算方法透明化，尤其在业务部门，大家可以算到自己这个月 拿多少钱，别人比自己多多少，少多少，为什么会出现这种差异。通过沟通，使老员工认识到新的 考核体系不是对他们原有利益的损害，因为外包服务商作为企业管理层与员工之外的第三方，他们 的话更能使得员工信服。新的绩效考核体系制定完成了，由于在绩效考核的过程，涉及企业内部的 许多商业信息与个人业绩的数据，所以绩效考核的具体实施经会元公司研究决定仍由自己来做。新的绩效体系运作以来，公司人浮于事的现象极大地减少了，制度的约束与激励作用是明显的， 公司的办事效率较过去有了很大程度的提高，特别是老员工开

7、始为适应新的业务要求，开始了积极 主动的学习。同时也有一小部分不能适应的员工选择了离开公司，一定程度上，正好为公司实现了 减员计划。经历了新的变革后，会元公司在稳步中继续前进。问题1：会元公司是在什么情况下决定人力资源外包的？其在人力资源外包过程中又是如何规 避外包风险的？问题2：你认为应当从哪几个方面来减少人力资源外包中的风险问题？人力资源战略与规划案例一：伍德公司的人力资源规划预测伍德公司创建于1921年，是目前世界上10大化学工程公司之一。伍德公司的工程设计部门有 职工2100余人，承包炼油化肥等多方面的化学工程建设。它曾为50余个国家进行过各种化工装置 的建设，年营业额达35亿美元。伍

8、德公司当前的人力资源需求预测情况化工工程是一个技术含量较高的行业，保持稳定的高素质人力资源存量对公司是至关重要的， 因此，人力资源需求预测是该公司人事部的重要工作内容，其中最重要的是关于高等技术教育或大 学程度员工的需求预测。预测涉及该公司的各个部门，如开发部、机械化部、生产部等。伍德公司人事部每年送交各业务部门经理一份意见征询清单。征询的问题涉及有关今后4年的 生产规模、技术和组织的各种变化（如集中化/分散化，制造或购买等各种决策）及业务的预期发展， 并要求业务经理们将上述问题的答案转化为本部门各类职务的人力需求量预测。此外，提出的问题中，还涉及该部门现任职能人员的实际情况和职位空缺数等等。

9、这一工作已 经进行了多年，目的在于了解人力供需之间可能出现的差距。基于这一调研结果做出的决策，会涉 及到各部门之间人员的转移、必要的人员补充、晋级或培训等措施。对于任职资格水平较低的职位，人力资源部认为不需要进行细致的人力需求预测，因为劳动市 场上相应的供给很充足，可以根据需要随时补充，且职业历程短，流动率高，供需间的匹配比较容 易。人力资源主管赫内斯认为，在人力资源供求预测工作中，如果让更多的管理人员参与意见沟通， 可使预测工作进行得更好。他还认为，要想使人力资源规划工作得到改善，必须努力确定工作负荷 与人员需要量之间的关系。问题1：案例中涉及人力资源规划的哪些内容？其作用各是什么？问题2：

10、针对伍德公司的情况，适合采用哪些具体的人力资源供需预测方法？问题3：为了确定工作负荷与人员需求量之间的关系，最好应用哪一种方法？为什么？问题4：公司在制定人力资源规划时区别对待不同层次员工的做法是否可取?为什么？案例二：五金制品公司的人力资源规划冯如生几天前才调到五金制品公司的人力资源部当助理，就接受了一项紧迫的任务，要求他在 10天内提交一份本公司5年的人力资源规划。虽然老冯从事人力资源管理工作已经多年，但面对桌 上那一大堆文件、报表，不免一筹莫展。经过几天的整理和苦思，他觉得要编制好这个规划，必须 考虑下列各项关键因素：首先是本公司现状。它共有生产与维修工人825人，行政和文秘性白领职员1

11、43人，基层与中 层管理干部79人，工作技术人员38人，销售员23人。其次，据统计，近五年来职工的平均离职 率为4%，没理由预计会有什么改变。不过，不同类别的职工的离职率并不一样，生产工人离职率高 达8%，而技术人员和管理干部则只有3%。再者，按照既定的扩产计划，白领职员和销售员要新增 10%-15%，工程技术人员要增5%-6%，中、基层干部不增也不减，而生产与维修的蓝领工人要增加 5%。有一点特殊情况要考虑：最近本地政府颁布了一项政策，要求当地企业招收新职工时，要优先 照顾妇女和下岗职工。本公司一直未曾有意排斥妇女或下岗职工，只要他们来申请，就会按同一种 标准进行选拔，并无歧视，但也未予特殊

12、照顾。如今的事实却是，销售员除一人是女的外全是男的； 中、基层管理干部除两人是妇女外，其余也都是男的；工程师里只有三个是妇女；蓝领工人中约有 11%妇女或下岗职工，而且都集中在最低层的劳动岗位上。冯如生还有5天就得交出计划，其中包括各类干部和职工的人数、从外界招收的各类人员的人 数以及如何贯彻市政府关于照顾妇女与下岗人员政策的计划。此外，五金制品公司刚开发出几种有 吸引力的新产品，所以预计公司销售额五年内会翻一番，冯如生还得提出一项应变计划以备应付这 类快速增长。问题1：老冯在编制人力资源规划时要考虑哪些情况和因素？问题2：他该制订一项什么样的招工方案？问题3：在预测公司人力资源需求时，他能采

13、用哪些技术？工作分析案例一：工作职责存在的分歧在车间工作中，一个机床操作工把大量的液体洒在他所使用的机床周围的地板上。车间主任叫 机床操作工把洒掉的液体清扫干净，操作工拒绝执行，理由是工作说明书里并没有包括清扫的条文。 车间主任顾不上去查工作说明书上的原文，就找来一名服务工来做清扫工作。但服务工同样拒绝， 他的理由是工作说明书里没有包括这一类工作。车间主任威胁说要把他解雇，因为这个服务工是分 配到车间来做杂务的临时工。服务工勉强同意，但是干完之后即向公司投诉。相关人员看了投诉后，审阅了这三类人员的工作说明书：机床操作工、服务工和勤杂工。机床 操作工的工作说明书规定，操作工有责任保持机床的清洁，

14、使之处于可操作状态，但并未提及清扫 地板。服务工的工作说明书规定，服务工有责任以各种方式协助操作工，如领取原料和工具，随叫 随到，即时服务，但也没有包括清扫工作。勤杂工的工作说明书中确实包含了各种形式的清扫，但 是他的工作时间是从正常工人下班后开始。问题1：对于服务工的投诉，你认为该如何解决？问题2：如何防止类似意见分歧的重复发生？问题3：你认为该公司在管理上有何需改进之处？案例二：HI公司的工作分析赵珍大学刚毕业就顺利进入了皿信息服务公司。赵珍学的是国际企业管理专业，因此公司将 她安排在人力资源部工作。在应聘和面谈过程中，她了解到这是一家中外合资企业，主要的经营业 务是为企业和个人提供软件和

15、硬件。公司自1994年创办以来，发展迅速，通过灵活的经济手段、 高质量的产品、优良的售后服务，在信息激烈的竞争中保持了领先地位。HI管理层深知，作为一个 知识密集型的企业，公司的发展将主要依赖于它所拥有的人力资源，企业间的竞争实质是对于高质 量人力资源的竞争。因此，HI非常注重通过提高员工的工作满意度来留住他们。至今为止，它的人 员流动率接近于行业的平均水平。赵珍对自己能进入这样一个充满活力的公司暗自高兴。但是在听了人力资源部张经理的一番谈话后，赵珍原来乐观的想法改变了。张经理告诉她，尽 管从表面上看，HI有骄人的经营业绩和良好的发展势头，但是事实上公司内部的管理制度有很多不 完善的地方，这些

16、方面将严重阻碍HI的进一步发展。张经理举例说，作为人力资源管理基础工作 之一的工作分析，在HI就没有得到很到的贯彻落实，随着公司规模的扩大，新的工作不断增加， 但是相应的工作描述和工作规范却没有制定，原有的一些工作描述和工作规范的内容也与实际情况 不完全匹配了。张经理交给赵珍一份旧的工作说明书（见下表所示）。造成这种状况的原因在于， 初创时期HI的员工较少，公司内部的局域网可以使上下级之间和同事之间非常通畅的沟通，相对 平坦的组织结构也使公司各个层次的员工很容易接近。同部门的工作经常由员工们共同协力完成， 职位在HI被定义成是员工之间关于特定技术、专业能力和兴趣的竞赛。有超常能力和成就的员工

17、常被录用，接着很快获得晋升。正因为如此，HI并不注重为每个工作制定的工作说明书，因为从某 种意义上来说，这只是一纸空文。一个旧的助理程序员工作说明书职位助理程序员基本目的在项目经理的监督下进行编码、测试、调试程序具体任务根据总体的程序设计，编码、测试、调试程序，开发程序的文件资料。在 使用系统时培训用户，为用户提供帮助，按要求向管理者汇报服务管理信息。任职资格至少：在相关领域里具有学士学位或相当的经验和知识；具有FORTRAN （公 式翻译器）语言编程知识；在经营和财务应用方面具有较好的工作知识。希望：具有在分时环境下计算机编程经验；在COBOL、PLI或者装配语言 方面受到培训或教育。但是这

18、种忽视工作分析的做法，随着HI的规模日益扩大，显示出越来越多的对人力资源管理 工作的负面影响。张经理坦率的告诉赵珍，在HI，人力资源部被认为是一个低效率的团队。比如说 本来通过绩效评估，发现员工绩效不符合标准的原因，并安排各种培训和锻炼机会以提高这部分员 工的技能，增强他们的信心，这应该是人力资源部门的职责。但是由于缺乏准确的工作说明书，人 力资源部门就没有确切的标准来衡量员工的工作绩效，因而也无从发现员工究竟哪些方面需要改进 和提高，更别提为员工制定适宜的培训计划了。因此在HI，没有部门认为人力资源部的员工有这方 面的能力和经验。另外，公司主要的奖励系统也似乎和人力资源部没有太大关系，甚至公司的年度 职工表彰会也被认为是来自外方总经理的奖赏而与人力资源部无关。而按惯例，员工的薪酬奖励计 划应